21世纪的企业财务管理创新与信息化方案.ppt
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1、术的区别。是否明白这一 区别是鉴别你是否是个成功的CEO的试金石。 策略WHAT 我们要做什么 我们要成为什么样的公司/部门 运营HOW 我们要怎样做 我们如何达到目标 策略思考矩阵 + 策略(关注“什么”) - A 明确的策略 运营良好 B 不确定的策略 运营良好 C 明确的策略 运营不佳 D 不确定的策略 运营不佳 运营关注“如何” + - 策略的制定 用于描述怎样才能达到你 为本组织设定的目标 指导你如何安排及使用人、 财、物、资源 引导你通盘考虑与本组织 有关的人及社会的价值 帮助你在竞争中建立一种 优势,这种优势使你立于 不败之地。 The objective of a good s
2、ales strategy Is to get yourself in the right place With the right people at the right time So you can tactically make the right Presentation. 策 略 选 择 要 点 紧紧围绕你要实现的业务目标,从KSF、CBI(可从SWOT结果中引出) 中找到实现目标的策略 策略应该是简明扼要的、目标一致并可实现的 强调你的核心优势以利保持这个势头,避开你的劣势 记住你的假设条件,保证它们成立,如KSF、CBI 策略应该具有灵活性 熟知你的客户的特点,他们的需求和期望
3、 了解你的竞争对手,切勿低估他们 务必要在深思熟虑后再思考你的策略 策略制定后要宣传而不是让人去猜 If you do not know where you are going ,you could wind up someplace else. 例:对合作伙伴的 两个核心策略 双赢是HP合作伙伴的核心策略 关注本地市场需求(对代理商 的需求和对解决方案的需求) 是HP与合作伙伴走向市场的 核心策略。 九 大 实 施 策 略 1、精雕细琢、打造更强大的高增值代理商队伍。 2、适度扩展UNIX产品分销阵容,以满足高速增长的市场需求。 3、以行业为主导,在复盖领域的分工上走出应用细分带动成长的新路
4、。 4、结合不同行业典型发展趋势,倾注更多资源投向有优秀本地解决方 案的独立软件开发商。 5、积极扶持希望在高领域一展风采的合作伙伴,带领并支持他们尽快进 入以解决方案为中心的高端应用领域。 九 大 实 施 策 略 6、以众多合作伙伴正策划准备上市及迎接WTO,迫切需求提高管理水平 为契机,为伙伴的成长注入强大动力。也即秉承“授之予鱼、不如授之 予渔”的宗旨,有重点的与伙伴公司共享HP的优秀管理理念和经验, 使得伙伴公司的成长与惠普公司的成长真正有机地结合在一起。 7、为合作伙伴提供更高层次的、诸如国际IT市场前瞻、战略规划指导、 融资渠道咨询等外向型协作导向,目的是为惠普合作伙伴铺路架桥。
5、8、在低端产品方面,我们除了继续沿用并扩展传统的分销模式之外,会 更加重视行业及地域的用户的需求。我们将加大此方面的力度,突破 旧有的销售模式,给予行业代理商更大的空间和支持。 九 大 实 施 策 略 主动地为优秀合作伙伴提供务实的、更灵活的财务支持政策, 从伙伴最急需的地方做起。 ABC公司总收益表一览 截至12月31日:公司总收益 本年度上年度 销售总收入 产品成本 总毛利 销售,行政及管理费用 折旧费用 营业利润 红利及利息收入 资金成本 税前毛利 缴税 本年度纯利 ¥810,00¥750,000 -560,000-520,000 250,000230,000 -140,000 -30,
6、000 -140,000 -25,000 80,00065,000 +3,000 -13,000 70,000 +2,000 -14,000 53,000 -20,000 ¥50,000 -18,000 ¥35,000 重视要达成的财务指标 ABC公司财务及人力资源预测总表 年度 课目 2002 2003 2004 总营收 1,220,000 1,890,000 2,560,000 总毛利 130,000 175,000 240,000 税后纯利 87,000 120,000 180,000 人员总量 38 57 74 潜在问题和风险分析及实施计划中的相互依存关系 目的: 了解潜在的风险并制定
7、应急计划以对付外界环境变化,如市场、 客户、国家规定、国际条件,经济状况等。 做法: 把潜在的问题一一列出 分析问题发生的可能性 制定应急计划 指定处理这些问题的负责人 如何设定潜在问题的顺序 问题 危险性 发生可能性 重要性 计划 (A=110) (B=0.11.0) (C=A*B) 1 2 3 4 5 6 NO 负责人 例: 问题 危险性 发生可能性 重要性 计划 (A=110) B=0.11.0) (C=A*B) 1 2 3 4 5 6 NO 负责人 市场萎缩 需求增加, 生产线不足 国家规定设 备更新期提前 8 7 5 0.6 0.4 0.4 4.8 2.8 2 减少长期贷款10M,
8、寻找新市场 紧急贷款5M,购买 1-2条急需生产线 减少非生产性开支 5%,投入设备更新 张其 李强王惠 分析目的 搞清组织机构内与其他部门的相互 依存关系(如,火车与汽车的关系) 自己需要谁的、什么样的支持? 例如: 1、企业客户UNIX系统的销售量 2、计算中心的新客服系统准时交用 3、人事部人员增加计划的早日批复 让上级和同级单位了解如何配合你 的工作 实施计划中的相互依存关系 例:依赖关系简表 关系部门名称 急需支持详述 时间期限 组织结构和公司运作的关系 一个组织结构如何,常常影响个人的情绪和业绩。有一种军队式的 组织方式,然后一直传达到最低一层的人,直到叫他们做什么就做 什么,不准
9、提问,也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在都不 希望这样做。我们认为,要实现我们的目标,必须得到人们的理解 和支持,允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性,帮助公司确 定最适于其运作和组织的方式行事。 目的 制定今后12个月的工作实施计划 第一年计划 要点 明确定出今年的业务考核指标和 实施策略 根据今年的实施策略,定出行动 计划的具体内容 责任到人 做出预算 想法 行动 转换计划 例:当年计划 有步骤的制定策略性的当年销售计划 做计划的过程是选择和决定方向的过程 分析本地市场、用户及对手 选好行业和地域 确定并量化年度销售任务目标 预估实现毛利指标 确定人力资源投入及组织机构 找出关键性成
10、功因素 定位急待解决的问题 确定市场销售策略 根据策略制定详细实施计划 得到完整资源计划及检查时间表 惠普企业战略规划十步法实际操作 Step3 客户及市场需求分析 Step4 竞争环境分析 Step1 企业宗旨/战略方向分析 Step2 三/五年业务发展目标 Step5 关键成功要素分析 Step6 制定策略实施计划 Step7 财务分析 Step8 潜在问题和风险分析 Step9 实施计划中的相互依存关系 Step10 制定第一年计划 中国企业战略规划的落后面 v错误认为“企业有战略在管理,没有战略也在管理”。因此还没有 意识到没有战略就活不下去。 v企业、尤其是国营企业,甚至应该由谁来制
11、定战略都没搞清楚。 因,企业战略规划的制定不按市场规律来跟进而是按国家标准 来拟就。 v无法集中在核心业务赢利问题上 v不能找到业务增长发动机 v业务发展的层次不清 v对客户的价值定位凌乱 v执行的决心不坚定 v组织架构中各层的业绩考核不清晰 中国民营企业做不大的主要原因 v心气浮躁决策随意不事战略规划,不靠核心竞争力 v群体素质不高经营上成功,文化上失败 v执着于“小富即安”没有忧患意识,满足于今朝有酒今朝醉 v缺乏理想和信仰只想靠金钱作为驱动,日子不会长久 v不善于管人背离了人本管理的基本信条 惠普实际案例分析 公司背景 成立于1994年11月1日 原名“PT光机电系统集成公司” 投资:1
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