企业选、用、育、留人才培训(PPT 108页).ppt
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2、c8d-0f74-456f-a2f8-120302ed29eb/N4I1JvX4FArywZ120I9IzMEglpvQDNdDKUflIxNWfxhhOR0oHGWxBhDrgtlOmvb企业,业务,接洽,追踪,办法,_06676e9602510bc836d353e92009d6b7e2企业部业务接洽追踪办法 (一)为使各企业部充分了解本部产品之推销情况,分析业务绩效,及增强各企业部间横向联系,特订定本办法,以收控制与拓展之效。(二)营业目标:1.各企业部应按照年度营业计划目标,逐月订立每位营业人员销货目标,并加以控制。2.各部营业人员应将每日接洽业务情况详细填入业务接洽追踪记录卡,于次日呈
3、阅副总(协)(经)理,如当日无订货实绩或接洽时,亦应于三日内必须呈阅一次。3.各企业部副总(协)(经)理应于每日订定固定时间,召集营业主管及营业人员依据业务接洽追踪记录卡所列情况,开会检讨当日营业情况加以研究与决定。4.公司各企业部营业人员,应同时对有关客户推销其他企业部之产品,并联合争取,以达到整体目标。(三)填写记录卡注意事项:1.业主、负责人、地址、电话等均应详细填入。2.工程或货品内容(规格)尽可能详细填入,必要时可附简图或样品,以便研讨。3.工程开工及完工日期,或交货日期,应予注意,以便工厂配合争取业务。4.为便于分析及配合争取业务,依工程或产品成交可能性予以区分为A、B、C、D四级
4、。(1)A级以成交可能在80%以上者。(2)B级以成交可能在60%以上,并需再加努力及上级主管协助可能成交者。(3)C级以成交可能性在60%以下,并需长期努力追踪或上级主管协助始能成交者。(4)D级为各种原因影响致不能成交者,但需具体事实,可作为改进及研究的参考。5.各企业部所填的记录卡为机密文件应慎密保管。(四)联络及追踪:1.营业人员应按记录卡所登记内容,采紧迫钉人方式务必求得争取到业务为止。2.营业人员对所接的业务应设法了解已有或可能已与业主发生关系之同一目标竞争者,设法防止其先声夺人,更应探听其人事关系,以备采取策略之参考。3.各级主管除随时执导其所属营业人员采取各种方法,以求获得业务
5、外,每日应按卡上记载情形督促营业人员如期与业主联系。4.营业人员外出时应委托本部同仁或主管如有业主外来电话,请代接听并予记录,以便继续联络。5.检讨记录卡内容时,务必商得策划结果,必要时可请示上级执导之。(五)奖惩:1.营业人员得按照责任奖金的计算及分配办法之规定,发给营业人员责任奖金,计算方法因各企业营业性质不同,得分别制订各部应公布奖金标准,使营业人员明了,以示激励。 2.营业人员如销售成绩优异,有事实可稽者,得按员工核薪及升迁细则规定办理后,由各部主管签报总经理核定从优加薪及升迁以示鼓励。3.如甲部推销乙部之产品,或外界人士及公司同仁(不含业务人员)推销产品,成交后应照规定发给奖金,其奖
6、金标准由各部订定核准后公布。使共同努力开拓业务。4.如营业人员连续六个月不能达到营业责任额时,应即时改调他职。(六)本办法经呈奉核定后公布实施,修改时亦同。黄嘉文0002000006其他文案20200713155837271oAi3s4pdNs5P+M51EvOkS3+sXJdblwhSZUbmkaP8wLwysJxH+IxzEvppqvtGM19d企业部业务接洽追踪办法 (一)为使各企业部充分了解本部产品之推销情况,分析业务绩效,及增强各企业部间横向联系,特订定本办法,以收控制与拓展之效。 (二)营业目标: 1.各企业部应按照年度营业计划目标,逐月订立每位营业人员销货目标,并加以控制。 2.
7、各部营业人员应将每日接洽业务情况详细填入"业务接洽追踪记录卡",于次日呈阅副总(协)(经)理,如当日无订货实Q怀昀蜀橥橥橥贁%胔-ki縀$莫企业管理表格 营销管理B横表格.docec9e17868f65489b81458d9e13fc3a9e.gif企业管理表格营销管理B横表格.doc2020-713fbbaa819-2125-415e-816b-6cc44952effflOw5M6QglKgAmeiWIep1o+RnaGzQfWNaN59+h9xKXVl4nH83D8BDL599xnSxMJec企业管理表格,营销管理B横表格,企业管理,表格,营销,管理7f7882977c
8、b8bbb9abb47af9d6c87c27斱j搆j黄嘉文0002000006其他文案202007131535391833sZbrLI9KHDGBHIXv3nHH8javsgyyI6S+1xg/xFl5Xpx9KNTMzAdR7+hXKVChCoZ B 营销计划 三BO3 年度分区销售计划表 区别: 产品名 项 目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合 计 销售量 销售金额 销售量 销售金额 销售量 销售金额 改制模式将 是机械院集团总部是机械院集团总部 改制模式的选择改制模式的选择 机械院集团战略规划之一:集团战略定位分析报告 新华信管理咨询- 8 - 在公司形式上,经过
9、综合比较,由于股份公司在股权变更难易程度上的限制,我们建议 对机械院(控股)集团公司选择“有限责任公司”形式: 表表 32 不同公司形式的比较不同公司形式的比较 有限责任公司股份有限公司 注册资本生产经营类不低于 50 万元。不低于 1000 万元 股东人数2 人以上,50 人以下。发起人 5 人以上。 批准机关经当地工商部门批准经国务院授权的部门或省级 人民政府批准 审批及监管程度审批容易。审批相对困难,监管严格。 股权变更难易程度只需经当地工商部门批准。发起人持股 3 年内不得转 让; 高管层持股在任职期间不得 转让; 机械院集团战略规划之一:集团战略定位分析报告 新华信管理咨询- 9 -
10、 从集团定位上,我们认为机械院(控股)集团公司应该定位于战略中心,投资中心和决 策中心: 战略中心:战略中心:制定公司整体发展战略和业务发展战略,协调公司内外资源, 有效实施公司战略。 投资中心:投资中心:负责公司新的业务领域的选择和确定,统筹协调新业务领域的 各项资源。 决策中心:决策中心:负责公司重大事务的决策,并对通过控股二级公司董事会,对 二级公司的人事任免等重大事项进行决策。 其次,机械院控股集团公司通过引入第三方战略投资者,实行员工持股,实现集团的股 权多元化。进行主辅分离、公益性资产受托管理、退休干部管理社会化和员工身份置换等一 系列改革,减轻集团进一步发展的包袱。 图图 34
11、机械院控股集团公司股权结构设计机械院控股集团公司股权结构设计 同时,机械院(控股)集团将建立规范的公司治理结构 一 一 一 一 一 一一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 机械院集团战略规划之一:集团战略定位分析报告 新华信管理咨询- 10
12、 - 图图 35 机械院(控股)集团公司公司治理结构机械院(控股)集团公司公司治理结构 机械院(控股)集团公司设立股东大会、董事会、监事会,并遵循“三权分立”原则, 即决策权、执行权、监督权的职能和机构独立。 机械院(控股)集团公司管理体制中,股东大会、董事会、监事会对内的权限划分 为三种职能: 决策职能。由股东大会和其所选任的董事会行使;董事会由董事长和若干名董 事组成。 执行职能。由总经理、副总经理及公司其他高级职员包括:总会计师、总工程 师、各部门经理等行使。 监督职能。由监事会行使,其中应有监事长 1 名及监事若干名。 以上三种职能和三种独立机构的有机结构,便可以有效地管理企业,实现企
13、业 的既定目标。 股东大会由全体股东组成,是公司的权利机构,主要职权包括:选举和更换董事、 选举和更换由股东代表出任的监事、对股东向股东以外的人转让出资等重大决策作 决议。董事会是公司的决策和管理机构,它由股东大会选举产生并对股东负责。总 经理由董事会聘任,并向董事会直接负责,全面负责公司的日常业务经营活动。 监事由股东大会任免,监督董事会和高级职员和业务执行,制止其违法或有害公司、 股东、员工的行为。监事会的部分监事由员工代表充任。监事会直接向股东大会负 责。股份公司内部管理体制的构成充分显示了权力的制衡原则,形成了企业内部的 分工责任和相互约束的有效机制。 机械院集团战略规划之一:集团战略
14、定位分析报告 新华信管理咨询- 11 - 机械院(控股)集团公司内设立党委和纪检委,党委书记、副书记、纪委书记由国 资委负责考核任免。 机械院(控股)集团公司内设立工会组织并建立职工代表大会制度,行使民主管理 企业职权,负责监督经营者的经营行为及厂务公开。 集团公司对下属企业的政策、计划指导完全通过其在股份中的多数出资和在董事会 中的席位获得发言权、取得决策权来进行。 对管理人员实行聘任制 在新公司成立后,除董事、监事由股东大会选举产生外,其他各级管理人员 (包括总经理) ,均实行聘任制。 总经理由董事会聘任。 副总经理和财务负责人由总经理提名,董事会聘任。 其他部门经理由总经理批准聘用。 经
15、营层实行任期制,受聘人员可以是本公司员工的,也可对外招聘。 。 3.4. 管控模式管控模式 根据机械院(控股)集团公司战略中心,投资中心和决策中心的定位,在管理模式上应 该选择战略管理型: 表表 33 集团与下属公司管控模式分类和选择集团与下属公司管控模式分类和选择 机械院集团战略规划之一:集团战略定位分析报告 新华信管理咨询- 12 - 财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型 经营目标经营目标 以追求投资回报、资 本增值为唯一目标, 无明确产业选择,通 过投资业务组合的结 构优化追求公司价值 最大化 追求多元产业发展。追求多元产业发展。 有明确的产业选择,有明确的产业选
16、择, 追求公司投资业务的追求公司投资业务的 战略组合优化和协调战略组合优化和协调 发展,培育战略协同发展,培育战略协同 效应效应 追求战略实施和经营 思路的严格执行,有 明确的主导产业,强 调各子公司经营行为 的统一,公司整体协 调成长 集团与下属公司关系集团与下属公司关系 以财务指标进行管理 和考核, 总部无业 务管理部门 以战略规划进行管理,以战略规划进行管理, 总部具体业务管理部总部具体业务管理部 门职能较弱门职能较弱 通过总部业务管理部 门对下属企业的日常 经营运作进行直接管 理 管理手段管理手段 核心功能是资产管理。 将注意力放在财务指 标数据的控制上,通 过控制股权,支配被 控股公
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