人力资源规划培训教材(PPT 44页).ppt
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1、各子部门的人 员需求状况做出预测。 这种方法比较简单,易于操作。但这种方法有效的前提 是企业人力资源变动的趋势在过去和未来保持一致。实 际上,影响人力资源需求的因素如技术、劳动生产率、 销售量等是不断变化的。如果仍然采用原有的趋势曲线 进行预测,显然难以保证结果的正确性。 (3)回归分析法 运用回归分析法,首先要找出对企业中劳动力的数量和 构成影响最大的一种因素,如产量、销售额等,然后再 分析过去几年企业员工随着这种因素变化的趋势,再根 据这种趋势对未来企业员工的需求进行预测。回归分析 法有四个步骤: 第一步,选取与企业员工需求量相关的企业因素,所确定的因素 应与企业的基本特性直接相关。 第二
2、步,找出在过去的若干年中所确定的因素与企业员工数量之 间的关系。 第三步,根据资料算出过去每年的劳动生产率,分析平均的生产 率变化和企业因素的变化,确定劳动生产率的变动趋势。 第四步,根据搜集的数据分析影响变化率的因素,预测未来员工 的需要量。 二、人力资源供给的预测 1.人力资源供给的分析 外部供给分析 内部供给分析 现有人力资源的分析 人员流动的分析 人员质量的分析 人力资源规划 预测人力资源供给 供给预测包括两方面: 一是内部人员拥有量预测,即根据现有人力资源 及其未来变动情况,预测出规划期内各时间点 上的人员拥有量; 二是外部供给量预测,即是在规划期内各时间点 上可以从组织外部获得各类
3、人员的数量。 实务指南:人力资源供给预测的典型步骤 人力资源供给预测具体步骤如下: 1.进行人力资源盘点,了解组织员工现状; 2.分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据,统计出员工 调整的比例。 3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况。 4.将2、3的情况汇总,得出企业内部人力资源供给预测。 5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素,包括激励上的得 失,从而及时采取相应的措施。 (1)组织所在地的人力资源整体现状; (2)组织所在地的有效人力资源的供求现状; (3)组织所在地对人才的吸引程度; (4)组织薪酬对所在地人才的吸引程度; (5)组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程
4、度; (6)组织本身对人才的吸引程度。 6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素,包括: (1) 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况; (2)国家在就业方面的法规和政策; (3)该行业全国范围的人才供需状况; (4)全国范围从业人员的薪酬水平和差异。 7.根据5、6的分析,得出企业外部人力资源供给预测; 8.将组织内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预 测汇总,得出人力资源供给预测。 确定人力资源的供需差异(确定人 员的净需求) 在组织员工未来供给和需求预测的数据基础上,将本组织 人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力 资源预测数进行对比分析,就可以计算出各类人员的“净
5、需求”。 净需求人力资源需求的预测数可供给的人力资源预测数 净需求分析: “净需求”如果是正的,则表明企业这类人员欠缺,需要通过招 聘、企业内部晋升、调配等方式进行补充; “净需求”如果是负的,则表明企业在这方面人员出现过剩,需 要采取裁员、缩短劳动时间等方式进行精简。 实务指南: 人力资源净需求评估表 第一年第二年第三年第四年第五年 需 求 1年初人力源需求量 2 年内需求的增加 3年末需求 4年初有人数 5招聘人数 6人 耗 其中:退休 出或升迁 辞 辞退或其他 7年底有人数 需 求 8不足或有余 9. 新近人 耗 10概念人力源需求 实务指南: 按类别的人力资源净需求 主要工作 (按 分
6、 ) 1. 有 人 2. 划 人 3. 余 期人 失11.本 期人 力 源 需求 4. 5.升 迁 6.辞 7.退 休 8.辞 退 9.其 它 10. 合 1.高主管 2.部 理 3.管理人 4.技人 合 制定人力资源规划目标 根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本企 业员工的净需求量,即可以制定出人力资源的规 划。不同的供需预测结果,需要制定不同的人力 资源总体规划以及相应的业务计划。 麦当劳的人力资源目标是:把工作范围规定的 很窄,以便使雇员容易在短时间内掌握工作技能 ;改进工作设计,使工作过程尽可能不受到操作 人员个人因素的影响。 人力资源方案的制定 如果预测结果表明组织在未来某一时期
7、内在某些岗位 上人员短缺,即需求大于供给,应该采取的政策和措 施有: 培训本组织职工,对受过培训的员工根据情况择优提 升补缺并相应提高其工资等待遇; 进行平行性岗位调动,适当进行岗位培训; 延长员工工作时间或增加工作负荷量,给予超时间超 工作负荷的奖励; 重新设计工作以提高员工的工作效率; 雇用全日制临时工或非全日制临时工; 改进技术或进行超前生产; 制定招聘政策,从组织外进行招聘。 如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上 人员过剩,即供过于求,则可选择的一般策略有: 永久性裁减或辞退职工; 暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间,精简 职能部门; 进行提前退休; 对员工进行重新培
8、训,调往新岗位,或适当储备一些 人员; 减少工作时间(随之亦相应减少工资); 由两个或两个以上人分担一个工作岗位,并相应地减 少工资。 人力资源规划的实施与审核评估 该阶段作为人力资源规划的实际操作过程,要注意协调好各 部门、各环节的关系。 进行定期与不定期的评估与审核的目的如下: 1.通过人力资源规划的评估和审核工作,可以对规划的执行者造成一 定的压力,防止规划的实施流于形式。 2.在评估和审核过程中,可以广泛听取企业员工对人力资源管理工作 的意见和建议,有利于人力资源规划内容的不断完善。 3.人力资源规划是一个长久持续的动态过程。依据企业内外因素的不 断变化,对企业战略、人力资源战略以及人
9、力资源规划的及时评估和 修改,有利于适应变化了的环境。 人力互动 例:一个假设的人力资源系统中的审核与评估过程 目标:今后五年将学校教师的学历层次提高到研究生以上水平 政策:重视对高学历层次教师的引进,加强在职教师学历提高 方案:对现有教师队伍的学历结构进行规划,加强对35岁以 下年轻教师学历提高工作,举办研究生学位进修班;对参加在 职学习人员学校给予部分学费报销,积极引进高层次学历人员 充实教师队伍,严格控制非研究生以上学历人员进入教师队伍 ,通过退休返聘途径有计划地使大部分低学历教师退出教师岗 位,。 方案评价:(三年以后进行) 评价的主要问题: 1.我们最初的目标(五年研究生学历)定得太
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