人力资源综合_1997年会计报表汇总.xls
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1、作超负荷或负荷不足 工作的复杂性及技术压力 工作决策与责任 紧急或突发事件 物理危险 时间变化 生产线歇斯底里症 精疲力歇 生物钟紊乱 健康受到威胁 烦恼和紧张增加 角色压力 角色模糊 角色冲突 焦虑和紧张增加 过于敏感 低工作满意度 低绩效 人际关系 缺乏接纳与支持 勾心斗角,不合作 领导对员工不关 心 孤独,抑郁 敏感 人际退缩 职业发展 升职或降职 工作安全性与稳定性 抱负受挫 失去自信 焦虑增加 工作满意度降低 生产力降低 组织系统 结构不合理 制度不健全 派系斗争 员工无参与决策 动机低下 生产力低下 挫折感 对工作不满意 家庭工作 交互影响 引起压力的生活事件 紧张和焦虑增加 身心
2、疲惫 高 低 高低 绩效水平 压力或唤醒水平 Yerkes-Dodson Law 复 杂 任 务 简 单 任 务 个体应对压力的方法 防策略 1.调整生活避开压力源 2.调整要求水平 3.改变引起压力的行为方式 4.扩展应对资源 a.身体优势 b.人格因素 控制感 自我功效 c.能力因素 时间管理技巧 专业能力 d.社会支持优势 e.经济优势 抗争策略 1.监视压力源和症状 2.集中资源 3.攻击压力源 a.解决问题 b.坚定 c.脱敏 4.容忍压力源 a.认知重建 b.否认 5.降低唤起水平 a.放松 b.倾诉或宣泄 c.服药 时间管理的技巧 为所要做的事情设定轻重缓急次序 分配较多的时间做
3、那些最重要的事情 学会对自己说“不”,放弃一些次要的事情 积极采取行动,改变拖延的习惯 完成工作的时候集中精力 学会利用一些提示时间和计划的外部手段 学会利用别人的时间完成一些事情 利用零星的时间做一些事情 给自己留下休息和放松的时间 等等 时间管理既是应对压 力的资源,也是调整 生活的重要手段 成功的自我管理 -自我修练 修身 知己 识人 知己与识人 人格 能力 什么是能力? 心理学家:能力(ability)是一种内在的心理品质,是完成某种 活动、解决某个问题所必须具备的条件。 实际能力:所能为者,亦称成就(achievement) 潜在能力:可能为者,即潜力,亦称性向(aptitude)
4、Robbins:能力反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性 ,是对个体能够做什么的一种现时的评估。 心理能力:从事心理活动所需要的能力(intellectual ability ) 体质能力:(physical ability) 工作中的能力因素 职业能力倾向 实践智力 情绪智力 管理能力 体质能力 能力与工作的匹配 职业能力倾向:主要指与个体成功从事某种工作有关的能力因素 能力倾向描 述工作范例 言语理解运用语言文字进行表达、交流和思考 的能力 客户代表 数量关系对事物之间的数量关系做出分析、理 解和判断的能力,对数字的敏感性 会计 逻辑推理根据已有的信息发现和理解事物之间 的关系,做出
5、分析和判断的能力 市场总监、刑警 知觉速度对各种视觉符号快速而准确的觉察、 比较、转换、加工能力 打字员、校对员 空间知觉理解事物的空间关系,当空间位置变 化时能想象出物体的形状 规划设计师 综合分析对各种形式的信息进行准确理解和综 合分析和加工的能力 办公室主任、秘书 动作协调使用眼和手协调完成任务的能力司机、打字员 手指灵巧性用手完成精细动作的能力工艺师、精密加工 实践智力:主要指的是有效解决实际情境中的问题的适应性能力 实践智力(practical intelligence)是内隐知识决定的 : v 内隐知识(tacit knowledge)是行动导向的知识 行动导向的知识是区别于事实性
6、的知识,内隐知识包含很多做 事的“诀窍” v 内隐知识是实用性的知识 v 内隐知识通常不是在别人的直接帮助下获得的 情绪智力:是指一些与情绪情感有关的能力 自我意识 自我管理社会技能 社会意识 自我他人 意识 行动 情绪 智力 对他人的 积极影响 管理能力 R. Katz提出的三种基本管理能力 技术技能:某一专业领域有关程序、技术、知识和 方法 人际技能:与处理人际关系有关的技能 概念技能:综观全局、洞察组织与环境因素相互影 响和作用关系的能力 什么是人格 个体所具有的独特 的、稳定的对待现 实的态度和习惯化 了的行为方式,它 是一个人区分于他 人的稳定的心理特 征,是由先后天的 交互作用而形
7、成的 。 人格具有整体性和层次性 人格具有独特性和共同性 人格具有稳定性 人格具有可变性 personality: 特征: 人格的决定因素 遗传 环境情境 人格的测定 卡特尔的16种人格特质 MBTI The Big Five 人格模型 中国人的五大人格模型 等等 R. Cattell的16种人格特质 因 素 ABCDEFGHIJKLMN0P 特 名 称 群 性 慧 性 定 性 恃 强 性 性 有 恒 性 敢 性 敏 感 性 疑 性 幻 想 性 世 故 性 性 性 独 立 性 控 制 性 性 低 分 者 特 征 默 孤 独 学 浅 薄 情 浮 服 从 慎 宜 敷 衍 畏 怯 退 理 智 注 重
8、 信 随 和 合 乎 成 坦 白 直 率 天 真 安 沉 着 有 自 信 保 守 服 从 依 附 和 冲 突 不 明 大 体 心 平 气 和 高 分 者 特 征 群 外 向 慧 富 有 才 情 定 好 强 固 松 有 恒 冒 敢 敏 感 感 情 用 事 疑 愎 幻 想 狂 妄 不 精 明 能 干 世 故 抑 郁 多 自 由 批 激 自 立 当 机 立 断 自 律 困 MBTI: Myers-Briggs Type Indicator 四个维度,八种风格,十六种类型 注意力集中的 方向 接受信息的方 式 处理信息做出 决策的方式 对待外部世界 的方式 外倾(E) Extroversion 内倾(
9、I) Introversion 感觉(S) Sensing 直觉(N) Intuition 思维(T) Thinking 情感(F) Feeling 判断(J) Judging 知觉(P) Perceiving 型适合的工作特点 外型要求群体交往、与人会、社交聚会的工作,有大量的旅行、 和化 内型安静的、独自行的方案工作,很少被打,要求集中注意和思考的工作 感型 要求注意 的工作,短期的、具体的、目直接或与目直接相关的工 作 直型具有挑性、非重复性的工作,靠洞察力和沉思来解决复 思型 需要解决大量 ,特是需要 推理的工作,与数字有关,有明确的 解决方法的工作 情感型他人提供服的工作,需要体察他
10、人情感和需要的工作 判断型具有高度 性和构性的工作,完成一任再开始另一新任的工作 知型要求适新境能力的工作,需要新的、造性 的任 MBTI与适合从事的工作之间的关系 The Big Five 人格模型 外倾性-内倾性(Extroversion-Introversion) 随和性(Agreeableness) 责任心(Conscientiousness) 情绪稳定性(Emotional Stability) 经验的开放性(Openness to Experience) 中国人的 The Big Five 人格模型 能力:指个体精明、机智、有智慧的程度 志趣水平:指个体是淡泊名利还是重名重利 外向
11、内向:指个体热情、合群、自信、积极 情趣等特点 道德品质:指判断个体善恶的标准 情绪稳定性:指个体的情绪稳定程度 主要人格特质对组织行为的影响 控制点(Locus of Control) 马基雅维里主义(Machiavellianism) 自尊(Self-esteem) 自我监控(Self-monitoring) 冒险性(Adventurous) A型人格(Type A Personality) 自我功效(Self-efficacy) 人格与工作的匹配 J. Holland 职 业人格理论表 明,当人格与 职业相匹配时 ,会产生最高 的满意度和最 低的流动率。 企业型 (E) 现实型 (R)
12、研究型 (I) 传统型 (C) 艺术型 (A) 社会型 (S) 修身 修身、养性、齐家、治国、平天下 什么是成功? 国泰君安证券股份有限公司 人力资源总部内控制度体系 国泰君安证券股份有限公司人力资源总部 二 OO 一年二月十九日 目录 第一部分 人力资源总部内控机制 (一)、人力资源总部组织机构及管理流程.4 (二)、人力资源管理各环节工作流程 图.8 1人员招聘试用工作流 程.8 2培训工作流 1 程.8 3绩效考评工作流程. .8 4人力资源开发工作流程. 9 5员工调配工作流程 . .9 6薪酬管理工作流程 . .9 7人事信息管理工作流程. 10 3 、人力资源管理各环节的风险评估及
13、风险责任管理. 11 1 人力资源管理各环节的风险评估.11 2 人务资源管理各环节的风险责任管理.14 ( 四 ) 、 员 工 行 为 守 则 ( 草 稿 ) . .18 第二部分 人力资源管理内控制度 (一)、人力资源管理基本制 度.19 (二)、员工考勤管理暂行办 法.26 (三)、员工休假管理暂行办 法.31 (四)、干部任免暂行规 定.36 (五)、员工退休管理暂行办法 38 (六)、劳动合同管理暂行办 法.41 (七)、外派员工生活补助管理暂行办 2 法.48 (八)、员工基本医疗费用管理办 法.49 (九)、招聘管理暂行办法. 53 (十)、员工调配管理制度(讨论稿) .58 (
14、十一)、员工在职学习管理办法(讨论稿) .63 (十二)、工资管理暂行办法(讨论稿) 67 绩效考核制度(待完善) 培训开发制度(待完善) 员工人事信息管理制度(待完善) 公司员工违规违纪行为处理暂行办法(待审批) 公司员工违规违纪行为处理暂行程序(待审批) 3 ? ? 第一部分 人力资源总部内控机制 一、人力资源总部组织机构及管理流程 1人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本 中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的 分工协作化组织,以完善公司内部的人力资源结构,发挥人力资源的最大的效 应。 2人力资源总部组织机构和管理模式 1组织机构设置 人力
15、资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培 训中心,共五个部门。其职责如下: 综合部:人力资源需求分析、公司内外部招聘、试(录)用,部门内综合 行政事务处理、对外发文起草工作。 薪酬部:研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体 系,并组织具体实施,员工考勤、休假管理。 开发部:研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案;人力资源开发, 包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及 任免;员工调配及外事管理。 人事信息部:公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人 才信息收集及反馈;员工户籍管理等。 培训中心:公司培训需求评估分析、制定公司培
16、训计划、培训方式研究、 培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。 第三条 人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制,坚持分工不 4 ?3 ?6 ?7? 10 ? 9 分家,协同作战的工作方式;在总经理领导下,各部门交叉运作,相互沟通, 保障人力资源运作体系的畅通。 人力资源总部由公司总裁直接分管,总经理全面负责,内设五个部门负责 人分管各项工作。 第四条 人力资源总部管理流程、各环节责任主体及操作要点 按公司人力资源管理的特点,以“人”为核心,自员工进入公司到离开公 司全过程的控制来设计人力资源管理流程: (一)、人力资源管理流程 (二)、各环节责任主体及操作要点: 责任主体
17、操作要点 1、综合部 各部门人员需求申报、制定招聘计划 2、综合部 对社会、学校、公司内部人才供给评估 3、各部门 根据公司经营情况、人力资源外部环 境、人力资源供给、需求状况制定人力 资源规划(包括招聘、培训开发、考核、 调配及薪酬福利规划) 4、综合部 发布招聘广告、选择招聘方式、收取招 资料、筛选、按排笔试面试 5 5、综合部 进入试用、信息部收集各资料(档案、 信息部 相关担保、推荐函)、业务部门安排 公司相关业务部门 试用 6、培训中心 分析培训需求、制定培训计划、选择 相关业务部门 培训方式、实施管理及业务培训 7、开发部 制定考评办法、实施考评、对考评结 相关业务部门 果进行统计
18、分析、作出人力资源调配及 开发建议 8、薪酬部 培训中心、开发部反馈培训考核结 培训中心 果给综合部,综合部行文通知薪酬部 开发部 及相关业务部门,确定岗位和工资级别 综合部 相关业务部门 9、开发部 开发部根据考评结果拟定储备干部开发 培训中心 人员名单,制定开发计划,实施培训 综合部 开发,开发结果反馈综合部及相关业 相关业务部门 务部门,发文任免 10、开发部 根据考评结果作出辞退、降职、内调 等 综合部 人力资源调配决定,综合部发文,薪酬 人事信息部 人事信息部、薪酬部及相关管理、业务 薪酬部 部门办理调配手续 相关管理、业务部门 6 ? ? ? ?,?,?, ? ?,?,? ?(?/
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