产品管理_尼尔森-品类管理.PPT
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1、绩效指标;绩效方面存在的问题及阻力或动力; 行动方案和战略。 为了有效的实施这个计划,确定行动方案协调人并组建了一个代表面广 的行动团队(第十五步)。下面列出估计在执行绩效改善计划的过程中会 遇到的一些主要困难(第十二步): 1.无符合条件的参与人员;无符合条件的参与人员; 2.不能够说服和调动员工的积极性;不能够说服和调动员工的积极性; 3.不能够说服和调动其他管理人员的积极性;不能够说服和调动其他管理人员的积极性; 4.缺乏资金保证和财务担保。 为了克服预料中的困难和对变革的抵抗,必须考虑采用下列战略(第十 二步): 缺乏资金保证和财务担保。 为了克服预料中的困难和对变革的抵抗,必须考虑采
2、用下列战略(第十 二步): 1.所有行动团队及其目标,要通过组织的公开信和对所有行动团队及其目标,要通过组织的公开信和对OD/PIP研讨培 训班的总结来与所有的员工小组沟通; 研讨培 训班的总结来与所有的员工小组沟通; 实施安排实例(续)实施安排实例(续) 2.行动团队应该坚持定期开会并保证到会率; 3. 高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。 影响计划实施并需要同主管领导(董事会和咨议会)协商的主要问题如 下(第十三步): 1. 授权; 2. 工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策; 3. 实施的先后次序。 由于同时启动所有行动方案是不可能的,因而决定按优先次序(第十四 步)选定涉及
3、到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案: 阻力:缺乏技术熟练的劳动力; 缺乏合适的一线管理人员。 动力:改善了的财务状况; 更新了的管理。 行动团队应该坚持定期开会并保证到会率; 3. 高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。 影响计划实施并需要同主管领导(董事会和咨议会)协商的主要问题如 下(第十三步): 1. 授权; 2. 工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策; 3. 实施的先后次序。 由于同时启动所有行动方案是不可能的,因而决定按优先次序(第十四 步)选定涉及到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案: 阻力:缺乏技术熟练的劳动力; 缺乏合适的一线管理人员。 动力:改
4、善了的财务状况; 更新了的管理。 实施安排实例(续)实施安排实例(续) 至于时间安排(先后顺序),出于战略考虑,我们决定选择涉及到下列 力量的那些行动方案必须首先实施,而不是按上文中已确定的优先次序进 行(第十四步): 阻力:缺乏纪律约束; 缺乏合适的一线管理人员。 动力:引入改进了的计划和经营体制及程序; 改善了的财务状况。 已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结 果(第十五步)。行动团队成员由曾参加过 至于时间安排(先后顺序),出于战略考虑,我们决定选择涉及到下列 力量的那些行动方案必须首先实施,而不是按上文中已确定的优先次序进 行(第十四步): 阻力:缺乏纪律约束
5、; 缺乏合适的一线管理人员。 动力:引入改进了的计划和经营体制及程序; 改善了的财务状况。 已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结 果(第十五步)。行动团队成员由曾参加过OD/PIP研讨培训班的官员组 成,其中包括各部门的负责人、技术顾问 研讨培训班的官员组 成,其中包括各部门的负责人、技术顾问/经营部主任(由董事长任命)。 行动团队将每三个月开一次会,审核绩效改善计划的执行情况,并就进 度情况向总经理汇报。还有一点必须考虑的是:在 经营部主任(由董事长任命)。 行动团队将每三个月开一次会,审核绩效改善计划的执行情况,并就进 度情况向总经理汇报。还有一点必须考虑的是:在
6、2003年初开会审核年初开会审核2002 年的经营目标和执行方案上的成果,并为年的经营目标和执行方案上的成果,并为2003年制定目标和计划。年制定目标和计划。 附录一:绩效改善工具附录一:绩效改善工具 组织发展(组织发展(OD)和绩效改善 策划( )和绩效改善 策划(PIP)研讨培训班)研讨培训班 前言 该工具以大量经验为基础,为您提供提高绩效 和振兴组织方面的服务。 该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制 定计划时的逻辑上的启发,它包含了一些相关的 信息和一系列工具或行动步骤。 该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。 前言 该工具以大量经验为基础,为您提供提高绩效 和振兴组织方面的服务。
7、 该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制 定计划时的逻辑上的启发,它包含了一些相关的 信息和一系列工具或行动步骤。 该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。 第一阶段 组织目标 和绩效衡量 第二阶段 对绩效问题和阻力、 动力予以认定和分析 第三阶段 提出改善绩效的 战略和行动方案 第四阶段 安排实施 1、回答问题: “我们经营的是 什么业务”(基 本目的和使命) 2、确定组织 的主要长远 目标 3、认定近期 目标和绩效 指标并按重 要程度排序 5、确认组织面 临的主要绩效 问题(阻力) 6、按照相对的 重要性和解决起 来的难易程度对 问题进行分类并 做出分析 4、认定现有 绩效水平, 设定目
8、标并 衡量差距 7、对动力(机 遇)加以认定并 将其分类 8、评估阻力 和动力的相对 强度并拟出绩 效分析图 9、召开头脑 风暴会议,激 发有关减少阻 力、扩大动力 的创新性行动 方案 10、对各种行 动方案进行分 析并筛选出处 理各种力量的 战略方案 11、记录下与每种 力量相对应的战 略、行动方案、责 任人和行动协调人 12、预计执行 实施方案中的 困难并认定发 起变革的战略 13、确认需同 上级主管部门 谈判的问题并 具体开列所需 的帮助 14、标出需特 别优先的行动 方案及其实施 顺序和时间 15、建立行动小组 以确保绩效改善计 划的实施,并安排 进度审核会的时间 到第二阶段到第三阶段
9、到第四阶段 现在该开始 实施 了! 循环往复 绩效改善工具绩效改善工具步骤流程图步骤流程图 第一阶段:组织目标和绩效测量第一阶段:组织目标和绩效测量 第一步:基本目标或使命 以群体的共识为基础,用一句话简要地说 明 第一步:基本目标或使命 以群体的共识为基础,用一句话简要地说 明 “我们经营的是什么业务?我们经营的是什么业务?” 第二步:主要长远目标第二步:主要长远目标 以第一步的总体说明为基础,再一次借助 团队的努力,确定并列出组织的主要长远目 标: 以第一步的总体说明为基础,再一次借助 团队的努力,确定并列出组织的主要长远目 标: 1、 2、 3、 4、 5、 第三步第三步.a: 近期目标
10、、绩效指标和优先次序:近期目标、绩效指标和优先次序: 1. 确定最重要的近期目标;确定最重要的近期目标; 2. 认定相关的绩效指标和测量绩效所需 的信息,并将指标分类; 认定相关的绩效指标和测量绩效所需 的信息,并将指标分类; 3. 注意哪些信息尚待开发;注意哪些信息尚待开发; 4. 按重要程度将指标排列优先顺序。 下表用于列举指标,第三步 按重要程度将指标排列优先顺序。 下表用于列举指标,第三步.b的表格用于 按优先顺序列举指标。 的表格用于 按优先顺序列举指标。 近期目标和绩效指标表近期目标和绩效指标表 10、 9、 8、 7、 6、 5、 4、 3、 2、 1、 尚待开发的现成可用的 信
11、息(记号) 类型绩效指标近期目标 第三步第三步.b 10、 9、 8、 7、 6、 5、 4、 3、 2、 1、 尚待开发的现成可用的 信息(记号) 类型绩效指标 近期目标 (按重要程度排 序) 第四步第四步.a: 测量绩效并设置目标测量绩效并设置目标 为已列出的绩效指标确定现有的绩效 水平; 为已列出的绩效指标确定现有的绩效 水平; 为每个指标确定未来一年的和五年的 绩效目标; 为每个指标确定未来一年的和五年的 绩效目标; 衡量现有绩效水平和未来水平之间的 差距; 衡量现有绩效水平和未来水平之间的 差距; 第四步第四步.b:绩效测量和绩效目标:绩效测量和绩效目标 10、 9、 8、 7、 6
12、、 5、 4、 3、 2、 1、 五年后下一年 应有的绩效水平(绩效目标) 目前的绩效水 平 绩效指标目标 第二阶段:认定绩效问题 第五步 第二阶段:认定绩效问题 第五步.a: ? 对消除绩效差距的过程中可能碰到的 绩效问题作一次民意测验; 对消除绩效差距的过程中可能碰到的 绩效问题作一次民意测验; ? 把全体成员最初认识到的绩效问题列 入第五步 把全体成员最初认识到的绩效问题列 入第五步.b的草图中;的草图中; ? 在进行完小组讨论和取得共识后,把 最终提炼出的问题列入第五步 在进行完小组讨论和取得共识后,把 最终提炼出的问题列入第五步.c中。中。 第五步第五步.b:问题清单草稿:问题清单草
13、稿 12、 11、 10、 9、 8、 7、 6、 5、 4、 3、 2、 1、 说明问题(阻力)问题编号 第五步第五步.c:问题清单定稿:问题清单定稿 10、 9、 8、 7、 6、 5、 4、 3、 2、 1、 说明问题(阻力)问题编号 第六步第六步.a:问题分类:问题分类 按下列标准对第五步按下列标准对第五步.c中列出的问题予以分类:中列出的问题予以分类: 问题涵盖的范围(整个组织或部门化的);问题涵盖的范围(整个组织或部门化的); 影响问题的因素(物质、技术、人力、组织关 系等); 影响问题的因素(物质、技术、人力、组织关 系等); 问题解决的方法(能依靠现代管理技术或尚没 有解决手段
14、); 问题解决的方法(能依靠现代管理技术或尚没 有解决手段); 问题的来源(组织内部、外部);问题的来源(组织内部、外部); 解决为满足公司对职工的需求,而对将来某个时期内,公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。职工供给预测一般包括以卜几方面内容:(1)分析公司目前的职工状况,如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等,了解公司职工的现状。(2)分析目前公司职工流动的情况及其原因,预测将来职工流动的态势,以便采取相应的措施避免不必要的流动,或及时给予替补。(3)掌握公司职工提拔和内部调动的情况,保证工作和职务的连续性。(4)分析工作条件(如作息制度、轮班制度等)的改变
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