人力资源开发中心-人员素质测评概论(PPT 26页).ppt
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1、的的大多数决策不需要接受 2 根据公司的具体政策和程序行任,可能需要根据例外情况作出适 性整,工作需要接受定期的,可随向管理人求助 1 运用非常具体的公司政策和程序在先的督下行任和工作安 排。工作要接受某位管理人的,位管理人会随 其要求而其提供帮助 某职位的评价过程及其结果举例 酬要 素 酬要素重(% ) 酬要素等 点 知20280 技能5330 督 任 254200 决策255250 算影 响 10480 沟通10240 工作条 件 5550 合100730 岗位评价的程序 1、选择岗位分析的方法进行岗位分析 2、成立岗位评价小组 确定1015个关键岗位作为基准岗位 确定其它岗位相对于基准岗
2、位的价值 推荐确定薪酬的相关因素(最终由人力资源部定) 3、选择岗位评价的方法进行岗位评价 可能题型:简答题、方案设计题 选择岗位分析的方法进行岗位分析 要点: o确定企业的战略和组织的目标 o选择适当的分析方法进行岗位分析 o确定进行岗位分析的具体方面 o形成系统、规范化文件、即岗位说明书 岗位评价小组的职能 确定1015个关键岗位作为基准岗位,并 进行岗位评价 确定其他岗位相对与基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素(最终由HR审定) 选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评 价 工作岗位评价方法比较表 优点 缺点 适用企业 能够量化;可 以避免主观因 素对评价工作 的影响;可以 经常调整 岗
3、位排 列法 简单方便,易 理解、操作, 节约成本 评价标准宽泛,很难避免主观因素 ;要求评价人员对每个岗位的细节 都非常熟悉;只能排列各岗位价值 的相对次序,无法回答岗位之间价 值差距 岗位设置比较 稳定;规模小 岗位分 类法 简单明了,易 理解、接受, 避免出现明显 的判断失误 划分类别是关键;成本相对较高 各岗位的差别 很明显;公共 部门和大企业 的管理部门 要素比 较法 能够直接得到 各岗位的薪酬 水平 应用最不普遍;要经常做薪酬调查 ,成本相对较高 能够随时掌握 较为详细的市 场薪酬标准 要素计 点法 设计比较复杂;对管理水平要求较 高;成本相对较高 岗位不雷同; 岗位设置不稳 定;对
4、精确度 要求较高 岗位评价的原则 o岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工; o让员工积极地参与到岗位评价工作中来, 以便他们认同岗位评价的结果; o岗位评价的结果应该公开 岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式,也可以是等级形式,还可以是排序形式 对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系 岗位评价分数点 薪 酬 M A B 可能题型:判断题、选择题 薪酬等级类型 o分层式薪酬等级类型:特点是企业包括的薪酬等级 比较多,呈金字塔形排列,员工薪酬水平的提高是随着个人 岗位级别向上发展而提高的;这种等级类型在成熟的、等级 型企业中常见。 o宽泛式薪酬等级类型:特点是企业包括的薪酬等级
5、 少,呈平行形,员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位 级别向上发展而提高的,也可以是横向工作调整而提高的; 这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见 。 可能题型:判断题、选择题、简答题 薪酬等级划分的工作程序 1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级 分系列:需要将不同系列的岗位评价结果对接起来;在两个系列中 各自找出一个岗位,找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或 相近,然后再将不同系列的岗位进行统一排序 不分系列:按岗位评价结果排序 2、划分薪酬等级 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上,将岗位评价点 数相近的岗位划分为一个薪酬等级 可能题型:方案设计题 二、练习题 o选择题举例
6、1( )是岗位分析的方法 a观察法 b面谈法 c要素计点法 d问卷调查法 e岗位排列法 2( )是岗位评价的方法 a工作日志法 b岗位排列法 c面谈法 d要素比较法 e要素计点法 归纳:严格区分岗位分析与岗位评价的概念 3要素比较法通常使用的薪酬要素(因子)有( ) a心理要求 b技术要求 c工作条件 d学历条件 e年龄条件 4企业的日常薪酬管理包括( ) a薪酬调查 b员工薪酬统计 c制定薪酬计划 d薪酬调整 e岗位评价 5企业进行薪酬管理的目的 a合理控制人工成本 b吸引人才 c激励员工 d获取更大效益 e留住人才 6先将企业中岗位价值最高与最低的岗位选择出来,作为高低界限的标准,然后在此
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