人事培训-怎样搞好内部培训(DOC 22页)_01.doc
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2、鎏豨轺蝞嬀伀鹓嵒椀葺貋椀葨貋鑔葨酿嬀伀鹓嵒椀椰蝭葎酿嬀伀鹓嵒椀楥乾鎏喏葏嬀伀鹓嵒鎏喏葏潏齎嬀伀鹓嵒氀噥蝓葎晶恛嬀伀鹓嵒蒋晶恛嬀伀鹓嵒华筽晑恛嬀伀鹓嵒屝屝嬀缀鹢嵒匀螕葎驒豛嬀缀鹢嵒蒕襶桛豴荳抖譵謰嬀缀鹢嵒塎秿襦桛契嬀缀鹢嵒匠葓獶葑譬貉癔腎嬀缀鹢嵒蒕荳豒荳嬀缀鹢嵒蒕煶楓邖榘豎抖譫嬀缀鹢嵒鎋葞驎屝嬀伀鹓嵒豨慔塢膀礀腙昀蘀晙奎椀0扥暋礀驲鮀屔鮀低結鮀眀荧綏葙厎鮀鼀鮀鮀捶鮀遒魥昰扎梗鮀鮀鮀梊鮀礀驲腎祓驲豾膚腎腨禉腨猀屝腨禉鎏鎏蒍啶敟嬀缀鹢嵒鎏嬀缀鹢嵒鎏靾葻遒嬀缀鹢嵒椀譏葧嬀缀鹢嵒椀譏葧嬀缀鹢嵒椀靨椀葧瑶葞鞘嬀缀鹢嵒椀貋遒嬀缀鹢嵒轺椀譏轺蝞葎睶嬀缀鹢嵒屝嬀缀鹢嵒匀螕葎驒豛嬀缀鹢嵒蒕襶桛豴荳抖譵謰嬀缀鹢嵒塎
3、秿襦桛契嬀缀鹢嵒匠葓獶葑譬貉癔腎嬀缀鹢嵒蒕荳豒荳嬀缀鹢嵒蒕煶楓邖榘豎抖譫嬀缀鹢嵒腎腨禉腨鮀腨禉礀腨暋礀驲鮀鮀鮀鮀膋礀膋暋礀驲鮀鮀鮀甀焀甀蝖瘀蝎椀堀娀琀最欀堀嘀琀焀漀匀刀爀吀挀爀刀刀氀椀戀焀爀儀稀攀倀一氀栀稀甀最眀眀娀匀屝晦需椀需蕖楑挀灎礀欀饘桒琀g礀欀饘葎湏蕖楑蔀玐謀虾譓玐鎏屔湒抏靓渀抏靣屝艏腩驒瑛楞鎏蒏鞘桒瑑鎏層剟资调整:岗位工资的变动,体现对员工的长期激励; 奖金分配:奖金的发放额度,体现对员工的及时、短期的激励; 晋升调配:升职和干部选拨,对员工一定时期连续绩效的肯定; 职位转换:岗位的调整,对员工与岗位适合程度的调整; 激活流动:企业的人才流动机制,对连续绩效不佳员工的强制流出; 培训
4、教育:针对性的培训机制,对绩效结果与组织要求差距的弥补和各种能力的提升; 个人发展:工作的改进和潜能的开发,对个人职业生涯发展的规划。 中枢和关键 任职资格体系 绩效管理体系 培训开发体系薪酬管理体系 晋升调配 职位转换 激活流动 培训教育 个人发展 工资调整 奖金分配 绩效考核结果的运用现状:象征性运用在绩效工资的发放。 绩效考核结果的运用应与任职资格体系、薪酬管理体系、 培训管理体系有机结合,从而激活人力资源管理体系: 薪酬管理 任职管理 培训管理 绩效考核 结果应用 绩效计划 绩效辅导 19 九略管理咨询 NINESAGE C.1.2.5 组织、制度、流程的健全是绩效管理落到实处的基础
5、集团公司的现状 绩效管理组织状况: 对于集团公司所属企业的考核组织较为健全,考核机 构是绩效考核委员会和有关工作部门; 对于集团公司总部人员的考核组织基本缺失,无从开 展对总部员工的考核; 绩效管理制度状况: 针对集团公司所属企业制定了绩效考核制度; 对于集团公司总部的考核,处于缺失状态; 绩效管理流程状况: 集团公司总部绩效管理核心流程未明晰; 对于各项具体工作没有明确的子流程来指导,考核者 、被考核者、同事、党委、人力资源部、领导、考核委 员会之间如何协同、信息如何传递等都没有明确。 理想状况 绩效考核组织: 对于不同层面的被考核者建立不同组织形式,定 义不同的组织者、考核者、最终审定者
6、绩效考核制度: 对考核的原则、对象、组织体系、内容、程序、 反馈申诉等方面制定绩效考核制度; 建立完备的绩效考核指标体系; 健全绩效考核结果使用方案。 绩效管理流程: 在绩效管理制度的基础上建立绩效考核核心流程 ; 建立针对各项具体考核工作建立规范的流程文件 ,明确各责任部门、岗位在流程各环节的操作内容, 明确各环节的时限要求,明确流程信息的流转、格式 、存档要求; 梳理绩效管理流程和薪酬管理、培训管理流程等 其他人力资源管理流程之间的衔接、嵌套关系。 20 九略管理咨询 NINESAGE C.1 绩效诊断 C.2 薪酬诊断 C.3 小结 21 九略管理咨询 NINESAGE C.2 与集团公
7、司战略配合的薪酬战略的缺失 导致了薪酬体系的不完善 发展战略 竞 争 优 势 业务战略 人力资源 战略 薪酬战略 薪酬管理 体系 员工态度 和行为 薪酬战略 是把薪酬体系和企业战略联系起来的总体薪资安排, 它关注的焦点是薪酬方式如何能够成为企业竞争优势的源 泉。 薪酬战略从薪酬目标和四种基本薪酬决策进行思考。 薪酬目标:薪酬应该怎样支持企业战略,又该如何适应 整体环境中的文化约束和法规约束? 内部公平性:同一企业内部的工作性质及技能水平之间 的差别如何在薪酬上得到体现? 外部公平力:整体薪酬应该定位在什么水平来与同行抗 衡? 自我公平性:加薪的根据是什么是个人或团队的工 作业绩,还是员工不断丰
8、富的经验,知识或技能的不断增 长,或者是生活费用的上涨,个人需求的增加,或者是单 位的经营效益? 薪酬管理:薪酬决策应该在多大程度上向所有的员工公 开和透明化?谁负责设计和管理薪酬制度?薪酬成本合理 性? 薪酬管理体系问题点 1、行政级别色彩浓厚,岗 位工资和奖金基数的确定基 本按照级别划分;员工薪酬 增加和下降的唯一通道是行 政通道; 2、在管理规定中虽然涉及 了薪酬的调整方法,但是缺 乏具体的考核依据和操作细 则,造成了薪酬激励和绩效 管理的分离; 3、薪酬结构为“窄带跳板 式”,总薪酬收入中变动部 分的实际比例较小。 22 九略管理咨询 NINESAGE 集团公司总部的岗位工资设计 岗位
9、工资与行政级别简单挂钩 集团公司设计了部门经理、部门副经理、高级助理 、助理、管理人员、A级技能人员、B级技能人员7个 岗位工资岗级。每个岗级里面包括3个工资等级。级与 级之间差距在200-400元。 但实际操作中,总监(主任)是5000,副总监(主 任)4500。助理的工资集中在26003200元。管理人 员有2位,工资都是2200。技能人员2位,工资都是 1800。 确定岗位工资按照从事该岗位的人来确定 从事同样的或相类似的工作,岗位工资可能不同。 只要级别相同,岗位工资即相同,不考虑岗位本身 责任大小、工作难易等因素。 集团公司总部岗位说明书 2002年集团公司总部作了一个岗位说明书,但
10、由于 种种原因,没有正式报批、使用。 理想的岗位工资设计 岗位工资设计目的: 用一套标准来衡量一个岗位对公司的贡献大小, 即体现岗位价值。 岗位工资设定的依据: 岗位价值的大小跟岗位所承担的责任大小、所需 要的知识技能的多少、工作的性质以及该岗位的工作 环境紧密相关,可以用下面的数学函数表示他们之间 的关系: 岗位价值 f(岗位责任、知识技能、工作性质、 工作环境)。 岗位工资设计程序: 1. 工作分析(岗位说明书); 2. 设定岗位评价标准; 3. 专家委员会评价岗位价值; 4. 依据岗位的价值结合整个薪酬的结构以及薪 酬水平确定岗位工资的具体数额。 C.2.1.1 岗位工资的确定应与岗位特
11、性紧密相连,而不是人的级别 23 九略管理咨询 NINESAGE C.2.1.2 科学确定岗位的价值是人力资源管理三大体系运行的基础 价值创造价值评价价值分配 岗位管理体系绩效考核体系薪酬管理体系 从价值链的角度分析,如果岗位的价值存在误差或不公平,会导致在价值链 管理过程中的更大的偏差或不公平,建立在错误的岗位价值基础上的绩效考核体 系和薪酬管理体系不可能做出客观的价值评价和合理的价值分配;因此对岗位价 值的科学评估是中旅集团总部的当务之急。 24 九略管理咨询 NINESAGE C.2.1.3 薪酬调整唯一的“行政通道”造成“管理独木桥” 薪酬水平 各种岗位 薪酬体系的行政色彩 决定了薪酬
12、下降通道 的缺失,在薪酬总额 一定的情况下,只能 牺牲优秀员工薪酬的 上升通道。 员工薪酬晋升基本依 赖行政级别调升或者 是薪酬改革普调,影 响了员工的工作积极 性。 25 九略管理咨询 NINESAGE C.2.2.1从薪酬激励理论来看,与考核的结合是充分发挥激励效果的有效手段 激励理核心特征薪酬的影响 斯洛的需 求次理 人的需求是分次的,从低到高依 次生存需要、安全需要、社交需要、自 尊需要、自我 需要。 人受到主需求的激励。 1、基本工必足高,以足 工的基本生活需要。 2、如果具有 的划限制了 工足低次需要的能力,其 不能激励工。 3、分享成功的划因其有助于 足工高次的需要而可能具有 激
13、励作用。 1、薪酬如果削弱了工足日 常生活需要的能力不可能具有 激励作用。 2、薪酬如果与成就、可或者 同相配合具有激励作用。 赫伯格的 双因素理 工工作存在四种心理状:意和 不意、不和没有不。 消除工不的因素是保健因素,没有 它将会生不,但具他也不会 生激励作用。保健因素和基本生活需要、安 全和公平的待遇相关。 能 工生激励作用的是激励因素 。没有激励因素工不会不意,它与 工作本身相系,例如同、晋升和成就 感等。 1、基本工必足高,以足 工的保健需要,但它具有激励 作用。 2、当将薪酬与足工的同需 要、 需要、成就需要等系 起来的,薪酬具有激励作用 。 3、其它一些因素如人关系、 任、工作条
14、件等会影响薪酬的 激励功效。 1、工水平必 足最低需要 、 2、保障划将会引起最低但不 是特的效。分享成功的划 具有激励作用。 3、工作关系中的其它条件将会影 响薪酬的功效。 期望理 激励是三方面的果:期望、手段和效 价。 期望是工自己完成工作得酬的 估,它包括完成工作的可能性和完成工 作后得酬的可能性。 手段是工 工作效会被 所 励。 效价是工 根据意的工作所 予的酬的价。 1、工作任和任必明确界定 。 2、薪酬效的相关性很重要 。 3、效工一定要很高,以此被 是 效的励。 4、工 致最大酬的行 。 1、多的励比少的励要 好。 2、一目了然很重要,一定要 工相信他能影响效的目 的 。 3、工
15、自己的能力的估也 很重要 一定要意到达 到目水平的培和源配置的 重要性。 26 九略管理咨询 NINESAGE 激励理核心特征薪酬的影响 公平理 工首先思考自己收入和付出的 比率,然后将自己的收入付出比率 和相关他人的收入付出比率行比 ,如果比率相同感到公平, 否会生不公平的心,将会 采取行去正种不公平的感 。 1、工效相关很重要, 效增加一定要伴随着工增加 。 2、一定要清楚界定效投入和期 望的出。 3、工是与其他人行比来 得自己薪酬是否充分的感。 1、一定要明确界定效量,并且一定要 工能通自己的工作行影响效 。 2、工生不公平的感,会采取消极行 。 3、公司全体工的效工的公平待 和前后一致
16、很重要。 4、既然工是通与他人比来估自己 是否意,相工作是很重要。 强化理 酬强化(即激励和持) 效。 没有酬的行将不再 。 1、薪酬一定要跟效。 2、效目一定要得到薪酬的 强化激励。 1、薪酬可以强化效目。 2、薪酬支付的 和次 很重要。 目管理 理 富有挑性的效目影响 工效的强度和持久度;目可 以作 工与自己效相比的 准;如果将 目与有价 的酬相系,工就能受到 激励。 1、效工一定要随与完成 效目相配合。 2、效目 是富有挑性 和具体的。 1、一目了然很重要,一定要 工相信他 能影响效的目的 。 2、 按照具体,具有挑性的目来 置效目体系。 3、效反很重要。 4、薪酬支付取决于效目的完成情
17、况。 代理理 利用工引和激励工的 效。与效工相比,工更喜 固定工。如果效能精确 控的,那么工支付 依 于工作完成情况;如果效不 能很好控的,工 根 据 目完成情况来整。 1、效工 于 目 密相。 2、工不喜具有 的工 。因而工需要一种工 ( 例如更高的工)以作接受 效工的条件。 3、效工能指和引 工的效。 1、 以控的复工作,效工是最 佳的薪酬 。 2、效目 于 目 相挂。 3。使用效工有可能需要支付更高的工 。 C.2.2.1从薪酬激励理论来看,与考核的结合是充分发挥激励效果的有效手段( 续) 27 九略管理咨询 NINESAGE C.2.2.2薪酬管理与绩效结果紧密结合能显著促进公司运营管
18、理水平 可变薪酬体系中强调变动薪酬(绩效工资)与绩效挂钩,研究表明,组织实施了工作绩效标 准后员工生产率提高15%-30%。 工作努力高绩效有价值的回报工资满意度 期望链价值链 如下图所示:员工的期望链和价值链 的达成是促成整个循环顺利运行的关 键步骤,正是通过员工的期望和价值 实现才可能促进公司整体绩效的上升 ;所以一旦切断期望、价值链,也就 是切断了绩效和薪酬管理之间的结合 ,从而导致公司整体绩效的下降。 28 九略管理咨询 NINESAGE C.2.3.1集团公司总部的绩效工资设计基本合理,由于与绩效管理的脱节 ,激励效果并不明显 集团公司总部薪酬结构中,部门正职的绩效工资与岗位工资持平
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