企业文化_042企业文七宗罪.doc
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1、申请量比例、拥 有发明专利数量占全国拥有发明专利量比重、新 产品销售收入占产品销售收入比重等。企业技术 创新的产出能力反映其各种要素组合产生的实际 成效,因此该指标是评价企业技术创新能力最直 接、最重要的指标。 来自 中国最大的资料库下载 技术创新环境指标(环境指标): 包括财政资金在科技活动经费筹集额中的比重、 金融机构贷款在科技活动经费筹集额中的比重等。 在一个给定的科技投入与制度体系下,外部环境对 地区创新能力有着深刻而复杂的影响,这些因素可 以归结为企业所处地域的信息化水平、市场竞争程 度、政府部门的扶植与金融机构的支持等4个方面。 来自 中国最大的资料库下载 对指标体系的评价 四个方
2、面的内容面太宽,只有能力指标体系才是直接 的,其它都是间接的,甚至有的是原因。 衡量核心能力的指标不足: 一是现实产出能力的指标不足; 二是可持续产出能力的指标不足。 来自 中国最大的资料库下载 3.国内外企业自主创新能力建设 的典型案例 3.1国外企业主自创新能力建设的案例 案例之一:再创新日本家电企业竞争力的保证 日本企业每引进一项技术,总要花费更多的精力和物力进行消化、吸收、再创新。 日本人每引进100美元的技术,会用200美元来进行学习、消化和再创新,并用再创新 出的专利技术赚回300美元。 上世纪50年代初期,本田摩托车在欧美国家消费者的心目中是劣质产品。但该公司 创始人本田宗一郎从
3、德国购买了摩托车和技术,并以此为基础进行技术研究和再创新 ,结果生产出世界上享有盛名的高质量摩托车。 来自 中国最大的资料库下载 日本是世界上公认的家电王国,掌握着家电行业大部分核心技术,仅 专利使用费一项就是一笔相当可观的收入。但是最早发明电视机、家用 录像机以及液晶显示技术的并不是日本人。日本只是在引进这些基础技 术,进行了大量的技术开发和创新以后,才拥有了自己的核心技术,发 展了家电产业。由于日本电器厂商不断研发新技术、新产品,使家电产 品维持着很高的综合竞争力,在再自主创新方面具有典型意义。 日本家电厂商自主创新项目层出不穷,但它们并不是开发出一项新技 术、研制一种新产品就马上投放市场
4、,而是在排队等待最佳上市时机。 就拿数码相机为例,市场上刚开始销售300万像素数码相机的时候,厂家 已经成功研制400万、500万甚至600万像素的新机型。 来自 中国最大的资料库下载 强大的自主创新能力使日本家电企业高附加值的新产品带来了 滚滚财源,特别是创新能力强盛的佳能、松下、夏普等公司,其税 前利润和税后纯利润均不断更新历史最高纪录。相反索尼、三洋等 公司近年来的创新能力减弱,能够吸引消费者的新产品数量减少, 结果出现了巨额亏损,经营一度陷入困境。 日本保持自主创新能力的一个重要条件就是要有强大的科研投 入,每年投入的科研经费总额达到16.8万亿日元左右,科研经费占 国内生产总值的比例
5、也高达3.35,这一比例堪称世界之最。 来自 中国最大的资料库下载 案例之二:美国通用电气的文化创新理念 美国通用电气公司的历史最早是由爱迪生创建的 电气公司,后更名为通用电气公司(以下简称为) 。目前该公司近30万员工,据财富杂志显示2003年 该公司营业收入为1342亿美元,资产额为6000亿美元, 它的文化创新理念为善于“掌握自己的命运”。 来自 中国最大的资料库下载 掌握自己的命运。在1981年时,生产增长远远低于日本的同类 企业,技术方面的领先地位已经丧失,新上任的总裁韦尔奇指出,“世界在 不断变化,我们也必须不断变革,”他认为“我们拥有的最大力量就是认识 自己命运的能力”,提出了著
6、名的“煮青蛙”理论。改革过程长达5年 之久,期间职工只关心自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的 变革。韦尔奇顶住了来自各方面的压力,针对这种情况,他向职工宣传“市 场和顾客为员工提供了职业保障和职位”。韦尔奇认为:管理的关键是营造 可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制,给员工更多的权力与责任, 让员工与管理者实现互动;企业只有面对现实、面对市场、满足顾客的要求 ,才能保障员工的基本需求和所有福利。 来自 中国最大的资料库下载 情感问题与人的潜能。韦尔奇努力开发情感潜能的 巨大力量,主张要赢得员工的“心”和“脑”。只有公司的员 工心往一处想,企业才有凝聚力;只有大家开动脑筋,人 的
7、聪明才智才能发挥出来。韦尔奇认为,真正的沟通不是 演讲、文件和报告,而是一种态度,一种文化环境,是站 在平等地位上开诚布公地、面对面地交流,是双向的互动 。 来自 中国最大的资料库下载 把聘用和选拔优秀的管理者作为最关键的问题。 韦尔奇说过,“只顾企业短期利益,任何人都能做到,只顾长期利益,任何人也 都能做到。如何平衡这两者最难,能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者”。 的上一届总裁琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔出来。在人力资 源管理中,选拔人才的科学管理方法是最重要的。的选拔人才的三个阶段:一是由公 司选聘专业委员会负责人员进行初评和筛选;二是由总裁亲自对被圈定在
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