企业培训系统解决方案(pdf 89).pdf
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1、企业文化:人力资源开发的重要理论依据 孟凡驰 随着以智力和知识为特征的住处化社会的来临,影响社会和经济发展的战略资源优势已由金融资本转变为掌握新住处新知识和具有创造性的人力资源。人力资源已成为当今社会最有价值的资源。谁拥有最雄厚最广泛的人力资源,谁就会在21世纪世界经济赛局中稳操胜券。为此,人力资源开发与利用还被亚太经全组织列为各成员国的重要合作领域。 我国正在经历着历史性转折,我们的企业能否适应急剧变化的新形势,顺利地完成体制转换,取得改革的成功,在21世纪世界竞争中屹立于世界先进国家之林,关键在于是否有一大批具有现代素质的各级各类人才。胡锦涛同志在中宣部人事部举行的一次座谈会上给新时期人才
2、作用的定位是:“培养数以千万的专门人才,发挥我国巨大人力资源的优势,是关系21世纪社会主义事业发展全局的大事。” 企业文化理论本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学,反对“见物不见人”的理性主义管理思想。它主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。 企业文化理论所构建的人本管理思想体系,重要的价值不仅在于阐明了一套人力资源开发与管理的独特的文化方式,丰富了人力资源开发与管理的文化内容,更重要的是为企业人力资源开发提供了理论依据。 高扬人体管理的旗帜,充分开发人力资源,是世界现代化进程新特点对企业提出的新要求,是时代发展趋势 时代变了,决定企业发展的战略资源也随之发生了重大变
3、化。美国未来学家约翰奈斯比特指出:“我们正处在人类历史上罕见的时期,对社会改革具有决定性的两个因素,即新的价值观和新的经济需要已经出现。”他所讲的新的价值观,即指人本主义价值观。他认为,在关键的战略资源转变为信息、知识的信息社会的今天,“公司可以开发的有价值的新资源是人力资源”。在20世纪90年代的企业再造过程中,企业战略资源从工业社会的金融资本转向信息社会的人力资本。公司再造的根本任务在于重新认识企业发展的动力源,重新建立推动企业发展的动力机制,这个动力源是人不是物,这个动力机制就是以人为本,全力开发人务资源,最大限度地发挥人的创造性和自觉性。全球经济文化一体化趋势,充分说明现代经济发展与文
4、化发展的不可分性。这种趋势要求现代经济必须注意文化在经济发展中的作用。 在企业生产经营管理中,必须充分认识人的文化主体性,尊重人的主体地位,才能在开发人力资源的实践中,把握理论自觉性 高科技的发展,那种在工业条件下忽视人的文化特征,蔑视人的文化主体地位的管理思想管理方式,已成为阻碍企业人力资源开发和充分发挥作用的不利因素。 企业文化理论所倡导的尊重人的文化主体性,主要体现在以下几个方面。 第一,认为现代西方理性主义强调理性因素,定量化科学化,吸收数学和计算机科学等自然科学领域的内容,使管理的技术和手段进一步科学化,成本核算、利润计算和各类资产评估更加规范化,但它忽视了人在管理中的主体地位。 美
5、国企业文化专家分析这种理论时认为,看不清主流和本质,成天忙于技巧、方法和方案之类的管理者,忘掉了人,将职工看作纯粹理性人,把他们等同于其它生产力要素,无视他们的主体地位。采用纯理性主义管理方式,是导致美国企业职工积极性降低、企业效益下降的根本原因。 美国和日本企业对管理中的主客体关系认识不同,管理的行为和效果也就大相径庭。日本企业管理者将职工视为合作者,美国企业管理者把职工视为“对手”,这必然会产生不同的管理文化和制度文化。 第二,重新认识管理和控制企业的根本方式,重新理解联系公司和员工的根本纽带。西方企业传统的观念认为,管理、控制企业的方式,联系管理者与被管理者双方关系的纽带是资本。而企业文
6、化理论认为,“企业是人的结合体,因此它是通过人的纽带而不一定是以资本的力量有效地控制公司”,管理成功的企业“其关键在于一套大力强调人的作用的哲学”。惠普管理者认为,工作可以依靠命令,而靠命令使每个职工在工作中都能表现出色,是不可能的。因为“出色意味着创新,只有真诚地以干好工作为己任,才会有出色的表现。这就是软(信任、关心人)即是硬(得到利润)的道理。” 瑞典的马克斯斯潘塞公司总裁马库斯西夫在一次总经理会议上公开宣称:“今天让我读者讲讲工业关系,我做不到。我只懂得人际关系,我从来没有遇到过一位工业。”在他看来工业关系的实质是人际关系,对人际关系处理的水平,意味着人力资源开发的水平,人力资源开发的
7、水平,决定着企业发达进步的幅度。中国一些经营成功的企业家对人本管理哲学的运用,也取得了一些成功经验。北京雪莲羊绒有限公司在1990年前亏损4000万元,40%职工下岗待业。李元征任总经理后,认为企业亏损、涣散的根本在于人心涣散。他认为职工的心是企业的根。于是,他请回了下岗待业的职工共商企业振兴大计。全体职工群情振奋,献计献策,励精图治,五年后,他们不但扭转了亏损局面,赢利额直线上升,而且使雪莲羊绒衫打出名牌,畅销国内外。 第三,建立平等的上下级关系,创造公平的竞争环境。融洽的科学的上下级关系,应是平等民主的。被称为经营之神的索尼公司总经理盛田昭夫认为,促使一个企业正常运转的劳资关系应该建立在相
8、互信任的基础上,资方不能只将工人作为提高收益的工具来使用,而且要经营者关注工人的利益。他批评美国企业的高级主管人员在工人及下级管理人员面前所显示的强烈的等级观念。这种不合时宜的等级观念促使美国“企业老板不信任职工,职工不信任老板,政府不信任企业,企业不信任政府”。在家庭中夫妻间互不信任,到头来,美国能信赖的只有律师了。惠普公司的总经理比尔认为:“我们公司每一个人都是重要的。”他“希望使公司建立在一支稳定而有献身精神的劳动力的基础上。”未来学家奈斯比特极力赞扬圣地亚哥一个公司经理的主张,即“本公司的未来是要通过人人成为资本家的办法消灭工人、经理和企业之间的差别”,目的是建立牢固的共同体。 第四,
9、选择效益原则和人性原则相结合的组织方式,准确把握提高企业经济效益和尊重人性的辩证关系。欧美企业在二战后的几十年理性主义管理中,陷入了效率与人性的两面三刀难羁绊之中。日本创造了二者较好统一的企业组织,形成了强烈的组织归属和团队意识,也是社会统一、国势繁荣的巨大源泉。 日美企业不同组织形式的形成,其根本在于文化认识的区别。松本厚治的观点代表了日本企业管理文化的主要思想:“现代是组织的时代,也是大众的时代,在这个时代,一个国家的经济、社会组织所面临的基本课题是,既要保证组织的效率性,又要使在组织中工作的许多普通人能够找到生活的意义。”从时代的高度观照企业组织应该负起的人道责任和社会责任,从产生效率深
10、虑到人类发展方面的终极关怀,这不能不说日本经济学家和企业家的经营文化、管理哲学和企业战略比欧美国家高明得多。欧美企业组织上模式,导源于他们理性主义文化观念,他们为了提高经营效率,广泛推行劳动细分化和金字塔式阶层的组织化,这种体制造成了极大的劳动过程的非人性化,工人像机器一样受到使用和管理,人性和人的自由受到压抑,必然导致活力削弱、竞争力丧失。 第五,树立人才价值高于一切的财富观。企业文化理论认为,企业一切财富中,人是第一位的。认识到这一点,才会增强人才资源开发的自觉性。十多年前,人们曾经简单地认为造成国家贫富的原因,全在于资金的丰富与否。随着实践的发展,人们逐渐认识到人力资源对于企业发展和国势
11、强盛的重要性。优秀公司管理哲学的共同特征是把普通职工看作提高质量和生产效率的根本源泉,而不是把资本支出租自动化人微言轻提高生产效率的最主要的源泉。知识经济时代的来临,需要加强对技术价值的认识,但是在重视科学技术的同时,如果忽略了人力资源和人才群体对科技知识的主导作用,就无异于南辕北辙。 第六,建立一种能尊重人性、积极发挥职工创造性和积极性的体制和制度。体制和制度是积极还是消极,在于它是人们积极性的助推器,还是作茧自缚的消极绳索。别让原则窒息活力,应是制定和执行制度的理念依据。 要想制定出优秀的企业制度,首先要有正确的人性假设和科学的制度文化观念。制定制度是为促进人们在制度的约束下迅速成才,这个
12、制度要能鼓励多数人的积极性。劳伦斯米勒指出:“美国管理方式的许多做法都建立在假设工人总是犯错误这一基础之上。这一假设使我们付出了昂贵代价,它妨碍我们充分地利用工人的智慧、能力和挖掘他们的潜力。” 即使是积极的体制和制度,也不是维系企业组织的惟一手段。最根本的任务还在于培养共有的文化,同时建立为实践这一文化的上下级关系。不论一位老板多么聪明能干,如果不能同职工同心协力一起干,而是手持权力与制度的魔杖,与工人对着干,那么等待他的只能是失败。 (作者系北京市委党校教授、中国企业文化研究会理论部部长)文化和钱的关系 讲文化和“钱”的关系问题。用一句来说吧,比较经济学地、功利主义地讲,文化就是“钱”。之
13、所以人们在合作中会有各种各样的冲突,是因为在对这个问题的具体看法上有很多的不同。 为什么说文化其实就是一个企业的“钱”呢?这是因为文化是一个最核心的理念,这个理念决定了整个企业的制度,这套制度推进了企业内的人和人之间的合作和对他们的激励,这一切都通过企业的经营活动产生出“钱”来。当然,文化这种“钱”,第一,它是无形的,不像货币拿在手上是有形的;第二,文化是长期的“钱”。文化值多少“钱”,讲不清楚,从文化理念到最后能赚到“钱”是要有一个相当长的时期,而且有很多的环节,这些环节往往使你看不大清楚,人们看得清楚的是眼前的手里的“钱”;第三,文化是整体的“钱”。大家都遵循一种文化,合作办一个企业,然后
14、大家都能够获得比个体单独去做所不能获得的更多的收益,这个“钱”就是整体的“钱”。一个企业不管它有没有去刻意地建立企业文化,它必然有其自己的企业文化存在,企业文化是一种精神力量,换而言之是老板的文化,是自上而下的文化,它更容易形成在一些新兴的公司,而对于国企转制过来的垄断企业,要导入企业文化,是一件较为困难的事情,领导层的观念更新了,那还有中层的观念,大批的中层都经历了垄断的工作方式,要全盘扭转,更是难上加难。不过我想,坚持就是胜利。说得很有道理,就是不要用小朋友这个称呼,对本地人听起来可能有点亲切感,但其他人听起来感觉您好象是领导,领导者在向所有的人讲述古老的道理,从我个人感觉,公司中真正深该
15、认识的企业文化没有几个,能随口说出公司的企业文化是什么,也没几人,包括我自己,能认识到企业文化对企业的发展和员工的发展重要性也没几个,不知道公司的企业文化是何物,怎能认同企业文化,公司的企业文化建设仍然是停留在发发资料,写写文章,贴贴海报,是一些没有事做的人或部门人做的事情,因此,企业文化应该是公司最高领导者做,而且要有的一定的奖惩条例,就象通用电器的韦尔奇,可能有人在说,领导去干这事,是不是耽误了生产,但我要说,如果进行企业文化建设耽误生产,那就是公司的企业文化不是领导认同的文化,不是指导公司未来发展的精神动力,同时企业文化建设要有一整套制度和方法,而且加强培训和考核力度。看到你的高论可谓“
16、与我心有戚戚焉”!不知您是什么身份(几类员工或是领导什么的),但是分析的十分到位。企业文化说到底是各种规章制度及员工表现出来的企业内的“风俗习惯”。所以我认为公司高层与中层对企业文化的理解将对我们的企业文化起到决定作用的影响。要想解决这个问题,首先得统一这些领导的思想。这是需要时间的。有时候还需要“外力”作用。很遗憾没有看到大老们的署名回复,包括许兄的。那我就自己来说吧当时(在一个关于入世后的中国企业的讲座上)厉以宁说(大意):现在很多企业在搞企业文化建设,我不反对,但是我想问一句,你搞.,那么,企业文化建设的核心是什么,关键是什么?.这个关键,就是一个企业的认同感、归属感。楼上两位匿名的回复
17、,正合我意,也正切合厉以宁的观点。我们不是为搞企业文化建设而搞企业文化建设。我们的目的,应该是为提高企业的市场生存能力和市场竞争能力提供坚实的基础。外部对企业的认同感,主要是对企业整体形象、企业品牌的认知和认可。比如我们说到IBM,就想到他的高技术,想到他的自成标准;说到宝马,就想到他的优异的性能和昂贵的价格;说到KFC,就想到他的快速方便和全球统一的食品处理。现在我们想给外部一个什么样的认同?优质优价劣质劣价,还是价格与质量无关,根本是稀里哗啦一头雾水?内部对企业的认同感、归属感,则如上面两位所说,是企业(文化)建设的基础、是客户满意服务的基础。现在论坛上有一种声音,一听到有人抱怨移动公司内
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