人力资源规划的运作(doc 14页).doc
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1、片 y寻找并运用成功事例来创造动力 y建立角色模范 变革领导者的工作() z有效促成 y提供新行动必要的资源 y运用奖励来激励变革 y建立支持性的管理风格 工具性领导者(1) 低头拉车,落实行动 z设计组织(structuring) z掌握管制机制(controlling) z安排激励和报酬(rewarding) 工具性领导者(2) z时间有效分配 z环境的适当布置 z议题与议程的妥善掌握 z事件与时机的恰当运用 z归纳和诠释的兼容并用 z幽默感与将故事能力的发挥 z价值象征的管理 变革领导的制度化 z高阶层团队的建立 z扩大高阶层的团队 z发展组织内的领导精神 Guidelines for
2、implementing change (Yukl,p. 289) zPolitical or organizational actions: yDetermine who can oppose or facilitate change yBuild a broad coalition to support the change yFill key positions with competent change agents yUse task forces to guide implementation Guidelines for implementing change (Yukl,p.
3、289) yMake dramatic, symbolic changes that affect the work yIf necessary, implement change initially on a small scale yChange relevant aspects of the organizational structure yMonitor the progress of change Guidelines for implementing change (Yukl,p. 289) zPeople-oriented actions: yCreate a sense of
4、 urgency about the need for change yPrepare people to adjust to change yHelp people deal with the pain of change yProvide opportunities for early successes yKeep people informed about the progress of change Guidelines for implementing change (Yukl,p. 289) yDemonstrate continued commitment to the cha
5、nge yEmpower people to implement the change 管理理念、远景和企业文化 上欲、下欲 上下同欲者胜 管理理念 z某一孵化器公司 y服务、整合、创新、发展 z光华管理学院 y团结、博采、实践、创新 z某一生技企业 y以人为本 z中集集团 y尽心、尽力、尽善、尽美; y诚信为本、客户至上、简明高效、创新无限 管理理念 某一饲料集团 诚 信 正 一 集团的经营理念 竭诚服务社会 信义为本 正当合法经营 事事争创一流 个人的经营理念 诚恳待人 信守承诺 公平公正 言行合一 理念和文化的不同 z管理理念就是企业的宗旨,它是老总个人 或领导们的信仰和理想;作为自己行
6、为的 准则和对他人(员工)的期望;这些信仰 或理想也成为价值观。(上欲) 理念和文化的不同 z企业文化是企业内员工共同的信仰或价值 观,是领导和员工行为、企业制度和系统 的结果。(上下同欲) z个人的信仰可以转换为集体的信仰,但需 要一个转换的过程,进行许多的配套的工 作。 施振荣 z我所提出的愿景,必然要经过大家认同才 行,有了共识,才有机会让大家共同落实 这些愿景。- 因此,从产生愿景、形成共 识、执行理念三个层次来看,宏基未来成 功的比例,应该会比过去高。而不断创生 和追求愿景的体系,也将敦促着宏基永不 停歇地前行。 施振荣 z我认为企业主必须在经营企业的过程中, 实现贡献社会的理想,也
7、就是以贡献社会 为企业经营的目标。 z目标人人都有。我曾不只被问起,宏基的 目标与其他企业有何不同?对我自己而言 ,目标都是贡献社会,而我相信,许多创 业家的目标是赚钱,差别只是如此而已。 正因为我的人生目标是贡献社会,所以一 生追求不完,因为贡献是无止尽,追求的 进步而是无止尽的。 施振荣 z宏基的企业文化,就是要积极地让员工充 分表达实现愿望的企图心。宏基的同仁之 所以愿意和公司同甘共苦,最重要的原因 ,是因为“龙梦成真”的愿景,我们希望让 年轻人在这里找到志同道合的伙伴,重拾 心中的希望。 =管理理念来自愿景和整体企业运作的认 知 愿景构成 z核心意识 y核心价值 y核心目的 z所预见的
8、未来 y10-30年的大胆的目标 y生动的描述 以索尼为例(50年代) z核心的价值 y提升日本和国家文化 y成为拓荒者 - 不追随别人,做不可能的事 y鼓励个人能力和创新 z核心目的 y经历以提升科技来改进大众福祉的喜悦 以索尼为例(50年代) z大胆而详细的目标 y成为改善日本产品形象最著名的公司 z生动的描述 y我们要创造风行全世界的产品-。我们会成 为第一家进入美国、直接铺货的公司-。美国 人做不到的事,例如电晶体收音机,我们会成 功地加以创新,-。50年后,我们的名字会 与世界任何一个名牌一样响亮,而且代表创新 和品质,可以与任何公司匹敌。“日本制造”将 代表高品质,而不是劣等的仿冒
9、品。 愿景 z有什么作用? z为什么重要,尤其是对高科技公司? 卓越的愿景才能留住人才 彼得杜拉克说: z表现最好、最投入的员工一定是自愿者, 因为他们为此防下了生命中其他的事。当 社会流动日趋频繁,越来越多人不屑于追 求企业生涯,个人创业风气日盛,企业此 时急需制订清楚的企业目的,使工作富有 意义,以吸引、激励并留住杰出的人才。 企业的任务就是留人 z知识员工留在一家公司工作,并不是他们 的“需要”,而是他们的“选择”- 选择有利 于发挥他们专业知识的企业里工作。由于 知识员工易于流失,企业的任务就是留住 他们,避免智慧财产溜走。 知识员工是难管的一群人 z用Maslow的需欲理论来看 z知
10、识员工属于有“性格”的员工,他们忠于 职业多于企业,忠于自己的脑袋多于他人 的脑袋,在处理繁杂和多变的环境,他们 是游刃有余的。(Thomas Stewards) 知识工作(用脑不用手) z知识工作的性质是复杂、不明朗、不确定 而高风险的,因此工作就难于分割成专门 和循例的工作,这样却为知识员工创造了 工作上的创意和自由的空间(Thomas Stewards) 知识工作(用脑不用手) zToshiba已把工厂的工作称为“知识工作” ,把把单调的生产线称为知识工作,其中 一个意义是,重视生产工序中衍生出来的 知识,多于生产线上的产品。价值就在于 把另一个产品得来的知识运用在另一种产 品上。在这种
11、生产模式里,工厂是根据工 人而设计,而不是以工作来分工。 Royal Dutch Shell的研究 100岁以上大公司仍存在的原因: z许多公司在年青的时候就消失了,因为他 们的战略和措施太偏重于经济的思考和语 言,忘记了公司是人组成的社团,永续的 生存是主要目的。 100岁以上大公司仍存在的原因 : z这些公司对利润的看法像大部分人对氧气 的看法一样,它是必要的,但不是真正的 目的。 z管理的优先目的是公司的永续成长,像园 丁一样,关注的是土壤和成长的环境,而 不损害植物的成长。 z这些公司创造了学习的环境,让员工互相 学习,自我发展 像园丁一样(Peter Senge) z公司像花园,要让
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