添加剂预混合饲料项目可行性研究报告范本参考(27亩).docx
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1、序1 文/高培勇1 经济发展对于中国这样一个大国的重要性,显然是无须论证的。在步入“经济发展新常态”的背景下,我们面临着寻找新的 经济增长动力的挑战。 可以看到,在实现“稳增长、惠民生、调结构和促就业”目标的过程中,占经济总量半壁江山的服务经济发挥了重要作用。 要进一步促进服务业成长,为经济增长注入新能量,形成可持续发展,对新主体、新产业、新区域、新模式、新业态以及新品牌 的探索,当然势在必行。 作为服务经济皇冠上的明珠,互联网时代“平台经济”的崛起为我们提供了至关重要的选择。“平台经济”恰好可以把“生 产”和“消费”两端、“产品”和“服务”两个环节有机结合起来,故而它对维系经济增长,激励创新
2、活动,可谓举足轻重。 进一步说,在技术突破日新月异、商业模式层出不穷的今天,“平台经济”已经成为一种显著的技术、经济和社会现象。 面对与平台经济有关以及由其带来的如潮水般涌来的各种新事物,人们当然要关注,也当然要寻求专业解释。然而,当人们 试图凭借既有的经济学常识去分析和解读这些新事物时,又会发现,它们的起因和结果往往显得极其复杂,相当多的部分是我们 不熟悉的,也是既有的经济学教科书尚未覆盖的。因而,对于“平台经济”的实践总结、理论研究和政策分析,对于指导产业实 践、服务政府决策,无疑十分必要。但这非单一学科可以胜任,需要联合产业界、学术界、政府部门的力量,从经济学、管理 学、社会学、法学、心
3、理学、公共政策科学等多个学科视角,进行不懈的探索。只有如此,方能取得预期成果。 可以说,互联网时代“平台经济”的发展,深刻改变着全球经济的面貌。正因为如此,当今世界确是一个需要重新被定义的 世界。作为经济研究领域的从业者,我们和所有人一起瞻望中国“平台经济”的未来。 1 高培勇|中国社会科学院财经战略研究院院长、研究员 序2 文/高红冰1 3月21日,阿里巴巴集团2016财年(2015年4月1日2016年3月31日)电商交易额(GMV)突破3万亿元人民币。这是世界经 济史上的重要时刻!意味着阿里巴巴将在财年内超越沃尔玛,成为全世界最大零售平台。 如果把3万亿元跟线下各省市自治区社会商品零售总额
4、比较,它仅次于广东省的社会消费品零售总额,相当于全国第二大省 市自治区的社会消费品零售总额。3万亿,也超过全球八成以上国家的GDP。2014年,全球仅有26个国家的GDP超过3万亿人民 币。 从0到3万亿,阿里零售平台花了13年,而沃尔玛花费的时间是54年。这是属于互联网平台经济的胜利,它超越了传统工业经 济的全球自营零售体系。阿里巴巴是平台经济的典型代表,而平台经济则是新经济的重要载体。3万亿的背后,演绎的是新商业 带动新的技术发展,同时,互联网技术也在不断拓展产业边界,打破了以往第一、第二、第三产业及所属行业划分的界限,以生 态化和复杂网络的形式呈现,重新塑造出一个跨越时空的巨大的商业生态
5、体系。随着阿里电商生态进一步向制造端延伸,全价值 链系统的C2B升级,产销消合一,将推动新的实体经济的发展。 3万亿背后还有更大的社会经济价值创造,商业创新带动了创业和就业。阿里电商生态创造了超过1500万个零售就业机会, 拉动超过3000万个间接就业机会。3万亿的网络市场为小微企业、个人提供了前所未有的创新环境和创业空间。 此外,经济下行压力之下,电商服务业还有力地支撑着地方经济的发展。以杭州市为例,2015年GDP超过1万亿元,增速 10.2%,远远领先于全国平均水平。其中,以电商服务业为代表的信息经济增加值占GDP的比重达到23%,对新增GDP的增长贡 献度超过40%。 3万亿也孕育出云
6、端制的新组织形态,以及开放、分享、透明的市场之下的平台治理新模式。面对10亿件商品、4亿消费者、 1000多万个商家的巨型市场,市场治理成为巨大的挑战。阿里电商生态所建立起的信用体系、商品管理体系和信息保护体系,是 平台治理实践中沉淀出的一笔巨大的制度财富。 “一切刚刚开始。”到2020年,阿里巴巴提供了成为人类历史上第一个平台成交额超过6万亿元人民币的目标;到2024年, 伴随互联网商业生态的全球化,阿里巴巴将进一步成长为一个服务于20亿消费者和数千万小企业的商业平台。未来还有更长的路 要走,让我们一同观察并创造这个正在发生的美好未来。 1 高红冰|阿里巴巴集团副总裁、阿里研究院院长 平台经
7、济编委会 主任 高红冰 特约主任 高培勇 编委(按首字母排序) 阿拉木斯 段永朝 李远芳 李佐军 梁春晓 刘鹰 马旗戟 宋斐 汤珂 王健 王俊秀 汪向东 薛兆丰 杨健 游五 洋 周子衡 特约编辑 孟晔 学术运营 陈亮 吴坤 刘昶 赵保英 林茜 张文娟 王琼玥 第一篇 综述篇 “平台经济学”总览 新经济框架:从行业分工到平台共享 “平台经济学”总览 文/徐晋1 关键字 平台经济学 研究内容 理论综述 一、什么是平台 平台是一种交易空间或场所,可以存在于现实世界,也可以存在于虚拟网络空间,该空间引导或促成双方或多方客户之间的 交易,并且通过收取恰当的费用而努力吸引交易各方使用该空间或场所,最终追求
8、收益最大化。 其实,平台(Platform)是网络时代市场资源整合和商业模式创新而成的具化形态,是传统自在市场自觉意识觉醒和自主 品格升华的经济结果。 二、何为平台经济学 平台经济学就是对作为传统市场具化形态的平台经济体属性、结构、竞争、演化和模式等核心问题进行全面系统解析,为当 代平台经济发展提供一般性的理论指导。 严谨地讲,平台经济学(Platform Economics)是研究平台经济本质与属性、平台组织结构、平台间的竞争与演化情况, 强调市场结构的作用,通过交易成本和合约理论,分析不同类型平台的发展模式,探讨平台对社会影响的问题,并提出相应政策 建议的新经济学科。 平台经济学是以广泛存
9、在的平台为研究对象,以契约理论、网络外部性理论、双边市场理论、博弈论等为理论基础,以发现 平台产业的自身规律,推动平台产业健康、健全发展为主要目标。 可见,平台经济学是产业经济学的一个分支。可以说,现实生活中有很多平台产业的例子,如操作系统平台、电信业、银行 卡、互联网站、购物中心、媒体广告等,它们涵盖了经济中最重要的产业。平台的存在是广泛的,它们在现代经济系统中具有非 常大的重要性,而且这样的重要性会越来越大,成为引领新经济时代的重要经济体。 三、平台经济学的主要研究内容 平台经济学的主要研究内容如下。 (一)平台的本质与维度 从哲学层面而言,平台是市场组织的具化形态,具备三层含义:(1)工
10、具化,即平台在其形成过程中,是作为一种相对于 人为自觉意识而被设计、规范和操作的市场化工具客体存在的;(2)具体化,即从平台形成和发展的结果看,平台是市场设计 者理想市场规则在现实世界中的实体映射形态,这种映射形态与理想规则当然不尽一致,在映射过程中可能囿于条件发生各种扭 曲和变形;(3)自组织化,即从平台动态发展的角度看,平台一旦形成,就生动起来,具有自觉与自主发展的自组织品格。 以平台的哲学思考和经济学结构为基础,同时考虑平台经济涉及的不同侧面,基本形成如下几个维度: 第一,业务维度。平台是实实在在的具化市场空间,作为一种商业模式,当然具有其赖以追逐利润的诸多业务功能,在对平 台经济现象解
11、构中,首当其冲就是需要认识清楚平台的业务维度所具有的内涵和外延。 第二,组织维度。平台经济的组织维度,主要刻画单个平台、多个平台、平台联盟等不同平台组织形态的基本属性、内外结 构、形成规律、运作机理,聚焦于平台经济学研究的主要目标客体的理论结构。 第三,竞争维度。平台竞争维度,是探讨平台本质在市场竞争中的动态表现形式和博弈规律,是平台组织在短期理论视界中 抢占客户资源取得商业利益的策略表达和过程刻画。 第四,演化维度。平台是一种市场具化的自组织形态。从长期发展的视角看,平台本质上就是平台组织及建构其上的平台产 业不断演化的过程。平台演化主要探讨平台组织及相关产业长期发展的一般规律。 第五,模式
12、维度。作为一种商业载体,平台是以追求商业利润最大化为基本目标的,在追求商业利润最大化中,由于不同产 业环境、不同平台特性和不同利润诉求的影响,其创新模式也呈现出不同形态。模式维度主要刻画平台在追求商业利润的过程中 具体的运营规律和发展路径。 第六,治理维度。平台不仅是一种经济存在,在更为广泛的意义上,也是一种社会存在。因而,平台发展必然具有对社会的 外部性影响,如何引导平台参与协同治理,是治理维度需要考虑的主要问题。 当然,除以上主要方面外,平台经济牵涉的领域还有很多,譬如平台的社会维度、文化维度等。 (二)平台分类与业务模式 平台可以按照不同的特性如开放程度、一体化的程度进行分类,或者依据连
13、接的性质、平台的功能、平台血缘关系以及平台 演化形态进行分类。如按开放程度可划分为开放平台、封闭平台和垄断平台;按一体化的程度可划分为纵向平台、横向平台和观 众平台等。平台市场中经常出现以下几种业务模式:召集双边客户的业务模式、利益平衡业务模式、规模化和流动性业务模式、 多属业务模式。 (三)平台组织 平台组织,一般由应用层、规则层和数据层构成,是孕育规则和在规则基础上平台要素联动的现实与虚拟的空间。大数据和 大平台两者是一体的两面。应用层,是市场的解构,恰似点与线,是平台运行的技术基础。规则层,是平台组织的灵魂和大脑, 是市场的具化赖以成形的核心驱动力。数据层,是网络化大数据时代平台组织运作
14、的基础,平台在数据聚合和规则化基础上捕捉 商机。因此,探究平台组织,从组织的视角深入挖掘平台,疏通价值链上价值的源泉,可以发挥平台使市场从一只无形的手到一 只捞钱的手的作用机理。 (四)平台属性 外部性是平台的一个重要前言 打破藩篱拥抱新时代 距离我上一本著作高端占位出版已经三年了,短短三年却恍如隔世。 这几年,我们曾经使用了十几年的天进品牌资产管理地球模型已悄悄换为了天进品牌魔方。地球模型帮助我们成就了许多行 业冠军,它着重于品牌资产的规划与积累,确立定位,合理布局营销与传播资源。然而在当下,商业生态和传媒环境发生了剧 变,资源堆砌得再多,效果也大不如以往。过去只要解决了定位问题便成功了一半
15、,但现在远远不够。事实是,品牌咨询公司遭 遇到前所未有的挑战。 而比我们更难受并急需变革的是我们所服务的客户。在这个过程中,我们看到很多传统企业很焦虑,很彷徨:有些知道需要 改变,但不知道怎么改变;有些知道应该怎样改变,却举棋不定,不敢放开手脚。可是市场很残酷,永恒的定律就是要变,大家 就像玩一个游戏一样,在一定的时间内,要找到新的工具,找到新的位置,才不至于在新一轮的竞争中被淘汰出局! 我们重新审视了环境、市场、客户,于是品牌魔方应运而生。品牌魔方包括了六个面:商业模式、品牌定位、O2O营销、 视觉锤、多元化传播、冠军基因。它是继承与创新的结果,迎合了互联网时代环境的变化,触及了商业的本质,
16、帮助企业找到创 造价值、维系用户的根源。幸运的是,这几年品牌魔方经受了市场的考验,全面落地开花。 许多营销品牌、营销咨询公司并不触及客户的商业模式或者说是生意模式,但是我们却把它摆在了品牌魔方的第一位。因为 经过多年的实践,我们认为做品牌绕不开的就是商业模式,营销与传播环节规划得再完美,无视商业模式,一样会事倍功半。中 国市场已全面步入新商业形态,做平台还是做产品与服务?一定要界定清楚自己的角色。专注于产品的企业,要重视整合价值链 相关资源,构筑消费场景,提供更便捷、个性化的产品和服务,并进驻产业平台,运用大数据。而未来一定是平台型的企业成为 高市值的企业,他们实质上是各个产业的大数据沉淀所在
17、。他们不会成为BAT这样的巨无霸平台,但成为某个细分市场的王者并 非遥不可及。 在厘清商业模式的基础上,我们再去界定品牌定位就会更加科学,基于平台或基于产品和服务的差异化核心价值,寻找不同 的粉丝,进而以品牌定位为依据去规划O2O营销路径。按照不同消费对象,围绕核心诉求点,连接不同消费者,合理布局线下 线上,从而打通二者并形成消费闭环。你或许会问,为什么是O2O营销?其实这里暗示的是,在移动互联网时代,消费者的社 交行为、媒介行为、购买行为都发生了很大的变化,线上和线下交融得越来越深刻,营销要顺势应变,打造多元化入口,沉淀消 费数据,用场景化的思维重构体验。把这些要素梳理清楚之后,我们再去运用
18、视觉锤和多元传播。 视觉锤的意义也很重要,消费者往往先看脸再走心,而品牌想要走进受众的心里就必须先走进受众的眼里,所以构建品牌视 觉表达力很重要。如果说品牌定位是钉子,那么视觉就是把锤子,把定位植入到消费者心中。可仅仅是让消费者认识还不行,还 需要动用各种手段传播产品和服务信息,不断和受众产生关系。前面几个环节,包括商业策略、品牌定位、营销策略以及视觉策 略,都像是品牌塑造的发酵环节,先在企业内部达成共识。这像是一场“预谋”,企图征服消费者和市场的“预谋”,而传播才 是这场“预谋”落地的开端。一触及传播,不得不重视的一点是,碎片化俨然已是市场和传媒的常态,融合才是未来传播的趋 势。以往搞定电视
19、、报纸的那一套用于网络很难奏效,驾驭多元的传播手段才是王道。 品牌魔方的最后一面是冠军基因,这正是魔方方法论的独特之处。天进1998年就成立了,在这近二十年的历程中,服务和 见证了很多行业领导品牌的成长,并把其中重要的经验总结成冠军基因。领导者的内涵、气质需要在成长期间培育出来,在市场 中历练成钢。客户在经营好前面几个环节的基础上,借助冠军基因可成就行业领导品牌。 总之,在今天看来,商业、品牌、营销、传播之间的界限已经模糊,无论哪一个维度,消费者与用户都是核心:商业要解决 消费者的特定需求;品牌要解决用怎样不同的承诺满足差异化的消费群;营销要解决如何让粉丝更便捷地获得更好的体验;传播 要解决粉
20、丝的聚合与维系。天进的品牌魔方就是要打通这几个维度,帮助企业转型升级,在新的一轮竞争中获胜。现在天进已做 到:在上一个十年已经取得成果的企业如虎添翼,再度领先;没在上一个十年取得较大优势的一些二线企业获得了新工具,实现 了弯道超车;更有新一代的产业互联网企业平地崛起,掌握行业的话语权。这几年的精彩远远胜过过去十几二十年! 希望这本书可以让企业主们更加有信心,积极地拥抱变化,在变革的过程中有章可循,突破企业成长的边界,创造新的价 值;同时给咨询界和营销传播领域的同仁们带来思想和实践上的启发,哪怕只是一点小火花。我们也希望借着本书抛砖引玉,我 们的思想若能碰撞在一起,就可以汇聚成星星之火。另外,本
21、书还可以让在校学生们接触到鲜活的学习材料,帮他们打开思路, 从这本书中感受到解决问题的快感。 感恩这个大时代,给我们不断创新的机会;感恩我们的客户,勇敢地和我们一起站在时代的潮头;感恩我的同事,和我一起 不断地努力,他们大部分甚至都是80后、90后,在各行各业惨烈的竞争环境中,毫无惧色地和我一起共同创造了一个又一个新 的经典;感恩机械工业出版社华章公司的杨福川和他的同事对本书提出了更高的要求,让新书的质量超越了以往任何一本! 也许三年后,或者更短时间,这本书也会过时,但事实就是这样,理论和实践本来就要与时俱进,永不停步! 世间之事本无完美,我们尽力呈现出精彩的观点和案例,却也难免瑕疵,还恳请各
22、位读者不吝指正。 冯帼英 天进品牌营销策划公司董事长 第1章 商业模式:创造消费者价值,梳理赚钱逻辑 无论是企业家还是咨询顾问,都越发明显有这样的感受:在新的商业环境下,仅仅从营销、传播、技术创新、组织行为等方 面进行调整,奏效越来越艰难,并不能使企业摆脱困境或消除发展“瓶颈”。 企业一旦产生了各种疑难杂症,营销人员或者咨询顾问常常引进4P(产品product、价格price、渠道place、促销 promotion)或者4C(消费者consumer、成本cost、便利convenience、沟通communication)理论为其把脉,并奉其为万 能处方,却鲜少有人抬高视角,从商业模式角度出
23、发,从根上对企业进行系统的调整。 不同企业即使向同一群消费者贩卖同样的产品和服务,倘若他们的商业模式千差万别,其发展的逻辑和路径也会很不一样, 商业模式所释放的生产力也就截然不同。无视这些规律,即便在营销和传播上投入再充分的时间与资源,也难以触及问题的根 源,只能事倍功半,有时甚至南辕北辙。 例如索尼和乐视,这二者之间的竞争可以说是不同商业模式之间的竞争,已经不再是谁跳出同质化谁就能赢的问题了。 乐视一台50寸电视卖2000多元,而索尼一台48寸的电视却卖到了近4000元的价格。乐视电视价低只是其策略之一,更关键 的问题是它还把足足5年来的大片给你看。不光这样,买了乐视电视的消费者,很多都已经
24、不看电视播放的内容了,转而去看乐 视提供的内容。因为一开机就是乐视的轮播,因此乐视渐渐靠收广告费回本了,他们在硬件上不赚你钱,在内容上赚钱,同时还 圈了一大批观众。 那这时候索尼应该怎么办?难道还要接着“砸钱”宣传自己的显示技术?肯定得重新理顺自己的商业模式了,否则很难应对 这样的“跨界打劫”。反观其他领域,类似的例子不胜枚举,由此我们不得不重视商业模式。模式不一样,给用户创造的价值就 会很不一样,这从根本上改变了企业的竞争优势和发展潜力。 尽管推动商业模式改革难度不是一般的大,许多企业因为这样那样的原因,在产品和模式上故步自封,只能通过品牌、管 理、渠道建设这些方式去形成与竞争对手的差异化。
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