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关于我行金融科技创新的观察与思考(上)

李静文2020-05-22 08:52 | 人气:295

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本文共12711字 | 建议阅读时间:29分钟

作者:丁琳


       本文写于17年,提出了对当时金融科技创新的若干思考,包括金融互联网场景化趋势下银行的创新动态、银行与互联网科技公司既竞争又合作的关系,以及如何实现科技创新、未来趋势、我行现状和个人建议。


       小编阅读完全文后,觉得有很多值得借鉴和学习的地方,经作者授权后,首发于微信公众号平台:小代嘚吧嘚,分享给大家,欢迎探讨!



 
什么是互联网金融  


互联网金融是指传统金融机构或互联网企业利用互联网技术以及信息通信等技术实现资金融通、支付、投资和信息中介等服务的新型金融业务模式。


在整体格局上目前可分为“金融+互联网”、以及“互联网+金融”两种模式。


“金融+互联网”即“+互联网”,是传统金融机构的互联网化业务转型;“互联网+金融”即“互联网+”,是新兴互联网企业(如BATJ)的金融化业务扩展。


美国提出了“FinTech”的概念,即“金融科技”,“FinTech”更接近于国内的“+互联网”,这是由美国的具体实际所决定的(美国的科技创新公司普遍体量较小,一般走小而专的垂直化、专业化道路,科技是为金融服务的)。


我国的阿里提出了“TechFin”的概念,即“科技金融”,“TechFin”更接近于“互联网+”,这也是由阿里的具体实际所决定的(阿里希望输出自己的科技实力,以科技来引领业务的发展)。


归根结底,不管是“+互联网”(或“FinTech”),还是“互联网+”(或“TechFin”),这二者之间的关系其实还是老生常谈的、“业务”与“科技”之间的辩证关系。


“业务”与“科技”是相辅相成、相互促进的。一方面只有当业务量足够大的时候才能够刺激科技的进步,但另一方面科技的进步又可以促进业务的增长。


现在很多银行在讨论倒底是业务主导科技?还是科技主导业务?又或者很多银行的业务部门始终在抱怨是科技拖了后腿。


但其实谁主导谁、或者谁拖了谁的后腿之类的争论就像先有鸡还是先有蛋的争论一样、是很难争出结果的。只有综合统筹考虑,才能够让业务与科技正向激励、相辅相成、相互促进,就像人的两条腿一样,一前一后不断前进。



 
银行互联网金融业务创新动态  


以银行为主、也会介绍一些保险行业的创新动态(即传统金融机构+互联网、互联网化业务转型的创新动态)。


在目前各行均以客户为中心,试图挖掘服务潜力、把服务做到极致的情况下,在讲业务创新之前,需要先说一下获客、黏客和留客。业务创新的目的就是为了获客,客户是银行的利润来源


1

获客、黏客和留客

获客:以客户为中心,围绕客户,多渠道获客。


很多银行在传统的柜面、智能终端、官网、手机银行、电话银行、客服经理等基础上,更发展了客户体验中心(将传统线下物理网点改造为客户体验中心、理财服务中心等);


直销银行更加生态化的移动APP(如包括购物、出行在内的招行掌上生活,或者如平安包括医食住行在内的各类APP等);微信银行(微信公众号、小程序)嵌入式应用(如工银小白,可嵌入不同合作伙伴的不同网页、APP、场景等);


内容营销(如广告、软文、轻松诙谐的搞笑视频、客户精准营销内容等);线上线下活动(如推荐办卡奖励积分、再如我行前不久刚刚推出的迷你马拉松等)等,以期直接获客、或以良好的口碑使客户主动发展客户。


在目前的互联网语境下,获客的含义是:将游客转化为用户、将游客/用户转化为客户。如将浏览网页、微信聊天的游客转化为注册用户(此时该用户还没有在银行办理业务。


如招行掌上生活,未办理招行卡的游客也可以注册),游客/用户再转化为客户(游客/用户与银行在长期互动之后决定办理银行业务、成为银行正式客户)。顺便说一下,有些银行(如浙江农信)是把用户做为准客户来管理的。


平安保险推出过网电移一体化营销,即多渠道互动营销。


平安集团可以从旗下银行/寿险/财险/证券或第三方等多类入口、网站/移动APP/微信小程序/电话等多个触点捕获游客/用户/客户需求,网站/移动APP/微信小程序等有针对性的主动向游客/用户/客户推送营销信息,人工售销人员也可以通过电话进行有效话术营销。


既使游客/用户/客户一时下不了购买产品的决心也没关系,网电移一体化可以与游客/用户/客户保持长期互动,在潜移默化中慢慢影响游客/用户/客户,最终将游客/用户转化为客户、或对客户进行再次营销。


个人认为该营销方式非常值得银行借鉴。


关于移动APP,现在很多银行是把它放在生态化的高度来建设的(如招行掌上生活、平安包括医食住行在内的各类APP等),这些银行希望形成一个生态闭环,让用户通过其APP就可以满足医食住行、理财、水电代缴、购物消费等方方面面的生活需求。


可以从以下两方面理解:

  1. 医食住行、理财、水电代缴、购物消费等都离不开支付;

  2. 是希望用户对其产生依赖。


做好互联网产品有六字真言,即:刚需、高频、痛点。银行支付对用户来说,既非刚需、也非高频和痛点,这就更需要我们努力发掘刚需、高频或痛点场景,将刚需、高频、痛点或直接、或间接地与银行支付相关联。


如住院、挂号、吃饭、住宿、出行等就是为了满足用户刚需或解决用户痛点问题;再如各种奖励措施:如每天走路返现一元、平安万里通消费后的通用积分,更典型如支付宝的蚂蚁森林、蚂蚁庄园、健康豆等。


这些奖励措施都是为了让用户时不时地点开APP,以保持用户高频黏性。但现在很多银行的生态化做得并不是很好,手机APP也不是那么太好用,用户也不愿意在自己手机上安装各种各样的APP。


为此,对于银行来说,还有微信公众号、微信小程序、嵌入式应用、客户体验中心、内容营销、线上线下活动等多种获客方式。


关于获客,从大的方面来讲需做好三件事:

  1. 线上线下无缝协同;

  2. 传统渠道(包括对传统渠道的互联网化改造)与新兴渠道紧密合力;

  3. 银行自身与第三方合作伙伴通力合作(发挥各自优势,形成无边界的对客服务大平台)。


关于线上线下协同,很多银行已经深刻理解其意义,做了很多布局、提出过很多口号,典型如北京银行提出的“线上线下双轮驱动”;


关于渠道合力,现在很多银行的目标都是这样的:客户(或用户)在某个渠道处理了一半的业务,换个渠道不用从头做起、而是从断点处接着做;


关于第三方合作:从大的层面来说,可以跟阿里系、腾讯系或兴业等合作;从单纯获客的层面来说,可以跟微信(微信可以提供流量入口),或理财、水电代缴、医食住行等各种服务商合作。


黏客和留客:获客之后就是黏客和留客了。


为了黏住和留住客户,很多银行以客户为中心,以场景化/生态化服务、定制化/个性化服务为总体创新举措(这两类服务可以认为是左右两个抓手),面向客户和客户关系推出了一系列具体的创新举措。


互联网时代,一切以客户心为心,但客户又是善变的。此前很多银行希望保持客户的忠诚度,但互联网时代连接便利化,流量入口虽然具有聚合垄断的特性。


但一旦有新的、更便利的入口,客户总是很容易地就会迁移过去(客户总是见异思迁的^_^),所以保持客户忠诚度已经是一个落后的观念了。


保持客户忠诚度虽然是一个落后的观念,但银行也在思考:如何尽可能地黏客、留客?


答案是客户关系管理:如果一家银行可以把客户的所有社会关系、上下游关联关系等都管理起来,形成一个一个的客户圈,则单个的客户与该行断线、脱离该行的可能性更小,除非整个客户圈子里的人都要搬走、脱离该行(就好比一个人辞职、重新找工作一样,重建社会关系、人际关系的代价比较高)。


那如何把客户的所有社会关系、上下游关联关系等都管理起来?


答案是通过客户统一视图、客户关系管理、企业现金管理、供应链金融、家庭现金管理、家庭财富管理等(稍后的具体创新举措内,会逐一介绍这些管理举措)。


获客、黏客和留客其实是三位一体的,很多举措都可以同时既获客、又黏客和留客,但正如人生不能像做菜、等所有的材料都准备好了才下锅一样,银行也不是等所有的举措都落实了才去做获客、黏客和留客的事的。


所有的银行都会规划好路线图,逐步实现场景化、生态化与定制化、个性化。


2


业务创新总体举措


  • 场景化、生态化服务

目前场景化、生态化做得比较好的有招行、平安,如招行掌上生活、平安医食住行类APP等,用户通过这些APP就可以满足各类生活需求。


具体到某个场景,如中行推出的出国留学一站式服务,在申请留学阶段、出国准备阶段、国外学习生活阶段都可以向客户推出不同的服务、满足客户不同的需求。


对于我行来说,我行是不是可以在当地推出大学新生入学一站式服务呢?向新生推荐办卡,为学生提供助学贷款,手机APP向学生推荐校园周边的各种美食、各种优惠折扣、以及信用卡、办理转账汇款的入口等。


顺便说一下,为了发掘、做好场景,场景五原力是必须要知道的。五原力即:移动设备、社交媒体、大数据、传感器、定位系统。


移动设备即如手机、PAD等在内的各种移动设备;社交媒体如微信、微博等(支付宝本来不具备社交属性,但阿里从早期的产品评价、各种聊天群,到现在手机淘宝内的淘宝头条、微淘、微宝直播,以及支付宝内模仿微信的朋友圈,阿里一直在努力地进行社交化营销);


大数据是为了洞察客户需求,以便向客户推送更加精准的营销信息;传感器如计步传感器,每走5000步或一万步就给予相应的奖励等;对于定位系统的应用如周边美食推荐、附近的银行/ATM等。


当场景足够丰富之后、就可以形成生态闭环了,用户就可以通过银行的各类触点来满足自身医食住行、理财、水电代缴、购物消费等方方面面的生活需求了。


场景化、生态化服务是面向游客、用户与客户的。如:我行开发了一款APP,游客可以用来查找附近的美食、附近的营业网点/ATM等,注册用户可以用绑定的他行卡或关联的支付宝来完成消费,客户除了查找美食以及用本行卡/他行卡/支付宝进行消费之外、还可以享有客户专属服务。


  • 定制化、个性化服务

为实现定制化、个性化服务,银行后台需进行产品工厂、客户统一视图、产品定价、利率市场化、大数据客户画像、大数据客户洞察等相关改造。


定制化、个性化实际上是产品经营模式的转变,需要从“预制产品销售”转变为“服务定制”。客户需要什么样的产品/服务,我们就在合规前提下为其提供满足其需求、或超出其预期的产品/服务。


前不久波士顿咨询在“银行业6大转型趋势”中提出了“撮合”的概念,之前XX、平安集团、海尔都提出过类似的概念。


对XX来说,“撮合”是基于连接客户而言的,XX希望建一个场景集成平台,利用大数据建立客户画像、洞察客户需求,比客户更了解客户,主动为客户找服务、为服务找客户。


这个场景集成平台可以理解为:为客户推荐合适的场景、为场景寻找合适的客户。


平安和海尔的“撮合”则站在内部客户的角度(平安集团内部有几十个独立法人,海尔有各种小微组织),希望为不同的内部客户牵线搭桥,在信息方面互通有无。


上述“撮合”其实也是个性化的一种。


游客与用户同样可以享有定制化、个性化服务。如个人在购买理财产品之前需提交一份问卷,银行在进行了风险评测之后会为其推荐适当的产品;再如X行对产品工厂的未来期望是:任何人都可以自由勾选组合产品,从而将产品的定制权真正下放到顾客手里。


3

业务创新具体举措

  • 客户统一视图

客户统一视图即客户360度全视图,该视图可360度全方位一揽子整体把握客户信息。


以我行为例,我行尚未实现360度全视图,如:客户开了哪些户、贷了什么款、这个客户是个什么样的客户,没有人能立刻就说得清清楚楚。


客户统一视图有狭义和广义之分。


狭义的客户统一视图包括该客户名下的所有资产负债信息、以及客户等级、客户画像等与该客户本人相关的一切信息。


广义的客户统一视图则包括与该客户相关的、行内所能掌握的一切社会关系。如客户的家庭关系、工作上下级关系、企业上下游关系、甚至社交关系等。


掌握了客户的社会关系,既可以向客户的亲戚、朋友、同事、合作伙伴推荐产品或服务,也可以根据客户的亲戚、朋友、同事、合作伙伴信息完善该客户本人信息、向该客户推荐更加合适的产品/服务。


  • 客户关系管理

客户关系管理包括多方面的关系管理,如客户与客户之间的关系、客户与客户经理之间的关系等。


客户关系管理其实是客户统一视图的子集。


  • 企业现金管理

帮助集团客户管理资金。如现金池、跨境现金池、票据池、自动归集、自动下划、现金流预测、制定现金计划等。


  • 供应链金融

面向上下游关联企业的现金管理、授信、贸易融资、结售汇、保理等综合服务。

  • 家庭现金管理

帮助家庭客户管理资金。


完整的家庭现金管理应该包括(但不限于):家庭成员之间的资金归集与划转(含跨行归集划转)、家庭财富管理、家庭小账本、家庭财务预算、家庭财务账单等。


但据个人所知,目前各行的家庭现金管理功能似乎都还不是很完备、都只是仅有一些基本的功能。


如归集划转、夫妻联名户等。多数行家庭现金管理缺少财务预算、小账本等更贴心的功能,且其家庭现金管理功能仅面向中高端客户等。


下面列出某行家庭现金管理的一些简单介绍:



  • 财富管理

与保险、基金、债券等服务商合作,为客户提供理财资管业务(如保险、基金、股票、债券、有价单证、贵金属等)。


为客户提供保管箱等保管业务。


  • 小微贷、消费贷、信用贷等

面向长尾客户的小额贷款,通过手机APP、微信等快速审核、快速发放贷款。

  • 客户体验中心

某行目前在全国范围内推出了6家客户体验中心。其体验中心只是依托营业网点、在网点内增加了一些产品/服务的体验区。


但个人认为,将来随着互联网的发展、线上线下的融合,很多传统线下网点都需要转型为客户体验中心(当客户对线上产品不甚了解的时候,可以前往体验中心进行体验或咨询;体验中心也可主动发起体验活动,邀请客户前来体验)。


  • 综合签约

现在很多银行都推出了综合签约服务,客户于柜台可同时办理各种签约。综合签约既可以减少客户在不同柜台前的往返时间,也可以提高办事效率、提升客户满意度。


有人可能会问,综合签约是线下的,它跟互联网创新又有什么关系呢?正如前所述,线上线下双轮驱动也是互联网创新的一部分,线下可以为线上服务。


  • 一站式服务组合

如出国留学一站式服务、高校入学一站式服务、综合柜员一站式服务、财富管家、私人管家等。


  • 直销银行

多家银行均已推出直销银行业务,可绑定他行卡,可为客户提供理财、定期存款、通知存款等服务。


  • 社区银行

以富国银行为例,富国银行是社区银行的代表。


社区银行扎根社区,为区域内的中小企业以及居民家庭服务。这个社区可大可小,既可以是一个省、也可以是市或县,但现在多指城市或乡村居民的聚居区域。


国内很多银行都发展了社区银行模式,居民去社区银行就像去社区便利店一样。


  • 价值银行

价值银行更多的是对银行经营体系、业务能力的一种定位,如商业银行从“规模化”到“价值化”的转变。


  • 智能投顾

如招行推出的摩羯智投,为客户提供基金等理财服务。


  • 人工智能

据悉目前主要应用在诸如小微贷等信贷风控方面(顺便提一下,保险行业则主要应用在智能核保方面)。

  • 场景集成平台

利用大数据建立客户画像、洞察客户需求,比客户更了解客户,主动为客户找服务、为服务找客户。即:为客户推荐合适的场景、为场景寻找合适的客户。

  • 内容营销

内容营销包括广告、软文、视频、社交营销等线上营销以及诸如前几天我行推出的垂直马拉松等线下营销活动,通过多种投放手段。


如无差别的广告投放、精准的客户投放、客户经理主动推荐等;多个投放渠道(如短信、微信公众号、微信广告、微博、官网、手机APP、电视广告、户外广告等);


多种互动模式(如社交圈、聊天群、产品评价等),与客户进行多样互动,以期在潜移默化中影响客户。


说到影响客户,就不得不提各种轻松戏谑式的搞笑视频以及病毒式营销、让用户在轻松之余就牢牢记住了银行。


  • 其它的一些创新

如无卡取款、二维码取款、刷脸取款、机器人客服(机器人客服分两种,一种是类似于微软小冰的线上客服机器人,另一种是类似于交行娇娇这样的实体机器人)等。


顺便说一下,类似于交行娇娇这样的创新,噱头的成份更大一些。而且据悉,交行娇娇其实是个假机器人,内部藏了一位身位娇小的女性员工、用变声器模拟机器人说话。



 
非银互联网金融业务创新动态  


本小节简要介绍互联网企业+金融、金融化业务扩展的当前动态。


顺便说一下,随着互联网企业向金融方向的渗透,其实已经很难说还有哪些互联网企业不从事金融业务了,甚至很多传统的制造、零售、地产等企业(如美的、苏宁、恒大等)都在向金融方向渗透(如建立财务公司、申请银行牌照、进军保险产业等)。


在互联网金融方面,很多互联网公司都已经走到了银行的前面,如蚂蚁金服、腾讯、京东、百度百信等。这些公司在场景方面的应用非常纯熟,比如说微信、甚至生造出微信红包这一场景。


这些公司在技术方面,也走出了一条不同于银行的分布式之路。


先说技术,以蚂蚁系的支付宝、网商银行为例:采用分布式架构,支持每秒十几万笔的大业务量,且成本远低于银行集中式架构;采用组件式设计,敏捷开发、快速迭代。


再说场景,以支付宝为例,各种场景已经包罗万象了:对应于银行存款,支付宝封装了余额宝、余利宝等产品(这些产品虽然是基金产品,但有保险公司托底、且收益率明显高于银行存款);对应于银行信用卡、有蚂蚁花呗;


对应于银行贷款、有蚂蚁借呗(蚂蚁借呗目前只对个人,但现在蚂蚁金服已发展了企业信用、余利宝等产品,将来一定会推出更多面向小微企的产品);


还有统一支付、转账、信用卡还款、基金、保险、手机充值、城市服务等方方面面的场景。可以说,在场景建设和连接客户方面,这些互联网企业远远走在了银行的前面。


互联网预言帝凯文·凯利曾说过,未来的创新是对现有事物的重混。如上述余额宝、余利宝、花呗、借呗等,就是在基金/信用贷等产品的基础上引入保险后重混、封装的结果。


互联网方面的创新可以说是不断涌现的,如网联出现之前的聚合支付、再如新近出现的本体网络(本体网络的目标与腾讯目标相同,都是想打造一个超级大连接器,把所有的一切都连接起来,连接的目的还是为了撮合。


但个人认为本体网络很难成功,因为它的目标太大了,一下子就跟腾讯对立起来了。个人认为本体网络最好的下场是被腾讯收购,本体消亡、本体人员被充实到其它部门)。


再如比价网,比价网可以对京东、淘宝等各网站上相同的商品进行比价(那我们是不是也可以搞一个比价网,对各银行、各基金公司、各保险公司的产品进行比价?)。


还有返利网,返利网类似于平安万里通,但可以直接返现(先购物消费、再把现金返给用户),也可以先购券(如买一百充两百)再消费。


想要做好互联网产品、需要靠六字真言,但互联网创新则需要善于创造市场(如苹果手机出现之前,没有人知道自己需要这样的手机)、或者能够敏锐地的在市场缝隙中发现新市场(如聚合支付、比价网、返利网等)。


个人认为,在目前的互联网态势下,想要创新成功、就要小心谨慎,刚开始的时候不能过于高调。


再有就是尽量选一个还没有人进入的领域,比如“随手记”。随手记很早就出现了,但目前银行业界还没有类似的产品(微信则刚刚推出了微信小账本)。


如果我们做一个跟“随手记”一样的产品,应该没有人会用(随手记更好用,客户没有必要非得要用我们的),但如果我们把它嵌入到家庭现金管理、家庭财富管理里面,客户通过手机进行现金管理、财富管理时自动记账或随手记账。


再加上家庭财务预算、家庭财务账单以及自动代缴水电费等杂七杂八的功能(代缴水电费时自动记账),那么这个家庭小账本对于客户来说就会非常好用了。




机构间的合作动态


1

行业联盟

现在的联盟呈现出了两种趋势,一是四大行与BATJ的合作、二是中小行的抱团取暖。


在四大行与BATJ的合作中,其合作结对对象分别为:农行与百度(B)、建行与阿里(A)、中行与腾讯(T)、工行与京东(J)。


关于抱团取暖,中信、山东城商联盟先后提出了建立合作联盟的设想,平安已发起成立了互联网金融联盟。


站在我们中小行的角度:我们的体量都有所不足,科技也相对落后,再不抱团取暖、是无法与国有大行或互联网巨头相抗衡的;在互联网连接便利化、流量入口日趋垄断的情况下,再不抱团、恐怕连区域优势也会失去。


2

云服务

云服务的提供者目前主要是蚂蚁金服,竞争者有京东,参与者有兴业数金。


蚂蚁金服在宣传中声称可以提供整合化的重型服务,其口号是拎包入驻,即类似于淘宝店铺这样的方式。据了解,蚂蚁金服与南京银行已有合作。


京东的打法是:在金融云服务原有的IaaS、PaaS、SaaS层次之上,京东金融云抽取此前京东金融的技术成果(智能营销、智能风控、智能客服、智慧农业、资产证券化等)。


将这些能力标准化、模块化,像积木一样,以嵌入式的方式输出给客户;金融机构如果拥有了基础式的云上设施,也可以像组装积木一样,选择某一项京东金融云的AI服务。


即:京东卖的是单项的产品或服务。这实际上是一种锦上添花的方式,跟目前银行业界的通用做法差不多,如:核心系统买某某厂商的、信贷系统买某某厂商的、国结系统买某某厂商的,只不过买产品可以换成买服务。


面对京东这种打法,银行仍然需要有一定的整合能力,如果整合能力不足、采购来的产品/服务与银行整体配合不好,一则很难发挥出整体最佳效能、二则也会造成一些浪费(如增加沟通成本、开发成本、测试成本等。


当然,这是中小银行科技条线上目前普遍存在的一个问题,关键还是要看收益是否大于浪费)。


兴业银行已成立了“兴业数金”公司,致力于打造金融行业云服务与数字金融创新服务平台。但其具体做法与蚂蚁金服的整合化重型服务、京东锦上添花似的服务/产品有何差异,目前尚不得而知。


3

托管业务(兴业托管业务)

兴业银行面向中小银行推出了托管业务,中小银行可以将诸如电汇、信汇、票汇这样的业务托管在兴业。具体细节个人不了解,但这样做可以节省被托管行的一些成本。


4

与泛机构的合作

所谓“泛机构”即广泛的、位居各种垂直产业链之内的、可提供各种对客服务的、可用来构筑生态闭环的各类第三方机构,如医食住行、基金理财保险、水电煤、购物消费等各类第三方机构。


与第三方机构的合作,在银行系内目前做得比较好的有招行、平安这两家,在非银行系内目前做得比较好的有阿里、腾讯这两家(以阿里的支付宝为例,合作第三方包括医食住行、购物消费、理财保险、城市服务、个人信用、企业信用等方方面面)。


如前所述,与第三方合作是为了构筑生态闭环,希望用户通过自己的入口就可以满足医食住行、理财、水电代缴、购物消费等方方面面的生活需求,从而实现获客、黏客与留客之目的。



 
构筑互联网经济时呈现出的几个特征  


在简单介绍过互联网金融行业动态之后,再提一下构筑“互联网经济”时呈现出的几个特征:


  • 连接;

  • 平台化;

  • 大平台、小前端。


互联网预言帝凯文·凯利在其经典代表作《失控》中专门抽出一章来讲“连接”,该章的标题是“网络经济学(Network Economics)”。


这里的“互联网经济”有向其致敬的意思;另个人认为这几个特征非常重要,稍稍了解这几个特征应该会更有助于理解互联网金融、理解互联网金融背后的各种战略思考/各种操作逻辑等。


“互联网经济”可简单理解为互联网时代的经济。互联网时代的经济体(企业)具有这样的几个特点:分布式、去中心化、协作以及可适应性。目前传统的企业是一种紧耦合、被严格约束的机体,但互联网时代的企业是一种松散耦合、松散约束的生态体。


连接的作用是联通所有的一切:联通企业内部的各个组织(如团队等,海尔称之为“小微体”。企业内部分布式、去中心化的各种组织需要连接才能协作);


联通企业与企业、联通企业与个人、联通个人与个人、联通物与人、联通物与企业等。


平台化:在经济活动中,完全彻底地去中心化是不现实的(就拿P2P来说吧,这也需要有一个平台来连接P和P),在连接一切的过程中总是会出现一个中心,发挥连接、协调、撮合、对外提供服务等综合职能。


中心就是平台,如ECIF平台、产品工厂、定价中心、现金管理平台等,再如腾讯想把微信打造为一个超级大连接器(超级中心、超级大平台);


又如海尔提出的“企业平台化、员工创客化、用户个性化”(创客化的员工属于某一个小微组织;企业平台连接各个小微体,为小微提供协调、资源调配、撮合等服务;员工、小微、平台、企业共同为用户提供个性化的服务)。


大平台、小前端。小前端有两种含义:


  1. 直接对客的小企业或小组织(如淘宝卖家、海尔小微等),让听得见炮声的人来做决策,大平台只提供支持;

  2. “前端多点接触”这样的前端,即柜面、手机APP、客户体验中心等。但不管是哪一种小前端,都要足够灵活、不能过重,后面的大平台则要有足够强的资源整合和服务提供能力。


下面再稍稍展开叙述一下这几个特征:


1

连接

此前我曾听过清华大学经济管理学院朱岩老师的一次演讲,朱岩老师着重讲了“连接”的意义,朱老师还提到了扎克伯格在清华的演讲,扎克伯格当时说新的目标是连接世上每个人。


前面讲述的获客、黏客和留客是一种连接、是客户与银行之间的连接(也包括客户与客户之间的连接,如客户关系管理);机构间合作也是一种连接,是银行与机构之间的连接(也包括机构与机构之间的连接,如比价网、返利网等)。


机构间合作的最终目的还是为了连接客户与银行(以银行为入口,为客户提供更多的服务,满足其医食住行等各方面的需求,打造生态闭环,把客户牢牢黏住)。这里再提一下,腾讯是非常想把微信打造为一个超级大连接器的。


凯文·凯利在《失控》中提出了无边界的观点:


  1. 于客户而言,客户可以与企业连接,企业为客户提供服务;

  2. 于企业而言,企业可以与其它的企业连接,形成一个无边界的能力源、共同为客户提供服务能力;

  3. 于万物而言,万物都可以与人、与组织进行连接,万物都可以更好的为人提供服务(如运动手环、海尔的智能冰箱、智能净水器等。


这些例子目前离银行有些远,再举一些更近的例子,如手机、智能手表、PAD、笔记本电脑等)。 


关于连接,除了前述的医食住行之外,我想再举三个例子。


一是平安一账通,平安一账通将用户所有的账户(既包括客户于平安开立的账户,也包括客户于其它银行开立的账户)都连接在一起,登录平安一账通、就可以访问用户名下所有的账户;


再一个是平安万里通,通过将用户在不同平台上消费所得的积分(既包括用户在平安信用卡、平安保险消费所得积分,也包括用户在医食住行方方面面所得的积分)统一起来,积分通用;


最后一个是支付宝的统一支付平台,支付宝统一支付平台除了支付宝支付、余额宝支付、花呗支付,还可以银行快捷支付、信用卡支付,所有的支付都通过该支付平台来完成。


这三个例子即三个统一:统一账户、统一支付、统一积分(这三个统一在例子中的顺序是:统一账户、统一积分、统一支付)。


这三个统一既是为了给客户提供良好的、易操作的、统一一致的客户体验,更是为了更好地连接客户(获客、黏客和留客)。


2

平台化

平台化有两个范畴,一个是业务意义上的,另一个是技术意义上的。先讲业务意义上的平台化。


海尔的张瑞敏有一句非常深刻的话:“要么拥有平台,要么被平台拥有”。


我们银行是一个平台、腾讯是一个平台、阿里的蚂蚁金服也是一个平台,平台有大有小,多个小平台可以组成一个大平台、一个大平台可以包括多个小平台。


如网商银行是一个平台、蚂蚁金服是一个平台、淘宝是一个平台、飞猪是一个平台、闲鱼是一个平台,这些平台共同组成阿里大平台。


我行为了获客,除了利用自身平台能力(如网银、手机APP、线上线下各种营销活动等)、也可以借助于其它的平台能力(如微信公众号、微信小程序、嵌入到第三方网站/APP/场景等);


当自身实力不足的时候,还可以借力于其它平台(如蚂蚁金服的云服务、兴业银行的托管业务等)。


但互联网天然具有聚合垄断的特性,因为连接太便利了!入口太多客户也烦,他只会挑最便利的、或者大家都在用的来连接,如:我个人在聊天时只会用微信、购物时只会用手机淘宝、理财时只会用支付宝,其它APP我基本上都不用。


微信就是个超级便利的连接入口,这个入口是腾讯提供的。现在很多银行都在微信上开通了公众号、小程序,但很多银行都在顾虑:


银行与微信最终是谁拥有谁?虽然腾讯目前采取的是“半条命”的策略(只连接、但不动对方的奶酪),但将来呢?


如果大家都被腾讯连接了、都指望着腾讯的连接与撮合,则事实上大家所有人的命都掌握在他人手里了。现在很多企业都在质疑:通过微信公众号、微信小程序吸引来的客户到底是谁的客户?


优步在退出中国之前,就曾抱怨:微信不给它导流(微信把流量都给了滴滴)、并且以“系统抖动”这样一个难以理解的理由来搪塞优步。


再比如淘宝平台上的退货运费险,最初是华泰提出的创意,但现在很多保险公司都在做,淘宝并没有让退货运费险专属于华泰,就算淘宝与华泰签署了排他协议、只允许华泰一家做,但哪个客户会关注这个退货运费险倒底是哪家保险公司在做呢?


银行与微信这两类平台最终谁拥有谁、这是将来的事,但如果我行不能真正建立属于自己的获客入口,那么我行终究会被其它平台所拥有,被后台、被边缘、被无视(这个“其它平台”不一定是腾讯,也有可能是未来新生的某个平台)。


但现在互联网发展的现状,完全以我为主是不现实的,这就需要善于借力,该借助微信的时候就借助微信、该借助蚂蚁金服的时候就借助蚂蚁金服、该借助兴业银行的时候就借助兴业银行。


但我们在借力其它平台的时候,也不能完全依靠这些平台、也必须得保持清醒的认识,尽量发展壮大自己的平台、尽量保持自己的核心竞争优势。


如果不能保持核心竞争优势,那么也必须提升系统集成、统筹整合能力。即:我借你的力、但不完全借你的力,力的拧合由我来统筹与规划。


如果被其它平台所拥有、失去独立性,那么我们就被边缘或者后台化了,首先丧失了与这些平台平等对话、议价的能力,其次也丧失了获客的能力。如前所述,当入口不在你这里的时候,谁会关心后台的这个服务是谁提供的呢?


后台的服务商多了,人家可以随时撤换(就像优步,人家不给你导流,你也没办法)。


3

大平台、小前端

前面提到小前端有两种含义,一种是类似于淘宝卖家、海尔小微这样的小前端,让听得见炮声的人来做决策,但这种小前端目前对于银行来说是不现实的,银行是经营风险的,不可能过于放权,这里仅就第二种小前端(前端多点接触、前端多点对客)再稍稍展开叙述一下。


对客户而言,后面的平台他是看不到的,客户与银行的接触/交互是通过各种前端实现的。


这些前端包括柜面、ATM、POS、智能终端、官网、网银、手机银行、电话银行、短信银行、客户体验中心、手机APP、微信公众号、微信小程序、嵌入式应用等。


前面讲过的那些创新都要通过上述前端才能呈现给客户。在具体呈现时根据不同的前端有不同的呈现形式,如电话银行人工座席的话术提示、手机APP的内容营销/内容推送、短信通知、广告、手机APP内的客户自助服务流程等。


客户虽然看不到大平台,但上述前端都需要这个大平台的支持才能发挥作用。这个大平台可以理解为一朵包罗万象的云,当客户有某种需求时,这朵云可以通过特定的渠道、特定的前端与客户相连接。


如前所述,这个大平台(或者这朵大云)不仅仅包括银行内部的服务能力,也包括第三方合作伙伴的服务能力。SaaS云服务、或银行主流的集中式处理机制、大数据、客户画像、产品工厂、区块链、第三方合作、托管等都是建立这个大平台的技术手段。


前面也提到,小前端要足够灵活。这个灵活有多种含义,除了自身灵活,相互间的协调也要灵活,如:客户在某个前端业务做不下去了,换个前端还能继续做、并且不影响客户体验。


这实际上又回到了这三件事:


  1. 线上线下无缝协同;

  2. 传统渠道(包括对传统渠道的互联网化改造)与新兴渠道紧密合力;

  3. 银行自身与第三方合作伙伴通力合作,发挥各自优势、形成无边界的对客服务大平台。


原文地址:关于我行金融科技创新的观察与思考(上)


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