1、践行中的社会企业： 在悖论中探索前行 2020德勤全球人力资本趋势报告 德勤人力资本专家通过研究、分析及行业洞见，帮助企业对人力资源、人才、领导力、组 织及变革等领域进行设计并协助贯彻实施，最终通过优化人员绩效提升企业经营业绩。更 多内容访问D “人力资本”部分。 1 2020德勤全球人力资本趋势报告 目录 序章：十年回顾我们如何一路走来？ 2 引言 践行中的社会企业：在悖论中探索前行 8 归属感：从舒适感到联接感再到贡献感 21 幸福感：围绕员工幸福感设计工作 29 多代职场：从千禧世代到多世代员工 37 超级团队：让人工智能融入团队 45 知识管理：为互联世界创造可能 53 超越技能：投资
2、弹复力应对未知未来 61 薪酬谜局：契约中的人性化原则 69 用工战略：迎接未来的新问题 75 道德与未来工作：“正确地做”与“做正确的” 83 致人力资源同仁们的一封信：拓宽视角与影响力 91 关于作者 96 鸣谢 98 联系方式 99 2 序章 十年回顾我们如何一路走来？ 从人和商业的视角来看，过去的十年是充满巨变的十年，且未来 还将迎来更多挑战。 当 今世界与 2011 年我们第一次发布全球 人力资本趋势报告时相比已截然不同。 过去十年发生了翻天覆地的变化， “新事 物”的发展速度只能用指数级来形容。科技以十 年前难以想象的速度侵入到工作环境中。劳动 力市场的人口结构发生了很大变化：如今
3、的劳动 力市场包含了五个代际的员工，许多发达经济体 中的适龄劳动力人口正在减少，且对各行各业劳 动者们的薪酬待遇公平性的关注度正在提升 1。 随着劳动力市场的演进，员工的对组织的期待 也在变化，他们呼吁组织能够采取更多措施帮助 个人提升生活质量、解决社会问题、减少技术带 来的非预期影响并以公正且道德的方式行事。 在这些重要变化之中，我们每年的全球人力 资本趋势报告为读者提供了解每一个历史性时 刻的机会，从人和企业的双重视角，观察当时 的经济、文化和技术前景。在进入 2020 年报告 之前，我们先来回顾过去十年中哪些驱动因素塑 造了如今的工作环境。 十年早期：从经济衰退的阴影中 崛起 2011
4、年，当我们撰写第一份报告时，世界正开 始从 20072009 年的经济衰退中恢复稳定。在 经历低迷之后，全球金融市场逐渐显示复苏的 迹象，2011 年中期，标准普尔 500 指数（S Tim Dixon, “Heres how we solve the global crisis of tribalism and democratic decay,” World Economic Forum, January 9, 2019. 4. Ibid. 5. Beth Mirza, “Political discord is disrupting the workplace,” SHRM, Novem
5、ber 5, 2019. 6. Hailley Griffs, “State of remote work 2018 report: What its like to be a remote worker in 2018,” Buffer, accessed March 20, 2020. 7. Global Workplace Analytics, “Telecommuting statistics,” accessed March 20, 2020. 8. Vicki Robin and Joe Dominguez, “Humans once worked just 3 hours a d
6、ay. Now were always working, but why?,” Big Think, April 6, 2018. 9. United States Bureau of Labor Statistics, “American Time Use Survey (ATUS),” accessed October 31, 2018. 10. Derek Thompson, “Workism is making Americans miserable,” Atlantic, February 24, 2019. 11. Juliet Bourke and Bernadette Dill
7、on, “The diversity and inclusion revolution: Eight powerful truths,” Deloitte Review 22, January 22, 2018. 12. Unilever, “Unilevers purpose-led brands outperform,” press release, June 11, 2019. 13. Observations by Deloitte professionals interacting with Alibaba. 14. David Brown “As one: Better colla
8、boration where it counts the most,” Deloitte Review 12, January 31, 2013. 15. John Hagel et al., Beyond process: How to get better, faster as “exceptions” become the rule, Deloitte Insights, November 13, 2017. 16. Conversations with company executives by colleagues of the authors. 17. Conversations
9、with Horizon Therapeutics executives by colleagues of the authors; Caitlin Gray, “How to build psychological safety as a leader: An interview with a global leader from Korea,” Deloitte, October 16, 2019. 18. Horizon Therapeutics, “Horizon Pharma plc named one of the 2019 best workplaces in health ca
10、re and biopharma by FORTUNE and Great Place to Work,” press release, April 11, 2019. 19. Conversations with Horizon Therapeutics executives by colleagues of the authors. 20. Conversations with NASA leaders by colleagues of the authors. 21. Ibid. 注释 作者在此感谢 Juliet Bourke、Christina Brodzik、Terri Cooper
11、、Devon Dickau 和 Amir Rahnema 对本章做出的贡献。 致谢 践行中的社会企业：在悖论中探索前行 践行中的社会企业：在悖论中探索前行 29 今 年的全球人力资本趋势调研显示，80% 的受访者认为，员工幸福感是企业成功 的一个重要或非常重要的优先事项，使 其成为今年重要性排名第一的趋势。显然，世界 各地的组织都注意到了这一点。2019 年，美国 大型雇主在员工幸福感项目上平均支出 360 万 美元，平均为每个员工支付 762 美元。 1 全球企 业福利市场的年复合增长率提升了 7%，并且很 可能会持续增长，预计将从 2018 年的 536 亿美 元增长至 2026 年的 9
12、07 亿美元。 2 在员工幸福感方面的投资有其充分的理由。95% 的人力资源主管都认为工作倦怠影响员工保留， 3 Limeade 和 Quantum Workplace 的一项研究发 现，幸福感较高的员工在工作中更加敬业，更 享受工作，也更倾向于推荐自己的组织。 4 在我 们今年的调研中，94% 的受访者认同幸福感在一 定程度上推动了组织绩效发展。 然而，深度研究我们的调研结果就会发现，员工 幸福感方面的投资回报率（ROI）可能没有想象 中那么高。61% 的受访者表示，他们的组织根 本没有衡量员工幸福感对组织绩效的影响，而 另外那些已经衡量了幸福感对绩效的影响的组 织的受访者大多认为，这种影响
13、主要体现在员 工体验的改善（图 1） 。只有不到一半的人认为， 他们的员工幸福感策略正在对其业务产出发挥 积极的影响，比如组织的客户体验、财务产出、 声誉、创新和适应性。 为什么投资回报率会有这样的差距？我们首先 需要明白，有效地提高员工幸福感并不是一项 简单的任务。当今的员工幸福感策略起源于 19 世纪建立的职业健康项目计划，旨在为职场安 全提供保障，此后渐渐演变为一系列围绕员工身 体健康、财务状况、甚至情绪健康的项目计划。 好消息是， 我们的调研对象已经认识到这一转变， 大多数受访者表示，他们的员工幸福感策略基本 覆盖了员工的身体、心理和财务健康（图 2） 。 幸福感 围绕员工幸福感设计工
14、作 准备度差距 在今年的各项趋势中，幸福感是重要性和 准备度之间差距最大的一项，80% 的组织 认为员工幸福感对他们在未来 1218 个月 内获得成功是很重要或非常重要的，但只有 12% 的组织表示他们已经为解决这个问题做 足充分的准备。 员工幸福感被视为组织的头等大事，主要基于人们普遍认为它能提升组织绩效。 然而，许多组织错失了通过员工幸福感最大化驱动组织绩效的机会：把员工幸福 感融入工作设计本身。在工作中建立幸福感，需要组织不仅关注个人幸福感方面 的措施，还要延伸至关注更广泛的团队及整个组织的幸福感。通过这种方式，组 织可以重新构建工作，使员工不仅仅能处于最佳的工作状态，也能达成最佳的工
15、作表现，加强员工福利与组织产出之间的联系，培育更强的组织归属感。 2020德勤全球人力资本趋势报告 30 但是，现代职业兴起以及职场压力等现象地不断 加剧向我们提出了一个问题：雇主是否应该为员 工做得更多呢？一项针对美国和英国员工的研究 发现，94% 的感受到职场压力，其中三分之一 的人认为的他们的压力水平高或者极高。 5 54% 的员工表示，他们的家庭生活至少每周一次会 受到工作带来的负面影响，同时超过 50% 的人 表示睡眠不足。 6 这种职场压力也会影响劳工的 身体健康，因此世界卫生组织（World health Organization）将“职场压力长期无法得到有效 排解引起的”职业倦
16、怠（burnout）归类为可被 诊断的健康问题。 7 考虑到组织在这方面已经进行了一定程度的投 资，且 96% 的受访者认同员工幸福感是一项组 织责任，很显然员工幸福感已经成为一个需要 获得更多关注的领域。问题在于：组织未来应 做些什么？ 2020 展望 与前几年全球人力资本趋势不同，今年，有两大 趋势上升到了最重要的位置，且他们的重要程 度得分几乎相同：幸福感和归属感。我们认为， 这两个话题之所以能登上榜首，是因为它们指 出了许多组织在当前这个社会企业的时代所面 临的真正挑战：如何将这些非常个性化的认知 转化成为共识，使其突破个人的范畴而在组织 形成更广泛影响。 信息来源： 德勤2020全球
17、人力资本趋势调研 图 1 与其他方面的业务成果相比，员工幸福感更能推动工作体验的改善 员工幸福感（Well-being）策略将在以下哪些方面做出积极影响？请选择所有适用项。 工作体验 市场声誉 顾客体验 财务收益 创新以及适应性 62% 34% 42% 40% 38% 践行中的社会企业：在悖论中探索前行 31 信息来源： 德勤2020全球人力资本趋势调研 图 2 大多数受访者表示员工幸福感策略涵盖较广的范围 以下哪项描述与您所在组织的员工幸福感 （Well-being） 策略最相符？ 我们的员工幸福感 （Well-being） 策略涵盖了方方面面， 并且融入到我们对工作和员工体验的设计中，以体
18、现工作使命和意义 我们的员工幸福感 （Well-being） 策略聚焦员工的身体、心理和财务健康 我们的员工幸福感 （Well-being） 策略聚焦员工的身体健康 我们的员工幸福感 （Well-being） 策略聚焦职场安全风险管理 我们没有员工幸福感 （Well-being） 策略 21% 17% 34% 13% 15% 员工幸福感在全球人力资本趋势中的历年发展 近十年来人们从对员工超负荷工作的担忧已逐渐演变成为一场关于组织角色的复杂的讨论，探讨组织 的作用不应该仅仅是提升员工幸福感，还应该通过将员工幸福感融入工作设计中从而优化组织绩效表 现。2014 年，我们在“不堪重负的员工”一章中，
19、探讨了在永不掉线的工作环境下，如何通过简化 工作来提高员工满意度、团队合作和生产效率。到 2018 年，我们看到了数字化福利市场的爆炸式增 长，2016 年至 2018 年间， 8 在这一方面的风险投资总额超过 20 亿美元。我们在“福利：既是一种策 略，也是一种责任”一章中，探讨了如何将幸福感延伸成为一系列旨在保障员工健康、社会福利和精 神福利的项目，这表明人们越来越认识到幸福是组织绩效的重要驱动力。同年， “超连通的工作场所” 一文开始探索工作与幸福感之间的密切联系，包括管理层考虑到其组织内部文化和沟通速率可能受到 的影响，决定可能不再使用某些数字化工具。今年，我们将讨论在工作中建立员工幸
20、福感，这不仅会 提高生产效率和组织绩效方面的获益，同时也可以推动构建有意义的工作（正如我们去年在“从员工 体验到人文体验”一章中呼吁的） ，以及强化个人与组织之间的关系。 在我们关于归属感的一章中我们提到，调研发 现组织需要从三个层面培养归属感：舒适感，让 员工感到受到尊重和公平对待；联系感，让员工 与同事和团队建立牢固的关系；贡献感，让员工 看到自己对组织目标的贡献被认可。我们认为可 以通过类似的视角来看待员工幸福感。尽管舒 适感可以通过关注职场健康和安全来实现，而 工作环境中的联系感可以通过在工作中关注生活 而建立， 但贡献感的问题仍然没有得到整体解决。 这是因为员工幸福感项目通常关注于员
21、工在工 作的时候的状态（individual at work） ，而不是 员工如何与工作共处（individual in work） 。为 了能够创造贡献感并将其转化为组织绩效，组织 需要将他们的关注点从与工作相关的幸福感项 目扩展到将幸福感融入工作设计本身。 围绕员工幸福感重新设计工作可以产生令人意 想不到的结果。微软日本（Microsoft Japan） 就是一个早期的例子，该公司尝试将每周工作 时间从 5 天减少到 4 天，其结果令大部分人都 感到意外，员工幸福感和生产效率并没有因此 降低。除了缩短每周工作时间，微软日本还在 某些方面改变了员工工作方式：要求员工使用 数字聊天工具而非传统
22、电子邮件，并将会议时 间限制为 30 分钟且至多 5 人参加。 9 2020德勤全球人力资本趋势报告 32 信息来源： 德勤2020全球人力资本趋势调研 图 3 组织通过多种方式围绕员工幸福感重新设计工作 您如何重新设计工作以促进组织中的员工幸福感（Well-being）提升？请选择所有适用项。 给与员工更多工作自主权 利用技术促进更多联系与合作 提高工作灵活性和/或工作计划的可预见性 提供更多远程工作机会 在日常工作中引入健康理念 重新设计工作空间（例如：站立式办公桌） 提供兼职和零工机会 没有重新设计工作 45% 41% 39% 38% 38% 33% 16% 14% 日本微软（Micro
23、soft Japan）实施的变革，只是 组织为员工幸福感而进行工作设计的众多方式 之一。我们的研究表明，通过对工作方式、时间、 地点以及人员的精心调整，可以更好地营造员工 幸福感。这可能意味着构建一种工作模式，使业 绩表现不依赖于任何一个个体，创造条件让所有 员工和领导者的休假更加有意义。这可能意味着 赋予员工更多的对于工作时间和地点的自主权， 以便他们能在自己觉得最有效率的时间和地点工 作。这也意味着，在压力来临（包括身体压力 和精神压力） 可能影响个人或团队绩效的情况下， 可以给予员工一些额外的人力和物质资源。 我们的调研显示，组织目前尝试了多种不同的 方式来提升员工幸福感的重要性（图 3
24、） 。但是， 尽管有这些选项，却很少有组织认识到或采取行 动将员工幸福感纳入作为整体战略的一部分。今 年有 79% 的受访者报告称，他们所在组织的战 略并没有明确地寻求将员工幸福感融入到工作 设计中这说明他们错失了一个巨大的机会。 为了将员工幸福感融入到工作设计中，我们认为 有三个关键步骤。首先，组织需要让具备能力 能够影响工作设计的团队来主导员工福利计划； 其次，组织可以从现有的机构和人力资源数据着 手，花时间了解员工对于幸福感的诉求；再次， 组织应该制定流程机制让员工参与到工作设计 的讨论中认识到员工在设计过程中参与的越 多，所做的改变产生积极的、持久的影响的可能 性就越大。 关于员工幸福
25、感的主导者，我们的调研收到了 各种不同的答案（图 4） 。虽然人力资源部是最 常被提到的主导单位，但各个组织也表示了员工 幸福感项目也会由一线的经理， 职能部门负责人， 甚至有时是组织最高领导层主导。尽管没有”放 之四海皆准的方法”来确定主导者，我们的调 研结果显示，由人力资源部门主导员工幸福感 是比较稳妥的办法：当我们在查看员工幸福感 越来越成熟的组织时，我们发现拥有最成熟员工 幸福感策略的项目主导者是人力资源部。 10 无论 践行中的社会企业：在悖论中探索前行 33 信息来源： 德勤2020全球人力资本趋势调研 图 4 人力资源部最常被认为是对员工幸福感负责的单位 在您的组织中，谁主要负责
26、推动员工幸福感的构建？ 人力资源部 一线管理者 职能部门负责人 最高领导层 个体员工 35% 11% 22% 18% 14% 是谁主导员工幸福感，重要的是其必须同样具备 工作设计的能力。正如我们在最后一章“致人力 资源部的备忘录”中所指出的我们认为，对 于“工作”的主导是人力资源扩大其影响力的一 个巨大机会，可以让人力资源的重点从注重培养 今天的人才，转变为设计明天的工作。 现如今，所有的人力资源、员工和组织的数据 都可以获取，这是一个深入了解员工与幸福感 相关的诉求的绝佳机会，并将这些诉求融入到 工作设计中。一家全球性的鞋类和服装公司正是 这样做的，在分析其全球员工敬业度调研结果 后，该公司
27、认识到员工越来越需要获得更多高 质量的休息和调养。该公司采取了相应的措施， 通过引入新的弹性休假项目，提高了员工对于工 作的自主权。该项目赋予员工自主管理其工作计 划，对企业文化产生了积极影响，改善了整个组 织的团队协作能力。 11 其他组织正在开发新的工具来收集员工幸福感 数据。梅奥诊所的研究人员使用“幸福指数” 来衡量医生、护士、医学生和其他医护人员的多 维度幸福感水平。 12 该工具用于评估压力和幸福 感的各个维度， 如职业倦怠的可能性、 工作的意义、 工作与生活的融合等，已经被超过 120000 家 医疗服务机构使用，其使组织能够基于“数据， 而不是猜测”来改善工作环境。 13 最后，
28、员工的参与是理解工作实践中哪些因素会 对员工幸福感产生最大影响的关键。在德国，工 会已经开始推广“健康圈（health circles） ”计 划，通过系统化、结构化的工作坊（Workshop） ， 让员工可以在其中讨论如何在日常工作中尽量 减少或消除健康风险以及其他压力因素。这些健 康圈已经被许多德国政府管理部门、生产制造组 织和公共机构所采用，这赋能了员工重新设计自 己的工作以最大限度地提高幸福感和绩效。 14 在 德国的一家医院系统中，员工的反馈为那些旨在 减轻常见的工作压力的关键工作变化提供了指引。 这些反馈包括日程安排优化、使沟通更清晰准 确的新系统、授权员工做出决策，以及避免由于
29、人手短缺而导致工作负荷过大的变革举措等。一 项研究发现， 这些变化不仅提高了员工工作质量， 也改善了员工身体健康状况。 15 学习案例 幼儿教育公司学习关怀集团（Learning Care Group） 是组织将员工幸福感融入工作设计当中 的一个成功示例。学习关怀集团认识到，教师 在课堂上需要处理许多棘手的状况，因此他们需 要提升教师的幸福感。 16 为此，学习关怀集团实 施了一系列改革来创造更积极的工作环境，包 括改变教室的设计布局以加强师生互动、更新 2020德勤全球人力资本趋势报告 34 课程内容、为教师提供新的资源等。学习关怀集 团还在教室中引入了新技术，其中包括 myPath 应用程
30、序，可以让教师在面对如学生争吵打闹 的行为挑战时，根据需要为教师提供资源和应 对策略。这些变革举措不仅帮助教师建立了应 对高压力状况的韧性， 而且学习关怀集团还发现， 自变革举措实施以来，学生被开除的比率变的更 低的同时教师的保留率得到了提升。 17 加速前进 由于各组织在促进员工幸福感方面都面临着巨 大压力，不难发现，许多组织都采用了大量方法 来试图做到这一点。但迄今为止，几乎所有的努 力都着眼于个体的健康和幸福，而不是通过重新 设计工作来改善整个工作群体的幸福感。将幸 福感融入工作的组织可能会发现，组织对工作 带来的负面影响的“救火式”需求减少了，可以 释放出资源投入到其他领域，以提升个人
31、和团 队对组织产出的贡献。通过这种方式，在工作中 建立幸福感的努力，可以在生产效率提升方面产 生即时的效益的同时，也在丰富工作的意义、强 化员工的韧性、以及提升组织绩效等方面的获得 持续性的红利，为长期成功创造条件。 践行中的社会企业：在悖论中探索前行 35 1. Jessica Kent, “Large employers to average $3.6M on wellness programs in 2019,” HealthPayerIntelligence, April 23, 2019. 2. Grand View Research, Corporate wellness mark
32、et size, share Ulrich J. Wilken and Gregor Breucker, Mental health in the workplace, International Labour Office Geneva, 2000. 15. Lumity, Inc., “Job design: The missing link for employee well-being,” February 11, 2019. 16. Lydia Cisaruk, “Positive behavior support app tackles the tantrum, puts help
33、 in quick reach,” press release, Learning Care Group, November 20, 2019. 17. Judy Fimiani (CHRO, Learning Care Group), interview with the authors, February 6, 2020. 注释 作者在此感谢 Hebe Boonzaaijer、Pete DeBellis、Jen Fisher、Jill Korsh 和 Sophia Savvides 对 本章做出的贡献。 致谢 2020德勤全球人力资本趋势报告 践行中的社会企业：在悖论中探索前行 37 多代
34、职场 从千禧世代到多世代员工 当前的驱动因素 多年来，许多组织一直从年龄和出生年代的视角 来审视其员工。今年，超过一半的受访者（52%） 表示， 在制定和推行劳动力计划时， 他们会在一定 程度上或很大程度上考虑代际差异。但随着劳 动力队伍变得日益复杂，代际差异可能不再是正 确的锚定点。今天，劳动力已经跨越了五代人， Z 世代也正在加入到其中。Z 世代是美国当前最 大的人口群体，数量超过 9000 万人。 1 在我们 的调研中，只有 6% 的受访者表示强烈认同他们 的领导者具备有效领导跨代际劳动力队伍的能 力。这就提出了一个问题：以世代为基础的传统 劳动力细分方法，是否应继续成为未来劳动力 策略
35、的关注重点？ 吉娜 佩尔（Gina Pell）首先提出了“多世代员工” 的概念，她认为需要突破原有的以宽泛的人口学 特征进行人群分类方式，要从更有意义的层面来 理解人们的差异。正如佩尔（Pell）所说， “多世 代员工这一概念描述了一个永远精力充沛的 群体，这一群体由各种年龄、各种立场、以及各 种类型的人组成，他们超越了诸多刻板印象，与 彼此和周围的世界建立联系。 ”这些人是“来自 各个不同年龄段，他们不断提升自己以突破发展 的瓶颈，虽然保持与世代的关联，但不被其所 处的世代所定义。 2 为什么世代对于理解劳动力队伍来说不再那么 重要了？首先一点是职业生涯变得更加动态和 复杂了，以至于年龄与职
36、业发展之间存在已久 的关联性逐渐减弱。技术和组织的快速变革意 味着员工现在必须在其整个工作生涯中进行多 次的自我重塑。同时，广义上的企业文化已经 准备度差距 70% 的组织表示，领导跨多个代际的员工对 其未来 1218 个月的成功至关重要，但只 有 10% 的组织表示，他们已经做好了应对 这一趋势的准备。 各组织很大程度上依赖于借助员工的年龄和世代来制定和区分他们的人才战略。 但如今的劳动力队伍比以往任何时候都更加复杂，因此以任何单一的人口学特征 视角来理解当下的劳动力队伍都无法充分了解这一群体。那些高瞻远瞩的组织正 在转变方法，以更好地理解劳动力队伍的态度和价值观，并且利用技术来分析和 产出更新、更准确的与员工需求和期望紧密相关的洞察。基于这些见解，组织有 机会能够设计和实施更加针对员工个性化特点的劳动力策略和计划。这种个性化 策略使员工能够在工作中发挥最大价值，并在职业生涯中获得更大的意义，
个人主页