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1、的过去情境因素:父母、老师及其它具有权威的人对我们的管理方式以前的主管的类型及他们的” 示范”(好的,坏的或两者兼具)与生俱来的人格特质与性格特征以特定方式管理他人时所得到的回馈与结果 影响管理风格的现在情境因素:目前在管理时所遭受到的压力程度所管理的部属类型以及对部属的需求、目标、能力的了解程度自己的需求、目标及能力被满足的程度(也就是挫折容忍度如何)虽然我们的管理风格会随着现在的情境而改变,但是过去经验的因素也有着深刻的影响。企管大师Dr. Douglas McGregor指出管理者对员工有着两种不同的假设,他称此为X理论与Y理论,以下将分别解释之:X理论的管理者相信,一般而言员工都不喜欢
2、工作并且会尽可能的逃避工作。员工必须被监督并严格管控,否则员工的工作品质与产量将会下降。并认为大部分的员工都希望被指导,而且会避免承担责任、缺少抱负且需要很大的安全感。Y理论的管理者相信,一般而言员工都希望拥有具挑战性且能提供他们成长与更上层楼的机会的工作。员工应该参与设定有意义的工作目标与标准,而且不需要严密的监督,他们也会对工作认真负责。简言之,X理论的管理者对员工的期望远低于员工对自己的期望,于是员工的表现就会如管理者所预期。但是Y理论的管理者对员工的期望却是远高过员工对自己的期望,员工的表现同样的也会达到管理者的预期。这就是所谓的比马龙效应,或称为”自我实现的预言”:你期望什么,就会得
3、到什么。一个管理者通常都会同时具有上述两种理论的特性,而且可能在某个情境下会是X理论,而在另一个情境下是Y理论,端视当时的情境与员工而定。如果你其中一个理论的得分超过另一个理论得分10分以上,得分较多的理论就是你的主要管理风格。四、 管理者所被期待的领导能力只靠职权的领导力 这是明天会议的资料,你立刻整理,明天一大早交给我。 但是经理,刚才你交给我的资料也是明天要的.这恐怕.。 不要唠唠叨叨,交代你办的事情,准时处理好交给我就对了。 是. 这是管理者影响部属使他行动的一个情境。就影响他使其行动这点而言是符合领导力的定义。但是这种情况下,部属会心悦诚服的接受吗? 的确,管理者是具有要求部属行动的
4、职权,而这也很重要。但是若想只靠职权来驱使部属,总是无法进行得很顺利。4. 促使部属自动自发的行动 管理者只靠职权使部属行动并不困难,但是一直都这样做,容易导致部属变成说了才做,不说不做的状态。 管理者所被期待的真正领导力,实际上是带动部属的工作士气,也就是说管理者的领导力是让部属朝达成工作单位目标的方向行动之同时,又能自动自发的影响力。 并非单靠职权带动部属,因此要发挥领导力绝不是件容易的事。因为这功能并不像职权一样在管理者被任命时就具备(被赋予)的东西。这也就是说,身为管理者并不意味着就等于必定能对部属发挥领导力。真正的领导者并不需要领导,只要指引迷津即可。(Henry Mirror,美国
5、作家)五、 权力与影响力5. 权力的型式权威影响理解Adapted from: Smith, W. E. “Organizing for Development,” in Youker, R. A Power Framework for Project Management. Upper Darby : Project Management Institute, 1991.6. 影响策略信誉说服互惠Cohen, Dennis & Thalheimer, William. “Influence Strategies.” Developing and Using Influence course,
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