企业文化参考资料(几十个doc)--企业文化塑造的企业核心价值_视觉系统训练.doc
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1、划 十四、十四、 产品研究开发产品研究开发 十五、十五、 企业内部诊断访问企业内部诊断访问 十六、十六、 作业合理化作业合理化 十七、十七、 员工福利规划说明书员工福利规划说明书 十八、十八、 企业系统幻灯片、影片企业系统幻灯片、影片 十九、十九、 展示活动规划展示活动规划 广州瀚晟管理顾问有限公司广州瀚晟管理顾问有限公司 ATEX 企业文化与可持续性发展策略企业文化与可持续性发展策略 版权所有 翻印必究 余建中讲师 5 二十、二十、 奖惩制度规划奖惩制度规划 二十一、二十一、 外在环境市场调查外在环境市场调查 二十二、二十二、 活动意识启蒙规划活动意识启蒙规划 二十三、二十三、 自动化流程规
2、划自动化流程规划 二十四、二十四、 内在环境市场问卷调查内在环境市场问卷调查 二十五、二十五、 经营者统御训练经营者统御训练 二十六、二十六、 ISO9000ISO9000 二十七、二十七、 员工教育训练员工教育训练 二十八、二十八、 企业内部问卷调查企业内部问卷调查 二十九、二十九、 电脑化制度规划电脑化制度规划 三十、三十、 市场行销策略规划市场行销策略规划 三十一、三十一、 员工专业技术训练员工专业技术训练 三十二、三十二、 员工礼仪规范训练员工礼仪规范训练 三十三、三十三、 企业组织系统建立企业组织系统建立 三十四、三十四、 公共关系活动规划公共关系活动规划 三十五、三十五、 企业年度
3、计划企业年度计划 三十六、三十六、 企业共同意识企业共同意识 对外系统对外系统 一、一、 公关性活动公关性活动 二、二、 展示活动展示活动 三、三、 市场策略市场策略 四、四、 公害对策公害对策 五、五、 广宣策略广宣策略 六、六、 行销策略行销策略 七、七、 连销经营策略连销经营策略 八、八、 公益性活动公益性活动 广州瀚晟管理顾问有限公司广州瀚晟管理顾问有限公司 ATEX 企业文化与可持续性发展策略企业文化与可持续性发展策略 版权所有 翻印必究 余建中讲师 6 何为何为 VIVI? 基本系统基本系统: 一、一、 企业精神标志企业精神标志 二、二、 企业标准字体(外文)企业标准字体(外文)
4、三、三、 企业精神标志的意义企业精神标志的意义 四、四、 企业标准字体(中文)企业标准字体(中文) 五、五、 企业精神标志的使用规范企业精神标志的使用规范 六、六、 企业标准字体的意义企业标准字体的意义 七、七、 企业象征、应用图形企业象征、应用图形 八、八、 企业应用字体使用规范企业应用字体使用规范 九、九、 企业象征、应用图形(如吉祥物)使用规范企业象征、应用图形(如吉祥物)使用规范 十、十、 企业象征、应用图形的意义企业象征、应用图形的意义 十一、十一、 企业色彩计划(标准色)企业色彩计划(标准色) 十二、十二、 企业色彩计划解说企业色彩计划解说 十三、十三、 企业精神标志企业精神标志+
5、 +企业标准字体组合系统及使用规范企业标准字体组合系统及使用规范 十四、十四、 企业精神标志企业精神标志+ +企业标准字体企业标准字体+ +企业应用图形之组合系统企业应用图形之组合系统 及使用规范及使用规范 应用系统:应用系统: 一、一、 事务用品事务用品 二、二、 交通工具交通工具 三、三、 建筑物、空间、景观设计建筑物、空间、景观设计 四、四、 制服设计制服设计 五、五、 广告设计广告设计 六、六、 包装设计包装设计 七、七、 传播媒体传播媒体 八、八、 室内设计室内设计 九、九、 产品造型设计产品造型设计 十、十、 特殊使用规格特殊使用规格 十一、十一、样本使用法样本使用法 十二、十二、
6、其他附加使用法其他附加使用法 广州瀚晟管理顾问有限公司广州瀚晟管理顾问有限公司 ATEX 企业文化与可持续性发展策略企业文化与可持续性发展策略 版权所有 翻印必究 余建中讲师 7 第四讲、如何渐进式的建立企业文化?第四讲、如何渐进式的建立企业文化? 1 1、同理心的企业文化架构。同理心的企业文化架构。 一、一、 企业与员工互动法。企业与员工互动法。 二、二、 多能工训练法。多能工训练法。 三、三、 成立奖励社团研究室。成立奖励社团研究室。 2 2、企业文化建立的三个步曲。企业文化建立的三个步曲。 一、一、 建立架构。建立架构。 二、二、 分工分阶段实施计划。分工分阶段实施计划。 三、三、 员工
7、分享企业文化资源。员工分享企业文化资源。 3、文化是一种高经济价值产物。文化是一种高经济价值产物。 一、一、 想象力与企化力之不同。想象力与企化力之不同。 二、二、 计划与企化之不同。计划与企化之不同。 三、三、 创造企业文化附加价值。创造企业文化附加价值。 四、四、 企业文化是企业的高经济产物。企业文化是企业的高经济产物。 广州瀚晟管理顾问有限公司广州瀚晟管理顾问有限公司 ATEX 企业文化与可持续性发展策略企业文化与可持续性发展策略 版权所有 翻印必究 余建中讲师 8 附附 录(一)录(一) 企业文化的力量企业文化的力量 21 世纪将是一个文化冲击的世纪,企业能否培育自己的文化并发挥其 作
8、用,将决定其在 21 世纪的生存能力,企业的文化将成为未来企业的第一 竞争力。今年 4 月,中华全国商业信息中心公布的 1999 年食品日用品市场 报告及监测结果表明,1999 年在进入 500 强的领先品牌中,白酒 25 个, 啤酒 21 个,果酒 18 个,果酒、白酒分别增加了 28.57和 25,而啤酒 则减少了 5.26。这一结果显示,白酒、啤酒、果酒成为我国酒业市场的 三极,张裕、青岛啤酒和五粮液成为酒业的三强。在三强崛起的诸多原因 中,它们的企业文化所发挥的作用至关重要。 企业经营是一种道德行为 管理行为是由管理假设决定的。1962 年,道格拉斯麦格雷戈在其 企业的人事方面一书中,
9、提出了企业经营道德性假设。它是企业及其 管理者持有的企业经营与伦理道德关系的假设,或者说是有效地处理企业 与利益相关者关系的假设。企业利益相关者通常包括顾客、 供应者、竞争者、政府、社区、所有者、员工等。在怎样看待企业经 营与伦理道德的关系,或怎样处理与利益相关者的关系上,存在着两个对 立的假设:非道德经营假设和道德经营假设。前者以最大限度地获得利润 为企业经营的宗旨,企业可以从事一切能够赚取利润的行为,只要不违反 法律的规定就可以了。后者在承认企业是营利性组织的同时,还强调企业 的社会性,认为企业承担着一定的社会责任,换句话说,企业的经营活动 不仅要赢利,还要符合道德的要求。 在张裕、青啤、
10、五粮液的发展过程中,这种经营的道德性获得了不同 程度的体现,百年之前,张弼士建立张裕之初衷就是振兴民族实业,探索 强国富民之路,因此在当时特定的历史条件之下,张裕所承担的不仅仅是 每年赚取多少银两,它更多地承担着一种社会责任,它的经营也就相应地 要符合社会道德的约束。在张裕百年的发展历程中,企业经营的道德性从 来没有消退过。1915 年在巴拿马万国博览会上,张裕获得了 4 枚金质奖章, 在当时这 4 枚奖章的社会意义远远超过了经济意义,张裕参选的首要目的 是要向整个世界证明中华民族有自己的葡萄酒,至于参选能给自己带来多 少利润则考虑得很少。最近一项调查结果显示,在被调查的消费者中 90 的人表
11、示,在产品质量、服务和价格相近的情况下,他们将考虑购买对社 广州瀚晟管理顾问有限公司广州瀚晟管理顾问有限公司 ATEX 企业文化与可持续性发展策略企业文化与可持续性发展策略 版权所有 翻印必究 余建中讲师 9 会作出更大贡献的公司产品。所以,三强的崛起并非偶然,这与他们长期 的道德性经营有着密切关系。 企业经营是一种价值追求 美国一家调研公司曾作过调查,表现出色的公司,员工往往都有一套 较清楚的企业价值观(或称信念)。在公司财务方面,那些把财务目标定 得非常明确的公司,通常不如那些把财务目标定得不够明确,但注重共同 信念和崇高目标的公司。这项调查说明,随着时代的发展,出色企业的经 营已从单纯的
12、逐利行为发展到价值追求行为,这里所谓的价值已经超出了 物质利益的狭小范围,扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。 张裕以酿造世界级葡萄酒为企业的价值目标,以期与象征西方葡萄酒 的波尔多一较高下。价值追求的作用不体现在远大的目标上,而是促使企 业为实现自己的价值目标而进行不断地改革,激发企业的技术创新和市场 开拓。张裕为了实现自己的目标,已经建立了目前业内唯一的具有省级资 格的研究中心;同时张裕还进行了原料基地的“精”、“深”建设,保证 原料供应。 青啤的目标是“世界啤酒十强”,为了实现这个目标,青啤实施了 “统一鲁啤”的战略,并坚持三大转变:从贵族向大众转变,从生产优先 向市场优先转变,从产地销
13、向销地产转变。五粮液则推行“专卖店”战略, 实现从建厂到建城的转变,以保持白酒的长久不衰。青岛啤酒的企业目标 是要由世界知名品牌成长为世界弛名品牌,由中国名牌企业上升为世界名 牌企业,由此产生出更强劲、影响力更大的名牌效应。为此,青岛啤酒集 团要建立一个学习型组织,在经营规模、管理模式、文化观念、产值、销 售收入等各方面都要向国际先进企业的标准攀升。 企业经营是一个品牌塑造的过程 品牌塑造是企业实现价值追求的首要和必然的步骤。现阶段我国的大 部分企业还处于品牌建立期,经营者最主要的目标是如何进行广告投放及 下降成本,但这些措施已越发显得“苍白无力”。张裕从改革之初就很注 重惠普文化的利爪 19
14、年前,刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良,第一次踏进惠普总部大门时,便被惠普文化深深吸引,竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾,投身到惠普的怀抱。19年来,陈翼良做过财务,做过销售,做过市场;当过员工当过最底层的管理人员,当过中层管理人员,两年前坐到中国惠普总裁的座位上。 陈翼良在第一次接触惠普时,感到惠普很特别,“面试我的经理非常和善,不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人会很容易相处,当时我还感到惠普很会尊重人,也很会照顾人。比如,跟我面谈的经理非常尊重我,在安排我去美国总部面试时,他把一切都安排得好好的,早上还有一个人专门到我住的旅馆来接我去吃早餐,而后开着车送我到公司。我
15、从他们的行为举止中,感到他们非常想吸引我到惠普来。” 当时惠普公司的管理已举世闻名,但在世界500强中,惠普还仅排在第150位,员工只有5万人。当时的惠普有一个理论, 在新招来的员工中,5年后,大概只有50的人留下;10年以后,大概只有25会留下。比如10年前惠普招了4个人,5年以后就剩下2个人,10年后就剩下1个人。“可是留下来的这个人,肯定已对惠普文化坚信不移,行为举止也是惠普化的,这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。” 在台湾惠普的十年中,陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务暨管理总监和市场部总经理。在此期间,他创造了连年超额完成销售定额的佳绩,并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。
16、1992年调回美国总部升任业务发展部经理。1994年4月派往中国内地任中国惠普财务暨管理总监,1997年11月又升任为中国惠普公司总裁。 虽然陈翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中国惠普总裁的座位,但陈翼良认为选择在惠普做事情很值得,他每一次在惠普内部调动工作,都学到不少的东西,而现在惠普的员工已从当初的5万发展到12万人,在世界500强企业中,惠普已从150位跃升到第13位。 惠普从来不把“HP Way”挂在墙壁上,也很少大张旗鼓地进行张扬,但“HP Way”却能对惠普公司进行管理,也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时,从来不坐专机;甚至让中国惠普总裁陈翼良说:“我不敢不尊重我的员工”。“HP
17、Way”很厉害,厉害得让惠普的创始人骄傲不已。 惠普文化常常被人称为“HP Way”(惠普之道)。HP Way有五个核心价值观,它们像是五个连体的孪生兄弟,谁也离不开谁。陈翼良对五个核心价值倒背如流:一,相信、尊重个人,尊重员工;二,追求最高的成就,追求最好;三,做事情一定要非常正直,不可以欺骗用户,也不可以欺骗员工,不能做不道德的事;四,公司的成功是靠大家的力量来完成,并不是靠某个个人的力量来完成;五,相信不断的创新,做事情要有一定的灵活性。 陈翼良说,惠普从来不把惠普文化挂在墙上,也很少对其进行炫耀,可惠普却没有人不相信这种文化,“比如我就不敢不尊重我的员工,因为惠普文化已深植在我的脑袋里
18、。我深信每个员工都有他的重要性,因此一定要尊重每个人的重要性,只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。如果我把你轻视了,那我们双方的沟通就不会有好结果。正因为如此,我们才会与员工之间有着良好的互动。 “我们深信自己的文化会成功。如果一家企业没有可信的文化氛围,正如一个人没有思想中心,会很难获得成功。身为企业领导人,要非常相信自己的企业文化,要以身作则,并有相应的执行力度。” 陈翼良对惠普文化非常热爱,无论他的言谈举止、还是行为方式都已烙上惠普的文化情结,就象虔诚的宗教徒身上有着很明显的宗教情结一样。陈翼良说他在做什么事情时,总要自觉不自觉地考虑他的所行,是否符合惠普的五个核心价值观。 惠普文化
19、不仅锁住了陈翼良一个人,还锁住了惠普12万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人,都会感到惠普的作派与别家公司不一样,它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后,总裁就开始有很多的特殊待遇,比如说有自己的私人飞机,但惠普历任总裁却没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时,与记者们搭乘的是同一架普通飞机。“这种现象在其它的大公司你绝对看不到”。 一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特(Bill Hewlett)时问:你这一生有没有最值得回忆的一件事?休利特回答说,“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司,这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世,然后又成为很多公司模仿的对象。同
20、时我也希望在我百年之后,这家公司的企业文化能继续延续,这家公司的生命能继续延续,还是很多人讨论的一个对象。” 惠普文化像有一双尖利的铁爪,能抓住人心,让文化在不知不觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而,被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说,一家企业有什么样的文化并不最重要,最重要的是企业是否具有凝聚力。 陈翼良说, “公司不同,文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的,这都不是最重要的,重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观,重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化,
21、你企业文化的力量就会很大,对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。” 惠普文化的力量来源于它的铁爪抓住了惠普很多人的心;中国海尔公司也有自己的文化,海尔文化与惠普文化不同,但海尔也一样获得了成功,因为海尔文化也有铁爪,它也抓住了海尔员工的心。 陈翼良说,“如果某个文化能被很多人接受,这个文化能根深蒂固地延长很久,那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功,但它不能得到很多人的认同,也没有办法持之以恒地做下去,这个文化就会慢慢消失。HP是有60年历史的公司,其文化传播延续了60年,说明这个文化已经很有力量。” 陈翼良认为,企业文化
22、建设最好能采各家所长、融各家所长,但别的公司不应完全照搬惠普的文化,惠普文化就像一颗大树一样,搬到另一个地方,不见得能活下去。 再优秀的公司就像再优秀的人,都有事业的高潮期也有事业的低谷期。HP在低谷时为什么能及时调整?惠普发展迟缓之时,往往也是总裁换届之时,然而,惠普总裁换届总能软着陆。因为惠普文化总能让惠普的人保持自知之明、顺应时代潮流。 陈翼良在近20年里,目睹了惠普三任总裁之风采。19年前,陈翼良来到惠普时,约翰扬当上惠普总裁刚3年。约翰扬是继惠普创始人之后上来的第一任总裁,在他执政的 13年当中,惠普的业务发展非常迅速。约翰扬做惠普总裁之初,惠普销售额不到30亿美元,但到了1990年
23、,惠普销售额已高达132亿美元;约翰扬大力发展Mini Computer,推出个人电脑,使惠普成为一家大的电脑公司;约翰扬还带领惠普做了一个很大的决策,即进入打印机领域,并于1984创造了第一台激光打印机。虽然约翰扬在任期间对惠普贡献很大,但随着惠普的发展,惠普的官僚体制的危害性越来越明显。那些需要做出及时和明智决定的问题,被一层层设有难以操作的委员会的管理机构拖延了下去。这使惠普的业绩明显处于停缓状态,当时的惠普股票已下降到25美元。约翰扬看到问题的严重性,主动提出退休让位。 1992年,普莱特接过约翰扬的权棒后,在其任职的8年中,惠普营业额增加了三倍,利润增加了四倍,计算机和打印机业务发展
24、突飞猛进,使惠普成为世界第二大计算机公司。但到了1997年下半年,当惠普的营业收入达到400亿美元时,惠普发展的脚步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中,惠普像是打了麻醉剂一样,增长缓慢。造成这种情况的原因之一是亚洲金融风暴的波及;二是去年上半年,供货链出现了一些问题;三是没有很好地利用网上销售,对Internet的影响重视得不够;四是惠普的规模过于庞大。普莱特一边做调整让惠普渡过了短暂的艰难期,而后又提出退休让位。1999年8月,惠普的新总裁年轻美丽的Fiorina女士接过惠普的权棒。 象惠普总裁这样的“软着陆”下台,是世界大公司的一大风景,为什么惠普总裁们会如此自觉呢? 陈翼良说:“惠普的企
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