人力资源管理师资格考试-薪酬福利课件.ppt
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1、PEM之自评师培训 卓越绩效模式概述 陈金柱 2010年10月14日 1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式 2、美国国家质量奖和卓越绩效模式在中国 3、卓越绩效模式核心价值观和框架 美国生产力与质量中心(APQC)对12家最优( Best Practice)企业的研究结果: u“水平对比法(Benchmarking)” u“卓越绩效模式(Baldrige/EFQM)” u“六西格玛管理(Six Sigma)” 是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。 21世的量管理 卓越绩效模式 100 1000 六西格玛管理 1西格玛 6西格玛 追 求 零 缺 陷 追 求 卓 越 500 当代质量管理
2、两个前沿的高端方法 “追求卓越”、“零缺陷”由理念到践:落地! 3西格玛 1质量、质量管理的演进与卓越绩效模式 1.1 质量概念的演进 1.2 质量管理发展的三大历史阶段 1.3 质量管理成熟度的四重境界 1.4 五大利益相关方 1.5 现代TQM:卓越绩效模式 1.6 世界三大质量奖 n什么是质量?您个性化的理解? n供不应求的时代:符合性 n供大于求的时代:适用性 n质量新时代:狭义广义 1.1 质量概念的演进 ISO9000:2008 质量定义: 一组固有特性特性 满足要求要求 的程度 产品标准的要求 顾客的要求 相关方的要求 产品 过程 体系 什么的特性 的要求 相关方满意质量相关方满
3、意质量 适用性质量适用性质量 符合性质量符合性质量 量概念的演 理解卓越绩效模式之一:理解卓越绩效模式之一: 大质量! 大量概念 n产品(包括服务)质量: 性能/可靠性/安全性/修性/寿命/ 性/ 性 n过程质量: 物量/成本/周期 /保/安全 n体系质量: ISO9000TQCTQM( 量) Q q q 综合质量Q.C.D.E.Sf(人机料法测环5M1E) q q 过程输出过程因素 1、质量检验阶段 1900- 特点:专职检验 代表人物:泰勒 v Quality Inspection full time inspection F.W.Taylor 科学管理之父: F.W.泰勒(1856-19
4、15) 三分立: 制造 聚焦于品量 1.2 质量管理发展的三大历史阶段 2、统计质量控制阶段1930- 特点:控制/预防 代表人物:休哈特、道奇、罗米格 Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig 统计质量控制之父: W.A.休哈特(1891-1967) 聚焦于程 量 3、全面质量管理阶段 1960- 特点:全员、全企业、全过程和多样化的方法 代表人物:费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等 v Total Quality Control Total Quality Mana
5、gement 质量改进之父: W.E.戴明(1900- 1993) 质量领域的首席建 筑师:J.M.朱兰 (1904-2008) TQC之父: Armand V. Feigenbaum (1920-) 零缺陷管理之 父:Philip B. Crosby (1926-2001) 聚焦于体系量和 量 量控制(SQC) 量 quality inspection 1900-1930年代 1930年代 1960年代 至今 TQC/CWQC ISO9000 六西格玛 (SIX SIGMA) 管理体系与方法的整合 Integration of Management Systems and Approache
6、s 波多里奇质量奖模式 (MBNQA) 1961年 1987年 2000年 后 质量管理发展示意图 Quality Management Development 零缺陷理论 Zero Defect Theory 1979年 全面量管理(TQM) 承性的展 successive development 承性的展 n点:质量检验阶段 n线:SPC向前端的延伸/发展 n面:TQC(CWQC)向所有职能领域的扩展 n体:TQM大质量的系统化管理 n网:质量链管理跨公司质量管理 现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹: 过程 大质量 职能 量管理展迹 进货 检验 最终 检验 过程 检验
7、设计 采购 生产 质量 服务 行政支持 营销 统计过程控制 Xi Xp Y 产品质量 体系质量/经营质量 过程质量 量概念和量管理演的内涵 阶段管理对象主要内容管理的任务 质量检验产品全数检验和百 分比检验 满足产品标准的要求 统计质量控制过程统计过程控制 和抽样检验满足过程控制的要求 全面质量管理 (TQC) 控制和改进 产品质量 的体系 质量管理满足顾客的要求 全面质量管理 (TQM) 企业管理 体系 质量经营满足相关方的要求 符合性质量 适用性质量 经营质量 卓越 改进和创新 控制、预防和保证 检验 卓越评审:申奖/获奖 50%以上 Benchmarking,超越竞争竞争 对手对手,综合
8、满足五大相关方 要求,取得长期成功 卓越评审:自评驱动改进 30%50% 开展从过程到结果的自我评价, 识别优势并巩固,识别改进和创新机 会,排序,配置资源予以实施; 循环评价和改进,不断提高成熟度 合格评定:ISO9001 约30% n提供质量保证,消除贸易壁垒 n强调持续改进和满足顾客要求 追求卓越 1.3 质量管理成熟度的四重境界 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 卓越效模式与ISO9000的关系 1、与ISO9001的关系 简要地说,ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定,类似 于体育达标、电影审查合格;而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟 度评价,类似于运动会拿奖牌、
9、电影得奖。 ISO9001旨在使顾客满意,而卓越绩效模式旨在使所有利益相关 方获得综合的满意。 2、与ISO9004的关系 尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001,并趋向于卓越绩效 评价准则,但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间,即在全球 经济中大部分组织都能够实现的水平上,用于指导组织丰富和提高其 ISO9001基础并向TQM发展,而卓越绩效评价准则提供了一个综合的 TQM实施细则,兼容了ISO9001和ISO9004。 卓越效模式与ISO14001和GB/T28001准的关系 GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符 合性评定,而卓越绩效
10、评价属于管理是否卓越的成熟度评价。 卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求: 在“4.2.2 法律和道德行为”中,提出“a)组织如何处理产品、服务和 运营给社会带来的任何不良影响;组织如何预测对当前和未来的产品、 服务和运营的公众关注;组织如何以一种主动的方式来应对这些关注, 包括采用资源可持续利用的过程”; 在“8.2.2员工支持氛围”中,提出“a)如何确保和改进工作场所的健 康、安全和保安”。 而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。 社会 顾客 供应商和 合作伙伴 股 东 员工 公司为谁 而存在? 1.4 五大利益相关方 理解卓越绩效模式之二:理
11、解卓越绩效模式之二: 利益相关方、长短期利益的平衡! 经营质量:五大利益相关方 和谐共赢 西方企信念的演 n20世纪30年代:经理人惟一的目的是赚取最大的利润; n20世纪3060年代:经理人的责任不仅是赚取最大的利润 ,还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺; n20世纪60年代后:大多数经理人共同认识是要回馈社会。 nTQC(1961,菲根堡姆):为了能够在最经济的水平上,并 考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和 服务,把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构 成为一体的一个有效体系。 n质量经营(1992,久米均):以质量为中心的经营管理手 法;以人为中心的质
12、量管理 nISO8402:1994:“一个组织以质量为中心,以全员参与为基础, 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长 期成功的管理途径”。 n朱兰质量手册p1205(1999,朱兰): 在作者看来,到90年 代初,这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容 的最广为接受的定义。 1.5 现代TQM(全面质量管理):卓越绩效模式 TQC TQM 代TQM:卓越效模式 卓越绩效模式 n是全面质量管理的标准化、条理化、具体化(实施框架) n是经营管理的成功途径,事实上的企业管理国际标准 n以结果为导向,使TQM的每一分努力都被输送到最需要的 地方 n始终力图体现被证明行
13、之有效的那些前沿管理实践(美国 国家质量奖计划主任Harry S.Herz), 一种卓越经营的哲学和方法,使 为 综合满意 股东 顾客供应商员工 社会 创造平衡 的价值 股东 顾客供应商员工 社会 漫灌 滴灌 思考: TQM = T-QM TQ-M “卓越绩效”是: 一种综合的组织绩效管理方式(approach),它能够: 1.为顾客提供不断改进的价值,从而取得市场上的成 功; 2.提高组织的整体有效性和能力; 3.促进组织的和个人的学习。 卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及 指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具。 (MBA关键术语) 卓越绩效模式两大作用:管理框架和诊断测量
14、仪 卓越绩效模式是以各国质量奖准则为代表的一类经营管理模式的总称 卓越绩效(质量奖)模式TQM/企业管理体系,用于 构建组织的TQM/企业管理; 测评组织TQM/企业管理的实施,测评组织经营管理的 成熟度。 理解卓越绩效模式之三:理解卓越绩效模式之三: 非规定性、开放和发展的管理框架 理解卓越绩效模式之四:理解卓越绩效模式之四: 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进;而管理体系审核是对一般过程的合 格评定,重在发现与规定要求的偏差。 审核 管理框架 诊断测量仪 卓越绩效模式两大作用:管理框架和诊断测量仪 ISO9001,ISO10012 ISO14001,清洁生产,环境标志 GB/T
15、28001 持续改进:QCC/六西格玛等 企业文化,战略 全面质量管理体系 (卓越绩效模式框架) 管理框架的作用:管理体系整合的有效模式 一本TQM手册,一套 程序和指导书 一位管理者代表,一 个体系管理部门 一体化的目标管理、 内部审核、管理评审 多认证机构联合审核 断量的作用:“学”循 某企业的学习(评价、改进和创新、分享)循环 理解卓越绩效模式之五:理解卓越绩效模式之五: 学习循环,突破自我, 超越对手和标杆,追求卓越 n美国波多里奇国家质量奖(1987年设立): 奖项:制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫 生业、非盈利 1.6 世界三大质量奖 n欧洲质量奖(1991年设立): 奖项:
16、大企业、运营单位、公共部门、中小企业 (分支)、中小企业(独立),包括质量奖、 单项奖、入围奖 n日本戴明奖(1951年设立): 奖项:大奖、实施奖、事业所奖 全世界有80个国家和地区都立了量,其中最著名的有: 1999年启 2006年启 4 量、分析与知管理 90分 2 略策划 85分 3 以客 中心 85分 6 程管理 85分 7 果 450分 组织概述 境、关系与挑 5 以人本 85分 1 120分 领导作 用三角 经营结 果三角 # 2009/2010年版:7个类目(Categories),18个评分条款(Items),41个方面(Areas) 播最广泛的卓越效模式:美国量模式 欧洲量
17、模式(The EFQM Excellence Model) 领导 (10%) 人员(9%) 方针和战略 ( 8%) 合作伙伴和 资源(9%) 过程 (14%) 人员结果 (9%) 顾客结果 (20%) 社会结果 (6%) 主要 绩效 结果 (15%) 手段结果 创新和学习 最早的量日本戴明模式 戴明模式 n经营方针及其部署 n新产品开发和工作变革 n人的能力开发 n质量、产量、交货期、成本、 环境、安全等管理体系的完备 n产品质量和工作质量的管理和 改进 n质量信息的收集分析和IT技术 的灵活应用 n 战败的日本请来了美国的“军师 ” n 20年的质量改进努力,“侵占” 美国市场和世界市场 n
18、 80年代初期美国的“警醒”与质 量革命:TQCTQM n 美国国家质量奖的立法: 1987年马尔科姆波多里奇国家 质量提高法“公众法100-107” 二次大后的日本与美国 2、美国国家质量奖和卓越绩效模式 在中国 2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景 2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作 2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就 2.4 卓越绩效模式在中国的推进 n波多里奇(Malcolm Baldrige)其人,里根时代的美国商业部长。 n80年代初期,美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战 ,过去20年生产力的增长落后于竞争对手,不良质量成本高达销售 收入的20%。 n美国经济界
19、开始警醒,开始了一场遍布全国的“质量革命”,开始向 日本学习,重新导入TQM。 n波多里奇1981年出任美国商业部长,1987年7月因意外事故去世。 在任期间极力倡导质量管理,对推动“质量提高法”立法不遗余力。 n国会很快通过了立法。为纪念波多里奇,称为:1987年马尔科姆 波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”,1987.8.20由里 根总统签署生效。 2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景 n立法目的:提高质量和生产率 1.荣誉:获得质量奖是一种自豪和骄傲,组织在追求质量奖的过程中 ,将不断提高质量和生产率,进而提高利润水平和竞争力。 2.榜样:奖励、认可获奖的卓越组织(每年由总
20、统亲自颁奖),为全 美提供榜样。 3.自评:建立评审标准和指南(每年更新),为美国企业、政府和其 他组织用于自我评价其改进努力和结果,寻找进一步的改进机会, 持续改进和创新,追求卓越(每年扩散至数百万个组织)。 4.共享:获奖组织分享其最佳实践,为希望实现高质量的组织提供指 导。 2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景 不只是不只是 为了获奖!为了获奖! 运作方式: 由美国商业部技术下的机构美国国家标准和技术研究院(NIST)管理:组 织修订标准、任命评审委员会; 美国质协(ASQ)操作:具体组织评审和推进、培训; 商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。 运作阶段: 1.独立评审、
21、合议评审确定入围现场评审组织,向被淘汰的反馈评审报告; 2.现场评审推荐获奖者,向被淘汰的申请者反馈评审报告。 申报和获奖 一般地,每年50-100个申报者(49/2002年),进入现场评审的不超过15个 (11个/2002年),每年获奖的2-7个(3个/2002年)远低于每个奖项的 授予限额3 获奖组织包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器、3M 、AT&T、联邦快 递等知名公司 2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作 如果你追求质量,你不会发 现任何比波多里奇质量奖标准 更好的标准。 我对这个奖了解越多,我越 是坚信,作为一个国家,我们 应当持续对它进行投资。 美国前商部德里 波奖的设立
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