人力资源发展趋势——打造人力资源管理新模式.doc
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1、人力资源管理知识培训 (内部版) 机密 一、人力资源管理知识概述 二、XX人力资源项目简介 三、人力资源管理培训 组织结构调整 部门职能与职务说明书 绩效考核 薪酬与激励 员工发展与人力资源管理流程 目 录 目前人力资源部主要发挥人 事管理职能,没有起到支持 企业发展的职能 策划部 工程部 人力资源 人力资源管理流程分为招 聘管理流程、培训管理流 程、考评管理流程、薪酬 管理流程 流程名称 人力资源规划流程 任职资格管理流程 内部招聘流程 外部招聘流程 新进人员管理流程 员工离职管理流程 招聘管理流程培训管理流程考评管理流程薪酬管理流程 流程类别 培训计划制定流程 内部培训流程 外部培训流程
2、季度绩效考评流程 年度绩效考评流程 行政级别定期调整流程 行政级别不定期调整流程 工资级别定期调整流程 工资级别不定期调整流程 业绩奖金发放管理流程 薪酬计划管理流程 规划流程实施流程 一、人力资源管理知识概述 二、XX人力资源项目简介 三、人力资源管理培训 组织结构调整 部门职能与职务说明书 绩效考核 薪酬与激励 员工发展与人力资源管理流程 目 录 XX项目进度:进行了人力 资源和业务流程的初步诊断 ,完成公司工作描述体系的 大部分工作 制作职务 说明书 建立绩效管理体系 薪酬结构设计 职业发 展设计 企业文化建设 人力资 源流程 周次 12345678910 汇报时间 9月3日9月24日1
3、0月15日10月29日 11月5日 业务流程 优化 佛山 调研 工作 规范 集中 培训 XX项目范围 1.XX公司的职务说明书,包括北京公司70-90个岗位; 2.XX公司的薪酬结构,包括写出职务说明书的各岗位间的薪 酬结构、员工薪酬安排; 3.XX公司的绩效管理体系,包括写出职务说明书的各岗位的 关键绩效指标及能力要求; 4. 设计职级、员工职业发展道路; 5. 公司企业文化调查,理想的企业文化的导入; 6. 完善XX公司人力资源管理流程。 XX项目进度安排 集中访谈 建立绩效管理体系 中高层胜任度分析 周次 1234 日期11月30日12月7日12月14日12月21日 中高层薪酬结构设计
4、组织结构调整建议 终期 汇报 期间 汇报 基于新的组织结构的职务说明书 KPI指标体系 一、人力资源管理知识概述 二、XX人力资源项目简介 三、人力资源管理培训 组织结构调整 部门职能与职务说明书 绩效考核 薪酬与激励 员工发展与人力资源管理流程 目 录 XX组织结构设计思路 决策中心 组织结构定岗定编职务说明 决策模式 部门职责流程描述 控制点控制方案控制文件系统 人员配置协调授权 控制授权 决策/协调链 控制链 直线业务层 我们将XX的企业活动价值 链分为三个层次:直线业务 层、控制层和管理协调层 XX企业活动价值链 前期开发工程销售物业 预算材料采购 施工方银行客户 人力资源财务管理办公
5、行政 政府 / 银行设计院 策划 设计方案论证 管理协调层 控制层 组织调整的基本原则: 强调流程管理,组织 扁平化 基于流程的协调 控制前移 责任落实到现场 强调责任与考核结果 的落实 严格加强奖惩结果的 执行 建立沟通机制 信息公开化 建立淘汰机制,引进 优秀人才 完善制度,充分授权 重要措施一:由于组织结构 向基于流程的管理模式转变 ,使控制和协调向现场转移 ,结合XX管理现状,建议减 少高层编制 了解现状原因分析解决方法 高层不能有效对各部 门进行管理 各部门工作无法得到 有效的控制与协调 总经理已越过高层直 接管理各部门 高层整体不能满足海 悦管理要求 总经理无法通过高层 来管理各部
6、门工作 总经理需要基于流程 的管理方式管理各部 门 减少高层编制,建立 基于流程的管理模式 明确各部门之间控制 与协调关系 总经理基于流程的管 理方式有效控制各部 门 重要措施二:通过部门协 调会的机制作为组织工作 的主要形式,养成充分沟 通的方法和工作习惯,同 时开展沟通技巧培训 前期开发工程销售物业 人力资源财务管理办公行政 策划 预算材料采购设计方案论证 重要措施三:组建人力资 源部,将人力资源与行政 彻底分开 人力资源部职能及 职责范围 人力资源规划 招聘 培训 考核 薪酬政策 文化培育 工作组织与监督 组织修订相关管理 制度 办公室职能及职责 范围 档案管理 办公用品采购 公文起草及
7、发布 车辆调度 网络建设及维护 来宾接待 资产管理 财务部预算制度、人力资 源管理制度是总经理向部 门授权的前提 总经理 财权部门控制权人力资源权 常规费用支出非常规费用支出用人权奖罚权 控制协调流程 中关键控制点 核心部门关键工作流程财务部预算制度人力资源管理制度 权力控制方向 制度支持 财务部预算制度是总经 理对常规费用支出有效 授权与控制的重要保证 办公室 下发预算表预算制作 通过 通过 审核 复印 复印件存档原件存档 公布 执行预算 审批 否 否 是 是 预算制作人财务部总经理 公司办公费用预算体系分为 公共办公费用预算、部门办 公费用预算、临时办公预算 三部分 本制度包括以下部分:
8、预算表与核算表介绍 预算流程与制度 费用核算制度 办公借款制度 报销制度 XX组织结构图建议方案 总经理 工程副总经理 总 工 程 师 办 公 室 策 划 部 人 力 资 源 部 财 务 部 销 售 部 项 目 一 部 工 程 部 计 划 预 算 部 材 料 部 投 资 开 发 部 项 目 二 部 黄 岛 项 目 部 总经理助理 以四个部门为执行控制机制 与协调机制的中心,以激励 制度与考核制度作为企业发 展的推动力,XX管理者才能 有效管理公司 薪酬制度 考核制度 推动力 公司各部门调整组织结构、明确部门职责与员工职务说明书 公司层级XX提供咨询内容 核心部门 总经理明确关键控制点、建立授权
9、机制 策划部人力资源部工程系统财务部 公司控制与协调流程 财务预算制度、人力资源管理制度 公司管理问题重重,但当 前最紧要任务是优化组织 结构,明确部门职责 最紧要最不紧要 最 重 要 最 不 重 要 5 4 3 2 1 EDCBA P1 P2P3 P5 P4 P6 P7P8 P9 P1:优化组织结构 P2:明确各部门职责 P3:完善各部门内部管理流程 P4:建立人力资源部 P5:完善绩效考评与薪酬体系 P6:确定部门沟通流程 P7:确定部门间控制与协调机制 P8:人员招聘 P9:确定授权机制 问题优先排序法PQM 模型 目前工程系统流程比较合理 ,但由于流程内各部门权责 不明晰,流程中控制协
10、调职 能发挥作用不大 项目经理 计划预算部专业工程师材料部 目前流程 由于项目经理兼计划预算部处长并同时管 理材料部,所以计划预算部与工程师对材 料质量与价格的控制无法实现 施工进度与施工质量同时由项目经理负责 ,不便于公司予以控制 流程说明 计划预算部工程部材料部 理想流程 流程说明 项目一项目二 此组织结构能充分发挥计划预算部、材料 部、工程部之间的控制职能 各部门权责明确便于公司予以协调管理 公司应从四个控制点加大对 工程质量的控制 施工单位工程管理水平 监理公司管理水平 组织结构、权责明晰 专业工程师责任心 施工单位工程管理水平 加强监理招标工作的管理 由不同的岗位分别管理施工 进度与
11、施工质量 由工程总负责人对施工进度 与施工质量协调管理 加强月计划、周计划控制管 理,使工程师明确如何开展质 量控制工作 采用合理的业绩考核方式, 促进工程师开展工作 采用有效的激励手段 控制因素控制方法 策划部 工程部 人力资源 工程系统管理最终是解决计 划预算部、工程部、材料部 控制协调关系 计划预算部工程部材料部 工程管理层 控制 当组织结构能够保证施工过程中各部门间 协调关系时,管理层工作主要控制各部门 协作流程 计划预算部工程部材料部 工程管理层 协调 当组织结构能够保证施工过程中各部门间 存在控制关系时,管理层工作主要协调各 部门关系 策划部 工程部 人力资源 工程调整方案一:公司
12、在 组织结构上加强工程系统 的控制,工程部、计划预 算部、材料部分别由不同 人员管理 工程副总经理 总工程师 项 目 一 部 工 程 部 计 划 预 算 部 材 料 部 项 目 二 部 工程副总通过组织结构加强对工程部门控制 的同时,需要重点协调三个部门间的合作, 推动工程按时按质完工 工程副总需要很强的协调能力 总工程师负责解决施工中出现的技术问题, 并考核监督各工地专业工程师对施工质量的 控制 计划预算部与材料部在工程副总的协调下协 助项目部完成施工配套工作 项目部经理负责施工进度与施工质量,其中 施工质量受总工程师考核监督 策划部 工程部 人力资源 工程调整方案二:公司在 组织结构上加强
13、工程系统 内部的协调,工程系统实 行矩阵式管理 工程副总经理 总工程师 计划预算部 工程部 材料部 项目一部项目二部项目三部 计划预算室 工程室 材料室 计划预算室 工程室 材料室 计划预算室 工程室 材料室 工程副总经理负责协调计划预算部、 工程部、材料部与项目部关系,对项目经理施工费用 、施工进度、材料等进行考核,各项目部内部由项目经理统一管理 总工程师负责解决施工中出现的技术问题,并考核监督各工地专业工程师对施工质量的控 制 项目经理统一管理三个科室,确保施工进度与施工质量 策划部 工程部 人力资源 一、人力资源管理知识概述 二、XX人力资源项目简介 三、人力资源管理培训 组织结构调整
14、部门职能与职务说明书 绩效考核 薪酬与激励 员工发展与人力资源管理流程 目 录 职务说明书有助于节省XX 公司新进员工、其上级主管 、培训专员的时间及精力 挑选范围过宽 候选人不理解工 作内容 面试周期长 员工招聘 员工入职培训 员工在职训练 缺乏职务说明书 拥有职务说明书 新员工困惑较多 导师指导时间长 培训专员受抱怨 次数多 挑选范围适度 候选人误投次数 减少 面试周期短 新员工经常询问 该做什么 上级指导时间长 新员工工作错误 较多 新员工困惑较少 导师指导时间短 培训专员受抱怨 次数少 新员工询问怎么 做,而不是做什 么 上级指导时间短 新员工工作错误 较少 根据XX访谈记录 工作描述
15、体系包括纵向 和横向两个维度 流程设计 组织结构 定岗定编 明确部门职责 职务说明书 横向为职务资料体系,描述了岗位的主要工作信息 工作规范/操作规程 工作报告标准工作计划标准 岗位培训教材 公共职务资料 纵向描述了信息沟通的层级 XX公司工作描述体系包含 五个层次 部门 小组 岗位岗位岗位 总监 总经理 组织结构图/机构岗位设置 总监管理范围/总监职责 部门职责/部门组织结构 部门小组职责 职务说明书 公司组织结构图是明确层 级关系的基础,岗位设置 图是了解各岗位工作饱满 度的关键 组织结构图表明了公 司、部门、小组之间 的层级关系,是高层 管理人员进行组织结 构调整的依据 岗位设置图是了解
16、分 析各岗位名称与人员 编制的基础,是分析 各岗位工作饱满程度 与新员工招聘计划制 定的依据 总监作为高层管理人员, 是指导与监督各部门正确 开展工作的关键环节 总监针对不同部门开 展管理工作的主要内 容, 总监如何获得下属部 门各项工作开展情况 ,通过何种方式指导 并监控各部门开展工 作 总监管理不同部门占 用时间比例 通过表格几方面内容可 以了解总监如何开展工 作、承担负责范围、管理各 部门花费的时间 部门作为具体的职能单位 ,是贯彻并完成公司战略 的保证 鞋业技术部 技 术 推 广 员 成 本 核 算 员 模 具 技 术 员 内 勤 4 . 5 . 2部门组织结构 表明公司设置该部门的主
17、要目的 以及各部门负责事项 通过部门职责的分解设立不同的 小组,各小组完成相对完整的工 作职能 确定各小组具体工作职责,以便 进一步确定小组内各岗位职责 工作描述体系是实施人力 资源战略的保证 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略 工作内容 工作描述体 系作用 详细了解公司未来中长 期发展战略,分析人力 资源需求,就人力资源 需求状况及趋势与有关 部门负责人沟通 就人力资源需求状况及 趋势与有关部门负责人 沟通 根据上年评估后的结果 ,综合分析整体人力资 源差异,现有人员的状 况,主要岗位的后备人 选 制订人力资源需求表 列出对人力资源的需求 通过人力资源部门与业 务部门的沟通,讨论
18、形 成未来半年到一年的人 力资源计划,由各部门 执笔完成 人力资源部门对各部门 计划进行汇总、分析 在汇总调整基础上结合 公司战略,形成整个公 司的人力资源规划与计 划 便于人力资源部门对公 司各部门、部门小组人 力资源情况有整体上的 了解 便于人力资源部门详细 了解各岗位员工与目标 能力要求的差异 便于人力资源部门在了 解各部门职能、岗位需 求的基础上制定战略 了解公司 人力资源现状 工作描述体系是人力资源管 理工作实施开展的重要前提 内 容 根据公司总 体战略对人力 资源的需要及 公司日前情况 确定未来公司 人力资源的中 长期战略及短 期计划 根据人力资源 战略与计划确 定年度的招聘 计划
19、 员工招聘的具 体实施 员工录用 对新招聘的员 工进行教育与 上岗前培训 对在职员工进 行经常性的培 训与再培训 根据绩效考核 流程设计合理 的薪酬体系 对员工进行绩 效,决定奖惩 制订员工职业 发展计划 员工职业发展 计划的实施 成 果 公司人力资源 战略规划、年 度计划 员工招聘计 划 符合要求的 新员工 各种培训班、 再培训课程等 考核制度 薪酬体系与激 励制度 员工的职业 发展计划 前提 条件 了解公司各 部门职能与发 展规划 了解公司组织 结构调整与岗 位职责变化 了解各岗位工 作职责与能力 需要 了解公司岗 位层级与员工 自身对发展的 需求 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训
20、绩效考核 与激励 员工职业 发展 了解各岗位重 要工作和该工 作对公司发展 的供现 确定人力资源 战略与计划 工作描述体系通过分解公司 战略、细分部门职责,最终 为公司进一步定岗、定编、 定员提供基础 员工 小组 部门 公司 在公司战略自上向下传递过程中,工作职责 越来越细化,公司总的战略目标被层层分解 工作描述体系 通过综合考虑二方 面获得公司定岗数 通过综合考虑二方 面获得岗位定编数 根据岗位职务说明 书确定岗位定员 职务说明书是工作描述体 系的重要组成部分 XX编写的职务说明书具有以下三个特点: 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 体现全员参与的特点,通过职务分析调查问卷 的全员发放
21、及人员抽样访谈有效促进XX公司人 力资源管理体系的建设 通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书” 充分体现高成长性公司“动静结合”的人力资源 管理特点 职务说明书是公司、副总、 部门各级管理内容的具体表 现 岗位职责是该部门总体职责的细化,是指导 部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具 体内容 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件, 也是部门权限和责任在该岗位的分解 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中 所处的位置 关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工 作内容,它建立在部门考核指标基础上 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工 作的最低要求 职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门 晋升的
22、职位 职务说明书是相对静态的 指导性文件,其内涵是动 态发展的,体现人力资源管 理“动静结合”的特点 在一段时间内,职务说明书有一定的参考价值 随着公司的发展壮大,职务说明书中工作内容、权限与责任是需要 做出相应改变的 职务说明书的结构可以是不变的 职务说明书的标准用语可以是规范化的,不变的 职务说明书有助于节省公司 新进员工、其上级主管、培 训专员的时间及精力 挑选范围过宽 候选人不理解工 作内容 面试周期长 员工招聘 员工入职培训 员工在职训练 缺乏职务说明书 拥有职务说明书 新员工困惑较多 导师指导时间长 培训专员受抱怨 次数多 挑选范围适度 候选人误投次数 减少 面试周期短 新员工经常
23、询问 该做什么 上级指导时间长 新员工工作错误 较多 新员工困惑较少 导师指导时间短 培训专员受抱怨 次数少 新员工询问怎么 做,而不是做什 么 上级指导时间短 新员工工作错误 较少 职务说明书有助于解决XX 公司长期以来权责界定不清 的问题 举例一:质检经理 李宁公司现状处理建议 现任质检经理精通鞋业产 品,主要负责鞋业产品质 量检验,其职务说明书误 将鞋业主管职能混入 界定经理与主管的工作内 容,明确质检主管工作内 容及权责,本情况处理为 质检经理(兼鞋业质检主 管),对其考核参考经理 和主管二份说明书 举例二:财务协理 财务协理职位设置考虑的 因素有二:一是任职人员 的软硬指标尚未达到经
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