(10)关于SRU在寿命试验中常闭触点粘结失效的分析.doc
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1、理 投资决策 计划预算 人力资源 财务控制 制度优化 战略管理 业务控制 物资采购 权限 维度 项目管理 公司对于下属业务单元的项目管理进行统一控制 Date13 西安航控战略和组织体系优化咨询 战略型管理模式下,业务控制、人力资源管理、财务控制、制度 优化管理等方面的权限划分 人力资源部门主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对下属业务单元总经理进行考核,但考核一般不到下属业务单 元的职能部门 总部对经营班子核心人员的任免具有推荐审批权,对财务副总(或总监)具有任免权 下属业务单元对除核心人员以外的人员具有招聘、任免、考核的权力 下属业务单元作为独立的业务单
2、元和利润中心,有着完善的运作职能和决策权,对其经 营活动享有高度的自主权,该业务的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监 控职能 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营活动董事会具有审核建议权 财务副总(或总监)由总部直接管理,人事档案在总部,与总部签订劳动合同工资由总 部进行发放,岗位工资标准由总部制定 对财务副总(或总监)实行任期轮换制,财务副总(或总监)发生工作变动,由总部给 与离任审计 财务副总(或总监)的绩效考核由总部和所在公司共同完成 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控 下属业务单元拥有独立的经营制度的制定权力 投资决策 计划预算 人力资
3、源 财务控制 制度优化 战略管理 业务控制 物资采购 权限 维度 项目管理 Date14 西安航控战略和组织体系优化咨询 财务型管理模式的各项权限划分 总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报,不对下属业务单元进行 战略规定 总部原则上不干涉投资决策,但对投资收益进行审核,并动态跟踪 总部具有财务审计监察的权力 利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务副总(或总监)负责监 控 总部不干涉下属业务单元的物资采购 总部不参与预算和计划制定 总部不从事经营 对外派高管、财务副总(或总监)具有任免考核权 总部不干涉产权以外的制度条例的制定 投资决策 计划预算 人力资源 财务控制 制度优化 战
4、略管理 业务控制 物资采购 权限 维度 总部不对下属业务单元项目管理做要求项目管理 Date15 西安航控战略和组织体系优化咨询 新华信业务管理模式选择模型 战 略 地 位 资 源 相 关 度 发展阶段 战略地 位越高 ,越倾 向于操 作型的 管理模 式 高 低 相关 性越 高,越 倾向于操作型 的管理模式 发展阶段越初级,越倾向 于操作型的管理模式 起步 成熟 相关性 发展阶段 战略地位 高 高 中 低 起步 成长 成熟 相关性 发展阶段 战略地位 中 高 中 低 起步 成长 成熟 相关性 发展阶段 战略地位 低 高 中 低 起步 成长 成熟 财务型 战略型 操作型 图例: 模型层面(一)
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