九略—中山市人民医院总体发展战略咨询—作业成本法介绍2.PPT
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1、立,96起步。心血管博士的PDCA王院长的心脏搭桥。急诊。心脏不停跳。影响不够大。与宣传资讯方面的问题有关肝脏移植鼻咽癌血透机。但这些都不能做为主体产业。但合在一起综合实力就起来了。佛山医院的情况。做得比较好。人口多。是大区。外地人才首选广州,次之是深圳,第三档就是佛山,去年产值45亿,门诊量140万。我们是116万。佛山的微创腹腔镜是全国第一。后来靠培训技术收入也很大。当时引进公司资金,采取分成的方式开展起来这个技术。同时也带动了中医院的效益发展。最大的就是放弃原来的医院,新建了一个全新的一流医院。如果把特诊中心和门急诊大楼盖起来会与佛山的差别就小多了。而且我们的管理比他们强。我们预测今年大
2、约3.5个亿。对人才的吸引力中山排第四或以后,改革的力度排在第三。第一深圳,第二是南海和顺德。我们现在最希望的是把市场做大,让人们收益增加。最怕的是这些人没有这种意识。企业最关键的突破是理念的突破。一个企业发展的最重要的是找到突破点,得到以点带面的效应。我认为应从两点抓起:一 对高精尖技术和人才要引进,并做好管理和服务。二 对健康群体和亚健康群体的关注要加大。以前我们不愿做,现在不同了。而且我们去做这件事,会给顾客带来超额收益。形成医疗,康复,预防,危重病,保健等产业我们是为人服务的,而不是为病服务的对我触动的最大的是“资讯”和“全球人才一体化”和“全球 市场一体化”设立手外科中心、眼科中心就
3、是掌握高精尖技术的体现。体制和产权是关键全院势气很旺,就是有些迷芒,不知道要到哪里去。关于医院的宣传,王院长抓了一段,但底气不足,但这一点是很重要的。可能要与省里、部里机构联合一下,但是材料还应该有力度。我本人敢先占而后胜。我会考臣到退路。院长有分工,我不能违反游戏规则。共同探讨时可以讲出来但达成共识是需要一个时间差的。我分管的地方就是要把康体保健当作一个突破点。对三年内的期望。三年内达到省内前十或前五。(条件是三年内领袖不变)我希望向全国做宣传 。!国外的宣传 还不确定。余院长访谈录九二年从武汉来院。作为普通医生。当时外地人比较少。当时很排外。一起来的只有五个人。人的观念比较落后。后来医院慢
4、慢规范起来的。自已是第1个研究生。建立住院总制度。成为中山第一位住院总。当时外科没有分科。合在一起。分为外科东区和外科西区。很乱。床位比较少。医院的真正起步是从九五年开妈,因为要评三甲医院。是老院长的功劳。花了很大的力气。引进很多人才。为了评分,特从衡阳请来两个驼背病人。评了两次评上去了。后来就慢慢发展起来的。第一次大的发展是杨影滨大楼。当时顾虑:一是是否有足够的病人,第二是是否有足够的医生拉出来承担科室管理工作。当时王院长已经开始主管医院的管理工作。当时是跳了一级的。从副主任到副院长。(97或98年)98年当时王与本人商量,本人只想做一个医生,对行政很抵触。过了三个月。又来找我,又拒绝。后来
5、借调到医教科当办事员。边做手术边到医办科帮忙。当时医务科还不是真正的医务科。上来以后慢慢开始规范。建立了中山市第一笔科研基金。院里有不同意见,王院长比较支持。所以搞起来的。后来科研教学也慢慢上来了。获了一些科研奖,卫生局慢慢开始跟着搞起来的。卫生局的局长不是搞医出身的,学历也不高。99年开始做医务科副科长,当时分工不很明确。做了副科长没多久,就做院长助理。做了两年的院长助理。谢院长是做了一年多的院长助理。做院长助理后,管器械,教学,等。设备管理了大半年。今年四月份任副院长。现在负责网络建设,药品采购,科研教学。本人情况特殊地方是搞专业出身。曾院长搞行政比较多一点。所以医院的高新技术基本是我本人
6、牵头。比如微创伤治疗。从前年开始。目前看来很有成效。在全国医院相比走在了前面,从而缩短了病人的住院时间。同时微创手术使用很多耗材,可以增加收入。如甲状腺,小肠汕气。第二项就是器官移植。我们先从动物试验开始。搞了几头猪。成功后受到鼓动。肾移植一度可以做,后来又牵头开始做。医院的老医生比较少,我们这些年轻人上来后,阻力比较小。除了走高端以后,对普通病人的服务也非常重要,我们也受到其它医院的竞争。比如博爱医院,小榄。这些医院的主要领导是我们医院出去的。这样竞争就比较历害。我们现在医疗用房严重不足。如门诊大楼,十年前按日1500设计的,现在日4500门诊量,一定不行,所以现在下决心搞门急诊大楼。每天喝
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