提升纺织印染企业国际竞争力 —-潍坊二印管理改善案例分析.doc
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1、部说明:1、互评部门为计财部;2、利润完成率评分标准:达到100%,评分为30分,每增(减)1%,加(减)2分;3、成本控制率评分标准:达到100%,评分为20分,每减(增)1%,加(减)1分;部门:生产部 岗位:经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意度(10%)见满意度评分表10总经理满意度评分表实际业绩(70%)生产、储运管理指标实际总工效/计划总工效15考核中心计财部跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和发货任务10考核中心营销部质量管理指标产品一次交验合格率和开箱合格率10考核中心质管办执行工艺规程状况5设备管理指标设备管理综合评价5考核中心技术部设备管理员成本控制实际
2、生产成本/计划生产成本10考核中心计财部实际制造费用/计划制造费用15考核中心内部管理(8%)下属管理情况下属工作重大成绩或错误(评分标准见附表)4考核中心企管办下属培训、能力发展(评分标准见附表)4总经理总经理互评(10%)评议得分根据每月部门互评结果15考核中心考核中心其他(2%)个人出勤率实出勤天数 / 应出勤天数2考核中心人事主管说明:1 互评部门:技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办;2 总工效的评分标准:以100%为15分,每减(增)1%,评分增(减)1.5分;3 根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务,每项任务或每笔合同延误1天扣减5%,依此类推,扣完为止;
3、4 产品一次交验合格率和开箱合格率以99%为满分,每降低0.5%,分数降低10%;5 执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级,依次评分为5、4、3、2、1;6 设备管理的评分标准:按设备的维护管理情况评为好、中、差,分数依次为1,0.5,0;7实际生产成本/计划生产成本的比值以100%为满分,每增(减)1%,分数减(增)1分;8实际制造费用/计划制造费用的比值以100%为满分,每增(减)1%,分数减(增)1分部门:计划财务部 岗位:成本管理组主管考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源财务总监满意度(20%)见满意度评分表20财务总监满意度评分表实际业绩(50%)财务管
4、理指标成本管理达到的成本降低程度20财务总监计财部各种报表的及时性和准确性5产品计划成本计算的准确性和数据的规范性15定期分析、揭示成本变动的原因10内部管理(15%)下属管理情况下属工作重大成绩或错误(评分标准见附表)5考核中心企管办下属培训、能力发展(评分标准见附表)3财务总监计财部部门出勤率5考核中心人事主管管理费用控制实际费用/费用预算2考核中心计财部互评(10%)评议得分根据每月部门互评结果10考核中心考核中心其他(5%)个人出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数2考核中心人事主管制度和工作指令执行情况3财务总监财务总监说明:1 互评部门:企管部、营销部、生产部、技术部、研发部;2 成本
5、管理效果(成本降低程度)的评分标准:在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上,结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”,依次评分为20、16、12、8、4;3 各种报表的及时性和准确性的评分标准:按报表应出的最后期限,每延误1天,扣减0.1分;按错用或误用且重要的数据每出现1次,扣减0.1分;4 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现1次,扣减0.5分;5 定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准:结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”,依次评分为10、8、6、4、2;6、制度和工作指令执行情况的评分标准:按实际效果分为
6、好、中、差,评分依次为3、2、1;部门:生产部 岗位:经理助理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源生产部经理满意度(20%)见满意度评分表20生产部经理满意度评分表实际业绩(60%)经济指标据生产大纲和销售合同按时完成生产任务15生产部经理营销部实际总工效/计划总工效10考核中心计财部质量管理指标开箱合格率6考核中心质管办用户反馈情况4设备管理指标设备的完好情况1考核中心设备管理员生产管理指标成本控制实际生产成本/计划生产成本10考核中心计财部实际制造费用/计划制造费用5安全管理工伤事故次数1考核中心生产部现场管理突发事件处理情况3生产部经理现场管理情况5生产部经理内部管理(8%)下属管
7、理情况下属工作重大成绩或错误(评分标准见附表)2考核中心企管办下属培训、能力发展(评分标准见附表)3生产部经理生产部经理部门出勤率实出勤天数/应出勤天数2考核中心人事主管管理费用实际费用/费用预算1考核中心计财部互评(10%)评议得分根据每月部门互评结果10考核中心考核中心其他(2%)个人出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数2考核中心人事主管说明:1. 互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办;2. 总工效/计划总工效:以100%为20分,每减(增)1%,评分增(减)2分;3. 根据生产大纲和销售合同的时限要求,每项任务或每笔合同延误1天扣减该项分值的5%,依此类推,扣完为止;4
8、. 开箱合格率以99%为满分,每降低0.5%,分数降低10%;5. 用户反馈情况评分标准:用户每投诉1次,分数降低5%;6. 设备管理的评分标准:按设备的维护管理情况评为好、中、差,分数依次为1,0.5,0;7. 实际生产成本/计划生产成本的比值以100%为满分,每增(减)0.5%,分数减(增)1分;8. 实际制造费用/计划制造费用的比值以100%为满分,每增(减)0.5%,分数减(增)1分;9. 工伤事故次数以0次为满分,如发生则为0分;10. 突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级,依次评分为3分、2分、1分、0分;11. 现场管理情况视管理效果分为“好、悧悧 处置固定
9、资产、无形资产和其他长期资产所收回的现金净额 收到的其他与投资活动有关的现金 现金流入小计 构建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金 投资所支付的现金 支付的其他与投资活动有关的现金 现金流出小计 投资活动产生的现金流量净额 三三、筹筹资资活活动动产产生生的的现现金金流流量量: 吸收投资所收到的现金 借款所收到的现金 收到的其他与筹资活动有关的现金 现金流入小计 偿还债务所支付的现金 分配股利、利润或偿付利息所支付的现金 支付的其他与筹资活动有关的现金 现金流出小计 筹资活动产生的现金流量净额 四四、汇汇率率变变动动对对现现金金的的影影响响 五五、现现金金及及现现金金等等价价物物净净增
10、增加加额额 现现金金及及现现金金等等价价物物年年初初余余额额 现现金金及及现现金金等等价价物物年年末末余余额额 编编制制说说明明:本本表表按按现现金金流流量量有有关关构构成成分分项项填填列列。 (海量营销管理培训资料下载) (海量营销管理培训资料下载) 2004年年预预算算 现现金金预预算算表表 单单位位:万万元元 编编制制说说明明:本本表表按按现现金金流流量量有有关关构构成成分分项项填填列列。 峇壇尀峇怀餰餰峇!O蜨某企业客户部组织机构图与岗位职责描述.files_image002.gifpic.jpg某企业客户部组织机构图与岗位职责描述.files_image002.gif2020-778
11、b2f805b-c32a-4297-8dd7-d6ad716362718XTKF4+HV+BXxoO6n5C9ItA0SIjp3GtT8IrLy9fYsFFTJPPyvTW+URC5g4lbNW6企业,客户,组织机构,岗位职责,描述,描写,files_image0020e55ea37202127d580e43bd313c03066黄嘉文0002000006其他文案RGBpic_20200707131929073.jpg20200707131929073d105db8b9820d67efb54301fa13b1c81人力资源管理-主报告 四川天歌科技集团股份有限公司 CD-R业务战略和管理咨询
12、二零零一年十二月二十七日,成都 目 录 0. 咨询项目范围和内容 1.天歌人力资源管理的总体思路 2.职位分析、评估和薪资架构 3.能力模型和绩效管理流程 4.核心团队管理和培养 5.人力资源需求和招聘策略建议 6.子报告清单 0 咨询项目范围和内容 确定公司管理模式 组织结构设计 主要管理流程设计 确定IT技术解决方案 确定公司管理模式 组织结构设计 主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要 求 主要考核指标 制定主要管理流程 业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程 制定IT技术解决方案 总体IT策略 硬件/软件要求 目 的 提 供 结 果
13、制定公司人力资源管 理策略 制定公司人力资源管理 人力资源需求和发展计 划 核心团队的建设和培养 工资体系策略建议 考核激励机制 策略咨询 1 组织和管理咨询 2 人力资源咨询 3 总体市场发展及特点评估 分析主要OEM的采购策略 制定国际合作策略 支持国内市场和渠道研究 制定短期的营销策略 总体市场发展趋势评估 行业的关键成功要素 主要OEM的采购策略 国内市场和渠道的研究支 持 制定可能的国际合作策略 确定合作领域 主要可能的合作伙伴 主要策略建议 制定短期的营销策略 目标市场/目标客户 营销目标 营销策略 咨询项目范围和内容 1 天歌人力资源管理的总体思路 以吸引和激励优秀人才充分发 挥
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