人力资源综合_0612职位评估打分表.xls
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1、(含)的,由所在部门经理审批。事假1个工作日以上、其他休假3个工作日以上由部门经理审核,行政副总审批。部门经理级(含)以上级别员工请假,无论天数多少,均需经过公司总经理审批。如遇所在部门经理出差,一般员工请假可由行政副总审批。第三十一条 奖励与处罚:1、 全勤奖。凡工作满1年的员工如在全年内没有迟到、早退、旷工、病假、事假及其他休假(除法定节假日),可在年末获得全勤奖金1000元。2、 迟到、早退在30分钟之内者,每次扣日薪的10%。超过30分钟者,每次扣发日薪的50%。超过1个小时,扣发全天日薪。3、 1个月内每旷工1天者,扣发月薪的30%,1年内连续旷工达3天或累计矿工达到5天者,公司予以
2、辞退。第六章 附表第三十二条 有关考勤和假期管理的文件和表格清单如下。1. 加班记录表2. 请假申请表3. 考勤汇总表附表一上海香溢酒业有限公司加班记录表填表日期: 年 月 日加班申请人审批及审核加班部门部门经理人力资源部行政副总加班日期加班时间加班类型平日加班 双休日加班 法定节日加班加班事由:加班特殊事项:本月加班累计:加班任务完成状况(加班后填写): 加班人签字:日期: 部门经理意见(加班后填写): 加班人签字:日期:人力资源部存档:附表二上海香溢酒业有限公司请假申请表填表日期: 年 月 日请假人岗位请假期间请假类型事假 病假 年休假 婚假 产假 丧假 部门经理意见: 签字: 日期:行政
3、副总意见(可选): 签字: 日期:总经理意见(可选): 签字: 日期:人力资源部存档:附表三上海香溢酒业有限公司考勤汇总表填表日期: 年 月 日被考勤人考勤天数迟到早退离岗忘记刷卡旷工病假事假年休假婚假产假丧假考勤工资总计注:离岗指无正当理由离开办公场所半小时以上的行为;考勤工资指员工在考勤月由各种考勤行为而被扣除的工资额的总和。四、劳动合同与人事档案管理制度第一条 劳动合同的签订与修改1. 员工在被公司录用之后,需与公司签订劳动合同以及补充协议;2. 与公司的劳动合同到期的员工,若双方有序约意向,需签订劳动合同以及补充协议;3. 公司采用上海市劳动与社会保障局监制的标准合同文本,以经公司律师
4、审核的保密协议、竞业限制协议为补充协议,同员工签订劳动合同。劳动合同一经签订立即生效;4. 劳动合同及其补充协议的修改,按照合同规定条款执行。第二条 劳动合同签订程序1. 试用期开始5个工作日内,人力资源部应将合同文本及其它补充协议内容书面提供给员工以阅读和充分理解;在试用期开始10个工作日内,员工需与公司签订劳动合同及补充协议;2. 公司总经理代表公司(甲方),与员工(乙方)签订劳动合同及补充协议;劳动合同及补充协议经双方签字盖章后立即生效。第三条 人事档案管理1. 公司所有员工,一旦与公司确立劳动关系(无论是书面上还是事实上的),可将个人人事档案托管在公司在上海(或静安区)人才服务机构的户
5、头。2. 所有员工入职时填写的员工登记表各项目发生变更时,必须在内容变更后10个工作日内,书面上报人力资源部以做更改,变更内容包括居住地址、通信联系方式、个人身份、身体状况、婚姻状态、孕(育)期、紧急联络人等。五、员工培训管理制度总 则第一条 为提高员工的综合素质,适应公司业务发展的需要,形成人力资源储备,为公司人力资源战略规划与发展提供有力的支持,特制定本制度。第二条 本制度适用于公司所有员工。第一章 培训内容、对象、师资与组织者第三条 培训种类:公司员工的培训体系由两部分组成,即内部培训和外部培训。内部培训指由公司组织师资力量,在公司内部进行的培训,外部培训指经公司同意,员工在公司外部参加
6、的的各种培训。第四条 内部培训包括:1. 新员工培训的内容包括: 公司发展的历史、现状、前景; 公司经营业务范围; 公司短、中、长期发展战略; 公司组织结构和规章制度; 公司经营理念和企业文化。2. 岗位职责及流程培训的内容包括:员工所在岗位的职责、权力,业务及管理流程关系,岗位工作关系。3. 岗位业务技能培训包括员工所在岗位开展工作所需的业务知识及技能的培训,如销售毠毠連接員工的績效與公司的目 標、價值觀與經營理念,為達此目的,每位 員工應著重予以下主要項目: 客戶服務 利潤貢獻 新業務的開發 領導 對他人成功的貢獻 專業能力的成長 績效發展之重要原則 人力資源發展為企業文化的重要一環 主管
7、願增加每日投入人資管理的時間 制度之重點在將來目標及提供回饋/教 導,而非評估過去的缺失及短期效果 誠懇並及時之員工溝通 主管的管理技巧應有足夠的改善 在評估績效時,主管應尋求多方面的回 饋 謝謝,請多多指教! 人力资源战略研讨会 顺得华润涂料公司 2002年4月 人和 项目总体思路 经营远景 经营成果 经营战略 企业对人员的要求员工的重要需求 人力资源战略与策略 人力资源操作方案人力资源操作方案 人力资源操作方案 人力资源战略研讨 1、探讨企业发展对于人员的关键要求 核心胜任能力 公司文化转变方向 2、探讨员工的关键需求 员工关键的需求、担忧、期望等等 人力资源战略板块 企业对人员彻底要求员
8、工的重要需求 人力资源战略与策略 人力资源操作方案 3、汇报人力资源审计的高层次结果 现有的人力资源政策、体制是否满足 了经营的需求和员工的需求 4、探讨人力资源 战略 总体战略 薪酬、绩效、配置、组织、 发展方面的具体策略 整体人力资源战略框架 制定人力资源战略和政策的框架 人员要求 配备具备适当能力的人员在适当岗位上 员工所需要的核心胜任能力 文化所有员工需要的思维方式和行为准则 员工问题和需求 创造合适的工作环境 愿意和公司同甘共苦 热情谈论公司的目标和活动 对工作投入最大的努力 人力资源的首要问题和行动 人力资源 管理策略 员工配置 组织 培训和发展绩效管理 薪酬 什么是人力资源战略
9、华润需要怎样的员工 公司文化的核心要素 员工敬业的主要动力 人力资源的战略重点 35年内组织、配置、奖励、 绩效管理和学习发展各方面的 具体策略 员工核心胜任能力 动物角色游戏 q请选择一个您认为最适合表现目前员工形象的动物,为什么? q请选择一个您认为最适合表现将来员工形象的动物,为什么? q请写出23个与该动物有关,能够描述特征的行为,如 团队合作 灵活 野心 成败论英雄 快速学习 组织纪律性 主动积极 坚定 专业性 精力充沛 关注结果 工作努力 胜任能力模型 胜任能力是用行为方式描述出来的知识、技巧 和工作能里的综合能力。这些行为应是可指导 的,可观察的,可衡量的,而且是对个人和企 业成
10、功极其重要的 多拼图组成成功的共同语言 胜任能力模型在人力资源管理中的应用 领导力 胜任能力 专业胜任能力 全员核心胜任能力 接班人计划 招聘 薪酬 职业发展 培训 领导 能力 培养 三个核心价值原则 创造 产品开发 投放市场的缩短 合作、合资、建立战略盟友关系 客户 华润目前的位置 产品领先型 最佳的技术/性能 客户亲密型 最佳的全面方案 运做精益型 最佳的全面成本 解决方案的开发 客户关系管理 给予客户提供建议的服务 供应链管理 运做效率管理 管理运做的能力 企业关键能力对人员要求的不同 战略方式文化员工的胜任能力 运做高效型 客户亲密型 产品领先型 注重成本、注重效率、 次序和流程 控制
11、程序、持续不断改进、团队协作、 分析能力、理解财务/运做状况、注重 细节、结果导向、项目管理 有力但灵活的文化, 选择合适的员工使 其融入公司、对客 户要求做出迅速反 应,允许作出独立 判断 建立关系,倾听、快速解决问题、独立 行动、主动积极、合作、注重质量、 了解驱动因素 自由的文化,强调 运做自主和员工独 立,对创造给予极 大的支持 终生学习、信息分享、有好奇心、有创 造力、团队一起解决问题、打破固有的 思维模式、有远见 胜任能力的各个层次 程序管理与控制、持续不断改进、团队协作、理解财务运做、结果导向 客户/市场导向、客户关系管理、积极主动解决问题 核心能力 可转移能力 专业技术能力 专
12、业能力 每个岗位独有的专业技术能力 可转移能力 适合与多功能的胜任能力 不超过8个员工的核心能力 体现公司的价值观 体现公司的策略风格 体现企业的核心能力 公司文化的主体 需要建立的核心能力(高层访谈结果) 基层员工 实际操作的能力提高岗位技能 突破现有的工作能够不断地学习和改进 主动积极地工作 具有团队意识和大局观念 以客户/市场为导向(内部客户和外部客户) 中层管理人员 发现并培养优秀的员工 分析和解决问题的能力 计划和组织的能力 团队协作和团队管理的能力 具体定义胜任能力-举例 核心 能力 行要求准 目前水平 强和 弱 几 乎 不 表 很 少 表 有 表 常 表 异 常 繁 地 表 客向
13、 客的需求 足于客的承 不断求改客服的方法 求客的反 随表出于客的服和回 快速回客的要求 跟踪客的需求以确保客的意度 及通知客有关于品和服的化 在企内部代表客的利益 努力与客建立期的关系 对不同层面人员的要求举例 核心能力高管理部理目理一般工 新精神 适形式的要求,找新 的适市需求的 方 向 鼓励工的新并容不 同点 鼓励他人思考行和点 背后的深含,并以 极的方式挑那些点 超越当前局限, 新方 法来解决 极主学,以适 需要 造学氛,工在此 氛中愿意分享 和新 知 建性地挑 状和 的思模式 能适不确定的境, 并鼓励他人突破有的思 模式 不被固定做事方法 限制,极思考开 拓新的方法并付 于施 持不断
14、地学, 挖取各方面信息, 以指 活 能适不确定的 境,并鼓励他人 突破有的思模 式 造学氛, 工在此氛中愿意 分享 和新知 建性地挑不适 状的思模式 于接受和 新 点和新的工作方 法 于接受和 新 点和新的工作方 法 极待他人提出 的意 提出意、建和 解决方案 极主地学, 持不断地提高 与上交流有关工 作方面的新想法 不足有的工作 准,不断求改 方法 从失中 教与他人共同分 享 同上交流新的工作 方法 不足有的工作 准,不断求改的 方法 从失中 教 与他人共同分享 极主地学,持 不断地提高 胜任能力评估标准举例 A/4(出色) 于 任能力深入理解,在各种合始如一地表出此方面的行 ,作他人的榜,
15、向他人提供指 B/3(超出期望) 于 任能力有良好的理解,在大部分的情况下都能表出此方面 的行,不需要他人的指就能表出方面的能力 C/2(符合 要求 ) 与任能力的理解符合 要求,在一般情况下能表出此方面 的行,能表出大部分的行,在其他行的表上不需要他人 的提醒和指 D/1(低于期望) 不太理解 任能力的要求,很少表出 任能力所要求的行, 常需要他人的指和反,在予反后不能及 整 E/0(无关)任能力的取于 位 的体无直接关系 评估华润的企业文化 文 化 的 六 个 维 度 控制 侧重系统职责还是个人独立自主? 人员方面 侧重员工个人还是他们从事的工作? 业绩导向 侧重结果还是达到结果的方式?
16、是否能适应并且平衡各方面不断变化的需求? 灵活性 员工个人更加倾向外界通过公司还是自己所 识别 从事的专业来识别自身? 排外程度如何? 开放性 Performance Orientation 业绩导向 Process 过程 一般来说员工不愿意承担风险, 积极性较弱,比较正式 一致性、准确性及关注细节至 关重要 因为有好的过程来控制,所以 错误可以控制到最小 精确专用的职位说明书 决策权在系统中得以严格确定 适合较为稳定的环境 员工一般愿意承担风险,表 现出更多的积极性,表现的 非正式 每天有新的挑战 结果重于程序步骤 通过错误吸取教训 关注最终目的与产出 对情况最了解的人有决策权 适合较为动态
17、的环境 Results 结果 People Perspective 人员方面 Job 工作 企业关注于员工完成工作 稳定的、可预见的工作 维持了有经验的团队 变动通常不需要太多磋商 决策一般由最高层来作 Person 个人 企业关注于人及其福利/发展 多变的、频繁的新挑战 员工会跨部门横向流动 变动之前会征询各方看法 决策由具备适当信息的人来作 Identity 识别 Company 公司 公司的行为准则决定员工行为 岗位说明书和部门内的规范确 定了对员工努力方向的期望 社会及教育背景对员工选择有 影响 员工相互之间容易有攀比 员工一般不习惯于超前考虑 Professional 专业 持续发展
18、与专业标准确定了对 员工努力方向的期望 员工选择的关键标准是工作能 力 合作于信任是占主流的 员工习惯于超前考虑(几年) Openness 开放性 Closed 封闭 挑剔的选择性仅适合于 “特别的人” 新来者要花不少时间投入 正式的,非常注重等级 有限制的沟通与交流 Open 开放 推崇多元化适合各种类型 的人员 新来者很快融入 随意的,不太注重等级的 广泛的,坦诚的沟通与交流 Control 控制 Sestem 系统 控制及标准来自外界 员工需要被明确指明方向 员工不愿意承担风险 承诺是员工的积极意愿 员工节约成本的意识不强 Self 自我 控制及标准来自于自我约束 员工行动主动性强 愿意
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