CF卡项目可行性研究报告.docx
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1、企业培训系统解决方案 跳转到第一页 课程主要内容介绍 n诊断与思考为什么培训实践效果真正转化率不超过15% 培训的认识 五个主要原因 有效培训的系统思考 n培训系统解决方案全面构建学习平台 培训与战略、管理如何一体化发展 一体化推进程序与培训课程体系 培训进阶计划的模式与培训学习平台建立 培训平台的有效运转-有效培训管理(培训组织体系、培训管理) n特别个案 深度跟进咨询辅导式培训模式 员工职业生涯管理如何落地 n中国企业应该培训什么 n培训实践主要技术(需求分析、效果评估) 跳转到第一页 培训对企业未来的投资 n美国每年550亿美元用于培训 n顶级公司无不重视企业培训 n财富500强的培训投
2、入调查 跳转到第一页 知名企业的学习 nGE n联想 跳转到第一页 面临挑战-环境对培训依赖 n人力资源短缺 n工作复杂性的增加 n业务拓展与组织发展 n市场全球化价值增长 培训作用 跳转到第一页 价值增长平台 内部增长工具 交流与沟通 外部形势 增长决心可行的业务模式 增 长 远 景 战 略 规 划 领 导 模 式 价 值 意 识 客 户 交 流 投 资 者 关 系 业 务 伙 伴 整 合 员 工 激 励 结 构 流 程 文 化 氛 围 资 源 能 力 基 础 网 络 力 量 跳转到第一页 培训的 战略作用1 战略推进与发展 : 提高员工胜任力 员工技能发展 摩托罗拉全球领导力发展 组织融合
3、: 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力 思科人认同 变革推动: 响应变革 拓展变革能力 跳转到第一页 培训的 战略作用2 文化/品牌 输出 GE 产品/服务 输出 微软/思科 资源/关系 发展 爱立信/惠普 跳转到第一页 这是一个学习决定命运的时代这是一个学习决定命运的时代 无论对个人,还是对企业无论对个人,还是对企业 培训如同一日三餐,万万省不得培训如同一日三餐,万万省不得 在这个时代,成功的企业要解决两个问题:在这个时代,成功的企业要解决两个问题: 找到符合企业需要的人才找到符合企业需要的人才 把办公室与教室合二为一把办公室与教室合二为一 跳转到第一页 第一部分第一部分 诊断与思考诊断与思
4、考 跳转到第一页 影响学习与转化的要素 培训特点设计 目标 计划 学习原则 内容选择 认知 技能 情感 受训者特点 学习的准备 学习的动机 工作特点 机会 环境 支持 效果转化 通用性 /适应性 维持 /提高 跳转到第一页 为什么企业培训成果转化率低? 以往培训模式的终结 目标牵引缺乏与企业发展目标并业务的密切切合 氛围营造缺乏良性的内部学习环境 培训实践培训设计与执行不到位 成果转化不重视培训后成果转化推动 企业的短期利益追求 缺乏专业培训管理人员 企业内部沟通不充分性 试图通过培训来解决根本不属于培训能够解决的问题 人是不会轻易改变的。 不要为填补短缺而枉费心机。 而应多多发展现有的优势。
5、 做到这一点已经不容易了。 跳转到第一页 以往培训模式的终结以往培训模式的终结 以往培训 现代培训 培训 学习 直接组织培训 提供学习指导 教室 任何工作场所 教师主导 学员中心 教育训导 辅导教练 学习与工作分开 学习成为工作重要组成部分 强调个体的技能发展 组织的学习 强调: 培训内容规划 培训组织工作 强调: 培训与发展平台 组织学习内升推动力 跳转到第一页 缺乏与企业发展目标并业务的有机缺乏与企业发展目标并业务的有机 切合切合 培训目标缺乏对战略目标支持 阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性 缺乏有效的培训需求分析手段,培训成为一种想象与设计 培训与具体业务“断路”,同时也割断了
6、培训与实践力的转化 直接性 跳转到第一页 缺乏良性的学习环境缺乏良性的学习环境 根据调查,比例不少的企业,员工的培训成为领导者的事情,所以,我们经常看到的培训 通知是: 。 # # 时间,在 # # 地点,举办 # # 内容的培训,请涉及对象务必准时参加 特殊情况不能参加,必须向:(冒号)请假,否则按旷工处理 学习环境 员工需要明白为什么学习: 培训目标、结果与工作、任用、发展? 员工需要将自己的经验作为学习的基础 : 需要将培训与当前工作经验与工作任务 结合 员工需要获得实际演练机会: 不仅告诉怎样做,应该有机会练 习或尝试实践做 员工需要反馈: 行动表现是否达到预期 绩效准确性等 员工需要
7、标杆学习和实践 辅导 跳转到第一页 培训设计与执行不到位培训设计与执行不到位全员化 系统化 个性化 形式多样化 全程化 力度化 跳转到第一页 培训成果转化不力培训成果转化不力 培训目标设计与业务发展能力的连接 前面已进行了分析 内部强化 运用培训所学习知识、技能得到奖励 限制惩罚 运用培训内容失败时免除责备 反馈结果 对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导 跳转到第一页 第二部分第二部分 培训系统解决方案培训系统解决方案 全面构建学习平台 培训与战略、管理如何一体化发展 一体化设计程序与培训课程体系 培训平台的有效运转通过有效培训管理 系统化解决目标: 通过培训内容体系设计-推动战略发展企业
8、竞争力 通过培训管理体系设计-提升培训内升力 跳转到第一页 如何使组织能够学习 培训的系统思考 学习的目标是否明确与系统关联 学习的结果是否获得有效的利用 如何设计/匹配 组织学习的手段与方法 如何使培训服务于 竞争力与战略目标 如何使组织具有/产生学习能力 怎样确保组织在学习 如何维持持续组织的学习 跳转到第一页 个体的价值增值 专有技术、 产品设计 客户关系管理 关联性 导引与共享机制 组织目标 培训系统的设计思路 跳转到第一页 1、由管理者的意识转化为员工的自觉行为 2、促进人力资源竞争力的实现并推动战略 3、使企业成为学习型组织 企业战略 目标/文化 高绩效素质模型 任职资格标准 员工
9、职业生涯 规划 员工生涯管 理 任职资格评 价与管理 学习型组织 培训需求 个人管理 人员管理业务管理 培训管理 使培训真正有效的一体化设计模式使培训真正有效的一体化设计模式 组织与环境 变化 员工绩效表 现 跳转到第一页 资格标准 自检与学习 申请认证 评审 评价推动 培训与发展 生涯牵引 任职资格 检讨 培训与发展 高绩效标杆 一体化的学习与发展过程一体化的学习与发展过程 上一级资格 标准 跳转到第一页 企业培训的系统循环 分析 实施 准备设计 计划 发展 阶段任务? 跳转到第一页 培训的各阶段与任务 阶段 过程 结果 分析 收集与分析信息 培训问题分析与建议 计划 制定目标、活动与时间表
10、 培训计划与相关文件 准备 培训师与资源发展、设计课程等 培训资料与资料 培训 课程培训实施 培训执行 提高 评估、分析并决定下一步行动 培训评估与发展计划 一体化程序与步骤? 跳转到第一页 一体化学习与发展系统推进一体化学习与发展系统推进/ /设计程序与步骤设计程序与步骤 使命与战略目标分析 工作分析与高绩效素质分析 建立组织系统化培训/ 学习方案 系统分析 建立与发展培训需求 构建 高绩效素质模型 任职资格标准 建立组织培训/学习的 管理体系与机制 建立培训理念 建立组织与责任 培训机制 评价/任用/内部动力 管理制度/程序 计划执行 计划建立 评估与发展 组织与管理需要分析 跳转到第一页
11、 领导者 管理者 监督者 资深专家 高级专家 专家 有经验者 初做者 一体化实施(一体化实施(1 1): :以战略以战略/ /行为行为/ /能力为导向的能力为导向的培训需求分培训需求分 析析 战略/目标 组织结构 工作系统 职位/角色 定位 任职资 格标准 建立培训的系统需求 高绩效 素质模型 工作分析 工作设计 职务通道 职位发展 建立标准 依据?依据? 跳转到第一页 企业人力资源战略需要: 企业战略与目标 战略性人力资源 管理与发展 落地指标 数量 质量 结构化 招聘? 并购? 适应战略的 培训目标/策略? 内部调整 管理? 人力资源竞争环境 效能 跳转到第一页 培训如何服务于绩效发展:
12、员工是否知 道做什么 员工有没有 能力做 员工愿不愿 意做 变化培训知识技能 辅导培训 态度培训 绩效计划/目标 绩效分析 个体绩效 组织绩效 培训优先 与重点 一体化实施(一体化实施(1 1): :以战略以战略/ /行为行为/ /能力为导向的能力为导向的培训需求分析培训需求分析 跳转到第一页 培训如何平衡资经济成 长率、通货膨胀、汇率稳定、税负高 低、股市房市汇市、就业状况、国企 状况 地方文化:种族、宗教信仰、生活习 惯、风俗、人们价值观(如牛肉、猪 肉问题,印度:牛肉);人口结构( 男女、年龄、教育、收入、城乡) 科技发展:基础科技、应用科技、改 良科技、制程科技、产品科技、消费 科技
13、五大环境分析结论形式: 有利-不利 重要-不重要 长期-短期 发生概率高-发生概率低 可控-不可控 三、企业发展战略分析 17 2、产业(行业)结构与企业发展战略 同业竞争者或现有竞争者分析 1.竞争者数目很多且其规模与竞 争力约相等 2.产业成长缓慢且部分竞争者企 图扩大而不惜一战 3.产品或服务差异很小 4.购买者的转换成本很低 5.固定成本很高,储存成本高 6.产品寿命短,容易过时 7.产量若要增加必须一次增加很 多 8.退出产业的障碍很大 9.竞争者的战略,来历和个性大 不相同 10.现有产品具有重大战略价值 三、企业发展战略分析 同业竞争者 替代产品 新竞争者 供应商客户 18 潜在
14、竞争者之威胁 1.经济规模的大小差别 2.产品差异化大小差别 3.资金需求大小差别 4.转换成本高低差别 5.取得销售渠道难易差别 6.现有竞争者报复程度大小差别 7.政府的政策保护与开放力度 8.规模以外的成本因素:专利技术、 原料来源、政府辅助、地理优势、 低成本资产 9.企业核心专长(学习经验成本) 10.进入的阻挡价格 11.产业吸引力、竞争力,回报力 三、企业发展战略分析 替代产品之威胁 1.本身产品容易被替代吗(产品与品牌 ) 2.本身产品“服务”方面的价值 3.本身产品的“环境友善”性 4.替代品的价格与品质有不断改进的趋 势而很可能淘汰本身产品 5.替代品乃赚取高利润之产业所供
15、应 6.替代品提供给购买者或使用者较高的 利益或价值 7.购买者或使用者的转换成本低 8.消费替代品的技术性突破和相关产品 的改良 19 潜在竞争者之威胁 案例1:学习经验成本与时间关系 成 难 本 中 意 时间 案例2:进入的阻挡价格 进口汽车关税高 进口药品关税与零售价格限制 三、企业发展战略分析 替代产品之威胁 案例1:购买者或使用者的转换成本低 磁带-CD、LD: 磁带:便宜、易复制、转换成本高(录 像机、录音机、VCD、DVD) 结论:仍有市场份额 案例2:消费替代品的技术性突破和相关 产品的改良(品牌替换、产品替换 、经营方式替换) 奔腾1、2、3、4 百货公司转超市、专卖店 20
16、 供应商的谈判力 1.少数几家大型供应商主宰供应市场 且供应商数目比向其购买产品者少 (如CT接入网、互连互通、广电 ) 2.供应商的产品是独特或至少必须大 小不一样 3.购买者的转换成本很高 4.供应商产业不必与其他不同产业竞 争,将产品卖给同一购买者产业 企业价值链形成与竞争力关系 案例:CNC主叫后付业务 供应商:中国电信接入网、号码资源, 谈判力为强势 三、企业发展战略分析 购买者的谈判力 1.购买者数目比销售销售者少 2.购买量大 3.所购买的产品差异不大,规格不多 4.购买产品的价值占购买者成本相当 重要的比例(如名牌产品) 5.所购产品的品质不太重要,价格较 重要,替代品或供应商
17、容易找到 6.转移成本低 7.购买者容易向后整合(统合)而进 入供应者产业(如CNC宽带) 8.购买者拥有全部情报 21 三、企业发展战略分析 企业营销体系结构 2 4 3 提供者 1 产 品 细 分 核 心 产 品 产品1 产品2 产品3 产品4 产 品 定 位 5PS P1、products产品 /服务 P2、price价格 P3、place渠道/通 路 P4、promation促 销 P5、persmal关系 四流 1、商流 2、物流 3、现金流 4、信息流 市 场 定 位 市场1 市场2 市场3 市场4 市 场 细 分 目 标 市 场 1 2 3 客户 4 产 品 组 合 市 场 组
18、合 企业市场定位与产品定位分析方法 22 车型产品定位市场定位 VOLVO(富豪)特点:安全、稳重(显得笨重 ) 强调功能性为主 商人(男性,中、老年)、 专业人事(律师、医生)商 用(饭店、机场) BEN(奔驰)特点:高贵、稳重(老成感) 强调身份、正式 商人(男性,中、老年)、 政府官员、外交官员、银行 家、专业高级人事 BMW(宝马)特点:豪华、动力(嚣张) 强调时尚、新潮、非正式 商人(男女性,年青人)、 暴发户、二世祖、明星、运 动员、黑社会、二奶 LEXN(凌志)特点:舒适、安静 强调设计合理、追求完美 商人(男性,年青人)、IT 人事、创业家、专业人事、 政府官员 三、企业发展战
19、略分析 市场、产品定位案例分析: 23 市场分析 1.市场规模大小(如中国手机拥有有 率10%) 2.市场成长快慢(如中国手机2002年 前8年1亿-2002年2亿-2004年3亿) 3.市场性质区分(如批发-零售、产 品-服务、工业品-消费品、耐用品- 快速消费品、日常用品-饮食品、 必需品-奢侈品) 4.市场规律(如电信行业,先投入后 产出) 5.市场需求/欲望(价格、品牌、质 量、服务)(如:海尔:服务;格 力:质量;美的:价格) 三、企业发展战略分析 市场细分(区隔) 1.主区隔、次区阁关系(如:芭比娃 娃,主区隔在性别:女;次区隔在 年龄段2-3岁、7-11岁、11-14岁) 2.区
20、隔条件:可以分辨;可以衡量 3.够大 4.共同属性 5.区隔之间必须有别 6.配合公司目标 7.稳定 8.区隔表现:市场份额、销售目标、 销售利润、销售成本、贡献毛利 收支平衡点=固定成本/贡献毛利 贡献毛利=销售收入变动成本 24 客户分析 1.在哪个区隔里?(如商业客户、大 众用户) 2.购买的行为?(质量敏感?价格敏 感? 3.购买的角色是谁? 发动者(医生) 影响者(其他人) 决定者(院长) 执行购买者(采购员) 使用者(病人) 他们可以是1人,也可能是5人。 案例:手机多数1人 药品销售可能5人同时作用 三、企业发展战略分析 购买过程:AIDA 1.A:Attention引起注意 2
21、.I:Interest激发兴趣 3.D:Desire刺激欲望 4.A:Action购买行为 上述过程均为一线销售人员的责任和 素质要求 案例:香水销售策略 某餐馆卖鸡蛋策略 25 BCG波士顿咨询集团 产品组合分析工具 产品组合分析表现:市场份额、销售 收入、销售成本、利润、贡献毛利 新星产品:加大投资、扩大规模、存货 充足、打开渠道、扩大占有率、品牌 广告、降低成本、提高附加值服务、 研发新的继承产品 金牛产品:占有率高、成熟型、收入保 证,设法延长产品生命周期,降低成 本,产品和市场的重新定位 狗产品:淘汰、保留(产品线丰富时) 可以用于捆绑销售以攻击对手、促销 、转移市场 问题产品:强调
22、差异化、市场细分并锁 定目标客户 BCG矩阵 高 市 场 成 长 率 低 高 市场占有率 低 STAR新星?问题 CASH COW 金牛 DOG 狗 三、企业发展战略分析 26 三、企业发展战略分析 竞争者分析 1、竞争者的数目多少 2、产品的异同性 3、区隔市场情况 4、强点与弱点 5、竞争表现的排列 6、关键的竞争因素 分析方法 不同产品类找出不同竞争者 找出产品的异同性 找出针对不同客户群和占有率 找出各自的强/弱点 排列因素 找出关键的竞争因素 27 竞争关键因素和冲击力分析 一 般 消 费 品 均 关 联 的 因 素 竞争的关键因素自己的分数竞争者A竞争者B竞争者C 产品的多样化 品
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