人力资源管理全程实战培训-绩效管理(PPT 132页).ppt
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1、人力激励技术 企业员工激励企业员工激励 激励的目的激励的目的 激励的原理激励的原理 激励的观念激励的观念 激励的技术激励的技术 学习发达国家管理技术的思考 管理与政治经济文化的关联不可忽略 1 政治哲学背景 个人主义 人权反歧视 社会角色观 2 文化理念背景 重实证 重个人信誉 价值 重职业道德 3 经济基础背景 经济发展阶段 管理科技进步 智力资本提出 学习发达国家管理技术的思考 选择:适用的才会是最好的 实施:理解了才能谈到落实 整体:有全局才有细部技术 员工激励的目的 b激发动机 鼓励行为 形成动力 b 实现企业的经济目标 推动力吸引力 要我做我要做 员工激励原理 利益驱动力社会原动力
2、工作绩效(能力动机强度) b企业激励: 以积极的干预 促使人们在追求个人利益的同时实现 企业目标 员工激励原理 人的行为有如下特征: 可塑性:实施激励的价值 自发性:人由衷的我要做 因依性:从起因上施加影响 目的性:目标导向的可能性 持久性:目标导向的实用性 员工激励原理 动机强度(自爱心自信心) b自爱心: 对自己努力可能得到的成果的偏爱 b自信心: 对自己工作可能导致的成果的信念 员工激励原理 期望理论 1 动机强度(目标效价期望值) b 目标效价: “目标”实现对“个人需求”的价值 b 期 望 值: “向往”至“满足”的概率:到 这事情我能做吗 ? (期望) 有绩效我能得什么? (媒介)
3、 这报酬我感兴趣吗? (效价) 员工激励原理 期望理论 2 努力 期望值 (1.0- 0,100%把握完成 - 0%竭尽全力未完成) 绩效 媒 介 (+1.0到- 0.1,高绩效高报酬,高绩效遭冷遇) 报酬 效 价 (效价越大,估计实现概率越高,动机强度越大;否则反) 员工激励原理 激励过程范式 激励的良性循环 需 成 报 满 个人努力 组织评价 期望值 求 效 偿 足 激励的恶性循环 员工激励原理 激励三要素: b针对个人需求的激励内容品种: 给什么? b需要把握火候的激励最佳时机: 何时给? b必须注意分寸的激励适宜强度: 给多少? 激励的观念 一 关注心理需求 工资 生理 奖金 住房 失
4、业 安全 医疗 养老 工 会 社交 俱 乐 部 工作团队 重视年资 尊重 加大责任 授予荣誉 创造性劳动 自我实现 鼓励个人目标 职业生涯设计 员工激励观念 二 激励角度的多样性 b物质激励: 当期收入预期收入 稳定收入风险收入 短期收入长期收入 现金收入实物收入 b荣誉激励: 全员激励 恐后激励 团队激励 成就激励 b责任激励: 内部创业 晋升提级 工作丰富化 授权 企业核心员工的定义 b对企业经营管理有全局影响的 现实岗位任职者 b控制直接创造利润岗位的 现实岗位任职者 b对企业组织有全局影响的 现实岗位任职者 b智力资本拥有者 专业技术 现实岗位任职者 激励的观念 三 实施分类激励 1
5、实施分类激励的依据:2-8律 (1)在企业承担的责任不同:头脑-躯干 (2)为企业创造的业绩不同:创造-执行 (3)对企业组织的依赖不同:事业-就业 个体 对企业实现经济目标的影响力 可替代性的强弱 激励的观念 三 实施分类激励 员工分类激励的思路: b工作性质: 管理人员 专门人才 熟练工人 b地位作用: 决策层 中坚层 骨干层 执行层 b职能分工: 研发 制造 营销 管理 哪些人是企业核心员工 b直线经营管理主管 集团总裁 子公司总经理 b管理职能主持人 人力资源经理 财务部门长 总经办主任 b业务职能主持人 市场总监 研发主任 工厂厂长 品保经理 b专业技术骨干 专利拥有者 课题组长 学
6、术权威 激励的观念 四 市场分配观念 雇主支付给雇员的劳动时间补偿 b 等价交换的契约观念 b 注重绩效的功绩主义 b 报酬水平的动态调整 企业是创造财富的社会经济实体 b 付劳取酬的工作单位 国家公民 b 不是传统意义上的“组织” 政党党员 家庭-长幼 激励的观念 五 知识经济观念 b产业结构向第三产业倾斜 b雇员中白领比重超过蓝领 b金融资本向人力资本无形资本转化 社会价值取向出现明显变化 知识资本走俏 金融资本贬值 b企业新的价值评价体系形成 经营、管理、专业人才成为合伙人 人力资源:投资观念取代成本观念 利益共同体-利益多元化 (1)人才有了资本观念,要求索取资本分红: 高科技企业:启
7、动资金资本的作用在下降, 智力(科技与 管理)资本的作用在上升。 股东说人才是资本,看的是人才的投入回报; 人才说人才是资本,看的是人才对资本增值的作用; (2)企业想经营积累,员工要利益分配: 企业从长远利益出发,想压低成本,扩大再生产; 员工自个人利益出发,要提高收入,改善家庭生活; 员工报酬水平上涨趋势不可逆转 (发达国家人力成本竞争力低)。 b 企业新的价值评价体系 (1)将高层主管级管理人员视为“合伙人”, 考虑其资本分配权; (2)将主要研究开发专业人员视为“合伙人” ,考虑其资本分配权; (3)树立人力资源投资观念,加大对人的投入 ,深化人性管理; (4)“监控”与“激励”的高层
8、次统一。 核心员工激励重点工作 b情感管理 员工满意度 组织温度 沟通 信任 发展机会 b民主管理 意见征询 管理参与 学术自由 公平感培养 b自主管理 弹性时间 居家办公 承包 工作自由度 人机关 系 b文化管理 学习型组织 文化整合 以人为本 个人主义 员工激励技术 一 薪酬制度设计 工资结构要素: 生活保障 年功报偿 劳动等价 工资评价要素: 必需的人力资源的市场价格 本企业员工对工资的公平感 企业实际上的经济支付能力 员工激励技术 一 薪酬制度设计 员工满意度调查 b员工心理需求层次、期望值水平 (需求倾向)调查 b员工对现行报酬制度与水平的评价 (公平感)调查 b员工对企业利益分配理
9、念的认识 (报酬观念)调查 员工激励技术 一 薪酬制度设计 岗位重要性分析与评价 b岗位工作分析 (制作工作说明书) b岗位重要性因素构成分析 (因素结构与权重分析表) b岗位重要性分值确认 (典型岗位专家打分、一般岗位人事部门核算) b岗位重要性分值的应用 (岗位工资、职务消费、福利待遇) 员工激励技术 一 薪酬制度设计 工资总额的确认 b企业经营活力: 营业总额(经验值:上限) b企业经营能力: 利税总额(经验值:上限) b企业经营费用: 盈亏平衡点(必要的留足给够) 员工激励技术 一 薪酬制度设计 工资制度纲要制订 b薪酬种类与员工分类: 年薪 月薪 日薪 b薪酬调整机制: 企业效益、劳
10、动表现、社会消费 b多元的晋升渠道: 职等、职级,管理、专业、技能 薪点制工资方案的特点: (1)灵活的调整机制: 适应通货膨胀等普调要求有合理、简洁的措施; 通过考核、执行纪律落实奖罚等有着眼点; 对特殊贡献、重要岗位等企业需求有章可循; (2)报酬与效益挂钩: 工资总额确定看企业 (3)多元的晋升渠道: 管理类、专业类、技能类、各行其道 职等:靠承担岗位工作的实际情况而定; 职级:靠本人工作态度、业绩、时间而定; 员工激励技术 一 薪酬制度设计 年薪制工资设计 (1)基本特点 (2)适用员工对象 (3)一般操作程序 8 计时计件工资设计 (1)基本特点 (2)适用员工对象 (3)一般操作程
11、序 员工激励技术 二 期权期股制度设计:意义作用 b企业与员工形成利益共同体,提高企业竞争力 b扩大企业资金来源 b减轻员工个人和企业经营的税务负担 b防止竞争对手的恶意并购 b体现知识经济时代企业的人才价值观 b向社会主义利益分配制度迈进 员工激励技术 三 期权期股制度设计:设计要点 b供分配的股份或股票从何而来? b如何确定员工中谁有权参与? b怎样确认温州市冠盛汽车零部件制造有限公司 诊断报告 2003年3月 此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可, 其它机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 2 项目进程说明及诊断报告框架 产品宣传资料册 冠盛报 组织机构图 内部管理制度 营
12、销部职务说明 部门工资项目构成分析表和明细表 咨询公司所作设计和指导方案 前期访谈前期资料分析 行业分析战略审视现状分析解决思路 本报告分从行业分析入手,结合温州冠盛汽车零部件制造有限公司的发展战略 ,通过对公司的现状进行分析,提出相应的人力资源系统解决思路。 访谈周期:4天 被访人员:各级员工39人 其中:营销系统14人 生产系统14人 副总4人 采购物资部4人 人事2人 行政1人 诊断报告 3 加入WTO后,汽车行业将是受入世影响最大的行业 全球化程度高低 现有保护壁垒 低 高 运输 建筑 钢铁 服装 媒体 医药 农产品 家用电器 大众消费品 金融服务 电信及信息服务 汽车 低 中 高 保
13、护壁垒 关税 投资限制 投资比例 领域 全球化程度 品牌的全球市场份额 生产转移的成本与总销售收入 的比较 行业分析战略审视现状分析解决思路 4 中国零部件供应体系也将进一步分化成三个清晰的层次 第三级 第一级第二级 整车厂 第三级 第二级 第一级 整车厂 第一级和第二级之间没有明显的区别 第一、二级直接向整车厂供货 区域性的、依整车厂为中心布局 第一、二、三级间有明显的区别 通常只有第一级直接向整车厂供货 跨区域与整车厂整合 系统或模块集成商 围绕第一级的组件供应商 零件供应商 现在将来 行业分析战略审视现状分析解决思路 5 外资零部件供应商很有可能主导第一级和第二级产品并 逐步进入售后服务
14、市场及出口市场 整车配套市场维修市场 国内出口国内出口 第一级 第二级 第三级 现在将来 整车配套市场趋势 处于市场领先地位 每年增长2030% 入世后独资和合资公司会显著增加 瞄准海外整车配套市场 维修市场趋势 每年增长23% 出口市场有潜在的增长潜能 独资与合资零部件供应商的市场定位 行业分析战略审视现状分析解决思路 6 中资零部件供应商很可能会主导第三级和部分第二级 ,覆盖整车配套、售后服务和出口市场 整车配套市场维修市场 国内出口国内出口 第一级 第二级 第三级 现在将来 整车配套市场趋势 每年减少0-5% 业绩良好的公司将与跨国公司合作 缺乏竞争力的公司将被挤出整车配套市场 维修市场
15、趋势 每年增加5-20% 许多公司由于缺乏竞争力退出整车市场后 转而进入售后市场 瞄准海外售后服务市场 增加出口 中资零部件供应商的市场定位 行业分析战略审视现状分析解决思路 7 与发达国家相比,中国汽车独立售后服务市场还处于 培育阶段 国内国外 服务主体 市场需求 主机厂4S店2050家,占全国 汽修店数量的1%、占销售收 入50%以上; 独立汽车售后服务商占到总 量的99%,占总销售收入不 到50%; 零部件流通商多达30多万家 ,行业集中度低; 注释:DIY Do it yourself 自己动手 1500万辆的保有量中,约有 85%以上是公司车辆,对维 修价格敏感度不高,难以推 动独立
16、售后服务市场发展; 美国独立售后市场规模占总 量的80%,非独立售后市场 占20%; 美国前四家最大的连锁经营 商占了全美所有汽配店铺的 50%; 以私人轿车为主,维修价格 敏感度高,普遍采用DIY方 式维护汽车,独立售后服务 市场需求量大; 行业分析战略审视现状分析解决思路 8 配件生产商进入售后市场 随着汽车配件全球采购的深入 ,配件供应商正逐步摆脱主机 厂的约束,有更多的自主权寻 求与其它主机厂合作和进入售 后市场,如:日本电装、德尔 福已相继进入中国售后市场; 私车普及 随着中国私人轿车的普及,更 多的车主会选择价格公道的独 立售后服务,独立售后市场需 求将快速增长; 供、需双方的需求
17、,必将催生中国配件流通的巨人 随着汽车工业的发展,中国独立售后服务市场将逐步 取得主导地位,也必将培育一批配件流通巨人 行业分析战略审视现状分析解决思路 9 在如上所述的外部环境下,冠盛制定了三步走的发展战略 制造的冠盛 服务的冠盛 投资的冠盛 2005年 2010年 战略目标坚实的制造基础,输出技 术、管理的基地 战略举措从售后市场延伸到 OEM市场 建立精益生产的制造 模式 建立有效的品控体系 基本建成配件服务网 络 形成一支高效的管理 队伍 完善的配件服务网络 稳固出口配件服务网络 建立完善的国内售后配 件服务网络 从产品品牌延伸到GSP 渠道品牌 稳健的投资体系 以完善的配件服务网络
18、、渠道品牌基础,投资 为手段,输出优秀的制 造管理模式,做强、做 大冠盛汽配主业 行业分析战略审视现状分析解决思路 10 冠盛长期发展战略基本符合汽车行业的发展趋势 战略目标行业发展趋势 坚实的制造基础 -准时、优质、低成本 -雄厚的技术开发实力 完善的服务网络 -覆盖面广、运行高效 -高美誉度的GSP渠道品牌 稳健的投资体系 整车厂商将要求配件供应商具 备如下能力: -同步开发、准时供货、高质量 标准、稳定的质量水平、有竞 争力的价格 国内配件流通市场即将出现渠 道品牌 -独立售后服务市场将逐步取得 主导地位 -配件流通行业集中度将提高 -独立于主机厂的快修、专卖店 将成为主要终端 国内配件
19、业面临大规模重组 -国内70%的零件供应商不具备国 际竞争能力 -预计2010年国内配件供应商将 由5850*家减少至1800家左右 *OEM配件厂商数 冠盛发展 战略基本 符合行业 发展趋势 行业分析战略审视现状分析解决思路 11 依据发展战略规划,冠盛已制定了2003年经营目标 战略目标 (第一阶段) 坚实的制造基础 -准时、优质、低成本 -雄厚的技术开发实力 初步建成配件服务网络 2003年经营目标 销售收入确保实现1.7亿元,力争达到2.1亿元 其中品延收入5800万、国内GSP3500万 退货率不高于2%;一次合格率高于95%。 及时交货率6月底前90% ,12月份前97%。 生产工
20、人劳动生产率提高10%。 制造成本降低10%。 年均物资供应的及时率达到95%。 大幅压缩成品、在制品库存 采购成本降低510%。 行业分析战略审视现状分析解决思路 12 冠盛公司的可持续性发展战略对人力资源和管理基础提 出了更高要求 公司业绩趋势图 行业分析战略审视现状分析解决思路 13 部分职能缺失 培训、学习机会较少,个人发展前景不明确 组织结构岗位设计 绩效管理 薪酬福利 激励机制 人 力 资 源 管 理 体 系 问题描述现状分析 绩效考核大锅饭,缺乏客观的具体指标 不同职位之间如营销、管理、技术、采购等之间的职位重 要性不明确 “人制”、“解决问题踢皮球”、“谁提出问题,谁解决” 员
21、工“打工心态”非常普遍,公司各个层级缺乏沟通 “福利基本没有”,员工对公司缺乏归属感,士气低下 “工资是谈出来的,不是干出来的” 考核没有与企业的战略目标结合起来 然而,冠盛目前拥有的人力资源体系在支撑飞速发展 的公司业务时存在诸多问题 行业分析战略审视现状分析解决思路 14 冠盛人力资源体系现状分析之绩效管理 职工月度考核表 行业分析战略审视现状分析解决思路 编 号 姓 名 出 勤 考核项目 总 分 考核 工资 考核 人 工作效率 (20分) 工作质量 (20分) 工作配合 (20分) 工作纪律 (20分) 执行能力 (20分) 考评指标都是定性分析,缺乏较为客观的定量标准 不同系统如生产、
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