企业文化_35 全景管理.ppt
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1、现代企业激励理论 你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固 定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技 术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你 买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。 弗朗西斯(C. Francis) 需要层次论 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我 实现 双因素理论 保健因素激励因素 n 防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 期望理论 M = VE M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需
2、要的价值 的大小,或者说是某项活动成果的吸引力的大小,其变 动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小,以概率表示。 公平理论 OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉 强化理论 当行为的结果对他有利时,这种行为就会重复出现;当 行为的结果对他不利时,这种行为就会减弱或消失。 l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 l 小步子前进,分阶段设立目标,及时给予强化。 l 及时反馈。 原 则 激励原理 需求动机行为
3、需求 满足 新的需求 激 励 激励体系 依靠领导 l做出榜样 l充分沟通 l善用表扬 l真挚情感 给予机会 l职业发展 l持续培训 l参与管理 健全制度 l考核制度 l分配制度 l晋升制度 l奖励制度 营造文化 l企业精神 l企业目标 l企业风气 鄂尔多斯的金字塔式激励机制 工资+奖金激励 企业劳动 竞赛活动 激励 企业思想政 治工作激励 干部任用 机制激励 旧金字塔 产权+工资、奖金激励 危机激励 考核 激励 企业文化 激励 新金字塔 FOREMOST Full Spectrum Organization Employee Motivation Strategy is a strategy-
4、driven conceptual process, created to motivate the total organization. n Consideration of the needs and resources of the whole organization. In contrast to limited, fragmented, flash-in-the-pan initiatives, FOREMOST evaluates the total organization and, applying strategic thinking, considers coheren
5、t, global and creative options for aligning individual motivation with the business strategy and goals. n Consideration of all factors influencing employee motivation. FOREMOST encompasses everything an organization has the capabilities and resources to do to influence individual and team effort, cr
6、eativity, perseverance, goal-oriented performance, and achievement. Principles J 工资(奖金) J 福利 J 奖励 激励形式物质激励 激励形式精神激励 n目标激励 n荣誉激励 n兴趣激励 n参与激励 n内在激励 n晋升激励 n榜样激励 n感情激励 n表扬激励 n文化激励 n形象激励 Ten Motivators J Economic rewards J Promotions J Formal psychic rewards J Informal psychic rewards J Opportunity to gr
7、ow J Leadership J Goals J Challenging and stimulating work J Autonomy J Fun 目标激励 l 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。 l 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献 。 l 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。 l 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。 精神激励 参与激励 C 班组民主化管理 C 合理化建议制度 C “推动”运动 C 一日厂长制 C “开放式管理” C 职工持股 C 收益分成 C 核心是使员工有主人翁感,树立主人翁精神 精神激励 n目标结合原则 n物质激励与精神激励相结合原则 n
8、外激和内激相结合原则 “任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里 面反锁上的;他们应当在能够培植自我激励自我评价 和自信的气氛中工作。” n正激与负激相结合原则 n按需激励原则 n民主公正原则 激励的原则 企业文化 引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏” n日本的管理艺术 nZ理论 n公司文化 n追求卓越 企业环境 对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素 价值观 组织的基本思想和信念,它们本身就形成了企业文化的核心 英雄人物 把企业的价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模 礼节和仪式 公司日常生活的惯例和常规,向职工们表明对他们所期 望的行为模式 文化网络 组织内部主要的(但非正式的
9、)联系手段,也可说是企业 价值观和英雄人物传奇的“运载工具” 企业文化的要素 企业文化 美阿伦肯尼迪 特伦斯迪尔,公司文化,生活读书新知三联书店,1989年10月第一版 所谓企业文化,是指企业在长期的生存和发展中所形成的 为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为 规范。 企业文化 精神层 n企业经营哲学 n企业精神 n企业风气 n企业目标 n企业道德 制度层 n管理制度 n特殊制度 n企业风俗 物质层 n企业标志、标准字、标准色 n厂容厂貌 n产品特色、式样、品质、包装 n企业的工艺设备特性 n厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌 n企业的文化体育生活设施 n企业造型或纪念建筑 n纪念品 n
10、文化传播网络 企业文化 企业形象 理念形象 行为形象 精神层 制度层 物质层 视觉形象 企业文化 企业文化与企业形象 企 业 文 化 企业形象 公 众 传播媒介 企业文化与企业形象 企业文化 精神层 制度层物质层 企业文化建设 l 以系统的观点看待企业文化,正确处理三个层 次的关系 l 吸取中国传统文化的精髓,提炼有特色的企业 精神 l 摆正企业家的位置,充分发挥企业家的作用 沃尔玛的价值观 n “乡土”理念 n 顾客第一 给我一个W!给我一个A!给我一个L!给我一个M!给我一个A! 给我一个R!给我一个T!拼起来是什么?沃尔玛(Warl-Mart)! 谁是第一?顾客! 太阳下山规则 超越客户
11、的期望 十英尺的态度 l 企业基本目标每一个员工的责任 顾客完全满意 Total Customer satisfaction (TCS) l 主要处事信念一贯的处事原则 尊重个人,以礼待人 Constant Respect for People 操守完美,诚信不渝 Uncompromising Integrity l 主要进取精神达到同业之冠 坚持6个西格玛质量标准;6-Sigma Quality 全面缩短运转周期;Cycle Time Reduction 成为产品和制造技术的领先者;Product and Manufacturing Leadership 增进企业利润。Superior Fi
12、nancial Performance l 提供人人参与、集体协作、鼓励创新的工作环境 肯定个人尊严 Individual Dignity Entitlement (IDP) 摩托罗拉企业文化概览 摩托罗拉的价值观 摩托罗拉的价值观 J 保持对人不变的尊重 J 以“诚、诺、信”为信条 J 平等、开放、民主、授权 J 团队精神 J 使用人、培育人、发展人 摩托罗拉与人 n 不断缩短运转周期; n 提供一流产品和服务; n 满足顾客的任何合理要求; n 设法超出顾客的最高期望值; n 始终坚持诚信不渝的商业道德。 摩托罗拉的实践TCS n 管理者自己要做到,更要鼓励、要求每一个员工做到; 成立“顾
13、客完全满意小组(TCS)”,发挥团队精神; n 开展TCS竟赛活动,深化观念,促进交流,推广范例,激励精神; n 积极及时反馈和鼓励。 顾客完全满意:如何做? 顾客完全满意:人人做! 摩托罗拉的实践 - IDE 肯定个人尊严(Individual Dignity Entitlement) “肯定个人尊严”是一种各级主管与员工之间一对一、面对面的对话与沟通形 式,每个季度进行一次,旨在加强公司、主管与员工的双向交流,确保员工 的需要和利益与公司的生存发展的需要达到完美的结合,使公司成为员工的 最对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人,不能担任部门主管。没有基层工作经验的人,不能担任科
14、以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策,提倡爱一行,干一行;干一行,专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试,已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。(人力资源开发与培训)第七十三条 我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合,自我开发与教育开发相结合的开发形式。为了评价人力资源开发的效果,要建立人力资源开发投入产出评价体系。第五章 基本控制政策一、管理控制方针(方针)第七十四条 通过建立健全管理控制系统和必要的制度,确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权,造成一种既有目标牵引和利益驱动
15、,又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。(目标)第七十五条 公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是:建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及项目管理系统,对关系公司生存与发展的重要领域,实行有效的控制,建立起大公司的规范运作模式。(原则)第七十六条 公司的管理控制遵循下述原则:分层原则。管理控制必须分层实施,越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。例外原则。凡具有重复性质的例常工作,都应制订出规则和程序,授权下级处理。上级主要控制例外事件。分类控制原则。针对部门和任务的性质,实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标责
16、任制的考绩控制;对基层作业部门实行计量责任制的定额控制;对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核,应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求进行决策。公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到,偏离预算(或标准)的行动未必一定是错误的;单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方,在环境和条件发生了变化的时候,按公司宗旨和目标的要求,主动采取积极负责的行动。经过周密策划,共同研究,在实施过程中受到挫折,应得到鼓励,发生的失败不应受到指责。(持续改进)第七十七条 部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。公司的
17、战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标,在对顾客满意度节节展开的基础上,确定流程各环节和岗位的目标。绩效改进考核指标体系应起到牵引作用,使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。绩效改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。只要我们持续地改进,就会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。二、质量管理和质量保证体系(质量形成)第七十八条 优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程,包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此,必须使
18、产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素,始终处于受控状态;必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理,使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。我们的质量方针是:1、树立品质超群的企业形象,全心全意地为顾客服务。2、在产品设计中构建质量。3、依合同规格生产。4、使用合格供应商。5、提供安全的工作环境。6、质量系统符合ISO9001的要求。(质量目标)第七十九条 我们的质量目标是:1、技术上保持与世界潮流同步。2、创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。3、产品运行实现平均2000天无故障。4、从最细微的地方做起,充分保证顾客各方面的要求得到满足。5、准确无误的交货;完善的售后服务
19、;细致的用户培训;真诚热情的订货与退货。我们通过推行ISO9001,并定期通过国际认证复审,建立健全全公司的质量管理体系和质量保证体系,使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。三、全面预算控制(性质与任务)第八十条 全面预算是公司年度全部经营活动的依据,是我们驾驭外部环境的不确定性,减少决策的盲目性和随意性,提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。全面预算的主要任务是:1、统筹协调各部门的目标和活动。2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。3、优化资源配置。4、确定各责任中心的经营责任。5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收
20、支都应纳入预算。(管理职责)第八十一条 公司级预算和决算由财经管理委员会审议,由公司总裁批准。公司级预算由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入中心和利润中心预算的编制,应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平;成本或费用中心的预算编制,应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。公司以及事业部和子公司的财务部门,应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度,考核财务部预算编制和预算控制效果。四、成本控制(控制重点)第八十二条 成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度,权衡投入产出
21、的综合效益,合理地确定控制策略。应重点控制的主要成本驱动因素包括:1、设计成本。2、采购成本和外协成本。3、质量成本,特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本。4、库存成本,特别是由于版本升级而造成的呆料和死料。5、期间费用中的浪费。(控制机制)第八十三条 控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点,合理地分摊费用。公司对产品成本实行目标成本控制,在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系,与部门主管和员工的切身利益挂钩,建立自觉降低成本的机制。五、业务流程重整(指导思想
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