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股权激励不只是换个方式分更多钱，更是管理工具 任何一种管理工具的引入，都要考虑与其他管理工具的兼容，通过多种工具的相互融合，形成任何一种管理工具的引入，都要考虑与其他管理工具的兼容，通过多种工具的相互融合，形成 更加完善的管理体系。股权激励也不例外更加完善的管理体系。股权激励也不例外。。 常听到有人拿“财散人聚”说事，也常有人问我：股权激励是不是就是分更多钱？如果只是要分更 多钱，实在没必要大费周折，拿“股权”说事。 多发钱是为了什么？留住人。留住人又是为了什么？企业发展。既然股权激励是为了企业发展， 设计方案时就应该考虑更多内容，让股权激励发挥更多的作用。 分决策权分决策权限限 包括两个方面： 1、决策风险控制、决策风险控制。。 有限责任公司不同于股份有限公司，最高决策机构是股东会，股权与决策权（表决权）一体，因 而股权的授予要慎之又慎。以往老国企、民企做股权激励，动不动就实行股改，随随便便就把很 多人写进股东名册，跑去做工商变更，一下就把筹码出尽了，也留下了很多后遗症。 决策权对于企业发展至关重要，除非参与重大决策者能力很强、少私心，并且对企业发展的理解 达到一定高度， 否则要么不要轻易授予股权， 要么在授予股权时采用虚拟股权或间接持股等方式， 将决策权分离。 因而在设计股权激励时， 要同时梳理公司的决策权分配， 尽可能将有决策风险的历史股权问题解 决掉，并且要防止出现新的决策风险。 2、权责对等、权责对等。。 好的股权激励方案能够让员工真正有“股东”的感觉，为了使员工能发挥更大主观能动性，就要赋 予其一定的自主权。 比如要让区域公司总经理能更好地冲业绩， 可以将区域公司作为股权激励平 台， 从区域公司净利润中分红给区域公司总经理， 但同时需要给予其足够的营销费用和人员工资 及提成审批权。 权责设计至关重要， 但在股权激励方案中却往往被忽略， 这也是股权激励难以真正落地的重要原 因。 小结：股权中的分红权和决策权需要进行分离，以达到既能激励又能避免决策风险小结：股权中的分红权和决策权需要进行分离，以达到既能激励又能避免决策风险的的目的。但目的。但 同时又要通过权责设计，使激励对象有同时又要通过权责设计，使激励对象有“股东股东”的感觉，有提升业绩的控制力的感觉，有提升业绩的控制力。。 定工作目定工作目标标 股权的授予，以及拿到股权后发放分红，都要设定相应的约束条件，否则股权激励很容易失控。 这些约束条件除了常规的司龄、岗位层级、年限等，还可以包括： 1、公司业绩：比如销售额、毛利额、增长率、用户数、门店数等、公司业绩：比如销售额、毛利额、增长率、用户数、门店数等；； 2、个人业绩：比如销售额、新增用户数等、个人业绩：比如销售额、新增用户数等；； 3、重要目标：比如新品上市、拿下大客户、通过认证等、重要目标：比如新品上市、拿下大客户、通过认证等；； 4、个人目标：比如完成招聘目标、供应商分级管理等、个人目标：比如完成招聘目标、供应商分级管理等；； 设计约束条件时， 一方面要避免只使用公司业绩指标， 另一方面要确定被激励对象的个人工作目 标，以使其有明确的方向，但又要避免采用面面俱到的考核，否则抓不住重点、方向不聚焦。 约束条件有两个层次，一是公司业绩及重要目标，是否达成是基本门槛；二是个人工作目标，一是公司业绩及重要目标，是否达成是基本门槛；二是个人工作目标， 包括量化的个人业绩和非量化的个人目标，是针对个人设置的门槛。两者缺一不可包括量化的个人业绩和非量化的个人目标，是针对个人设置的门槛。两者缺一不可。。 很多企业之所以感觉股权激励没起到什么效果， 等于变相多发了冤枉钱， 就是因为约束条件设置 不合理，公司级和个人级的目标不明确。 还应注意的是，设定与股权激励相配套的工作目标，需要比常规激励拔得更高，以激励员工更加 努力地工作，然后就能获得更大的激励。 小结：激励与约束并存才能保持平衡，因而股权激励方案既是设计如何提高激励效果，更要设小结：激励与约束并存才能保持平衡，因而股权激励方案既是设计如何提高激励效果，更要设 计约束条件，并且设定的目标要拔得较高，而不是很容易实现计约束条件，并且设定的目标要拔得较高，而不是很容易实现。。 带人才培带人才培养养 企业进行股权激励，选择激励对象很重要。一般来说，企业需要激励四种人： 1、核心中高管、核心中高管；； 2、业务骨干、业务骨干；； 3、元老、元老；； 4、有潜力者、有潜力者。。 前两种人肯定都是激励的重点对象，元老往往也会有所考虑，有潜力者则经常被忽略。我常跟企 业老板强调股权激励应面向未来，主要是对员工未来创造的价值进行激励，未来能做到多少，就 相应激励多少。 因此不仅要激励过去和当前的骨干，也要激励未来的骨干，这就是有潜力者因此不仅要激励过去和当前的骨干，也要激励未来的骨干，这就是有潜力者。。 很多企业会做人才培养计划， 但常犯的错误是培养有余而激励不足， 因此哪怕培养方案做得再好， 被培养对象也总是不上心。建议企业设立成长股权，为被培养对象制定阶段成长计划，比如一年 轮岗，两年任见习经理，三年做到经理，每达成一个节点，就授予一定份额的股权。这样既不打 破现有的薪酬体系，又起到了很好的激励作用。 小结：人才培养不只要在培养上下力气，也要在激励被培养对象的参与度上下功夫，股权激励作 为中长期激励，与人才培养的长期性正好匹配。 做资金筹做资金筹划划 有些企业认为股权激励是用未来的钱， 因此任意加大激励力度， 结果过了锁定期后才发现缺乏资 金，是企业陷入被动，严重影响了激励效果。建议企业做好资金筹划，注意三个方面： 1、业务发展预测。预测企业未来几年业务规模及盈利情况，以便测算能够拿出来做股权激励的 额度。如果两三年内资金状况不乐观，则延迟实施股权激励计划，或者延长锁定期。 2、分批实施激励。如果被激励对象较多，则可以考虑分批实施，错开股权发放和兑现时点。 3、提供多种选择。为尽量少占用企业现金流，可提供多种兑现选择，除了现金分红，还可以采 用追加购买股权、转换新股权激励计划等方式。 小结：股权激励无论怎样延期发放，终归要发放现金，为避免开出的不是空头支票，企业就要做 好资金预测，控制好发放现金奖励的节奏，同时通过多种选择减轻企业现金压力。 任何一种管理工具的引入，都要考虑与其他管理工具的兼容，通过多种工具的相互融合，形成更 加完善的管理体系。股权激励也不例外，不是无谓地复杂化，而是充分考虑企业的实际需求，如 此才能落地，也只有如此，才能获得更大成效。