佛山市丽泽家居制品有限公司导购员培训手册(DOC 59页).doc
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1、,没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心,你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的,一个写着产品,另一个写着销售,第三个写着企业与公共关系,第四个是员工。除了这四个白球,还有一个是红球,它上头写的是利润。在任何时候,玩特技的人一定要记住:无论发生什么事,绝不能让红球掉到地上。”他的话绝对正确。缺乏利润,公司即使有最佳的产品,最高的形象,最乐于奉献的员工,以及最引人注目的财务基础,它还是很快就会陷入困境,而且这种困境转眼之间就会使一家跻身“财星五百大”的公司化为乌有。只见问题,不看目标 当我们被问题吸引住,忘了所欲达成的目标时,创造力也跟着背弃我
2、们。它会丧失,或者至少会逐渐枯竭,直到我们把注意力移回到目标上为止。 小奥斯卡佛瑞比是“古德曼西格与何根住宅销售公司”的总裁,他在一段谈话中向我描述这个致命错误:“很多经理人缺乏效率的一个主要原因是:他们只注意小处。” 当我问他这话究竟作何解释,他回答说,他注意到很多经理人,花了百分之九十的时间处理问题,而这些问题对他们生产力只有百分之十的影响。在很多例子中,他们变得对问题非常专注专注得几乎已忘掉他们的目标。当我主持讲习会时,常有经理人接近我,希望找个单独谈话的机会。我伸长算是有同情心的耳朵,结果发现极少有人谈起近程或远程的目标。他们几乎一成不变地只注重问题,让我觉得奥斯卡的那番话教人不能不相
3、信,不过卓越的经理人还是需要一些工具去协助他避免这个缺点。几年前我担任一家公司的顾问,他们已体认出这个管理上的缺失。为了采取行动,他们企图把“问题”这个字眼从经理人的字典中消除。那些主管把“问题”改为“机会”。我参加他们的幕僚会议,听到经理们说:“我面对一个机会,解决起来有困难。”我觉得这话有意义极了。我们谈到过分注重问题而忽视了目标,它的相反情况我们称之为“创造力”。当我们被问题吸引住,忘记了所欲达成的目标时,创造力也跟着背弃我们。它会丧失,或者至少会逐渐枯竭,直到我们把注意力移回到目标上为止。不当老板,只做哥儿们 如果在员工面前行动不格外慎重,那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工
4、,员工显然不会也无法尊重经理人。经常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子,第二天来上班又管理他们员工无法接受这种事。这是一个“二选一”的情况:好兄弟或经理人之间,你只能选择一样。在此情况中,成功的混合体并不存在。关于经理人与员工相处时应如何表现,多年来大部分人都接受过忠告。我相信绝大多数这类忠告都属于个人的见解,或者是人云亦云而已。我建议一个较广泛的原则。就你的员工经理人的基本关系而言:“如果有任何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做,你就绝不可以与员工去做它。”如果你维持一项政策,不跟你最佳的顾客一起喝酒,那就别认为你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客户,那也可能冒犯为你工作的人,而
5、且你有责任对待他像对待客户一样,也就是说,他的价值不下于出钱购买你货品或服务的人。简单地说,如果在员工面前行动不格外慎重,那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工,员工显然不愿也无法尊重经理人。记住这一点:当经理人跟他手下的人在一起时,那不完全算是一种社交。公司的野餐或圣诞晚宴对员工也许是社交活动,但对你而言,那是业务。这并不表示你不该放轻松,找点乐趣,享受一段美好时光只是你要记住:当你跟手下的人在一起时,双方的关系是专业性的,也是公事性的。未能设定标准 当一切有关的人把标准视为一种誓约,一种品质的要求,自尊心在公司中就会变得愈来愈强管理也就变得愈来愈轻松。 对很多经理人而言,设定标准的
6、观念并不讨好。事实上他们很可能希望完全避开这个话题,因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具,用于惩罚生产力不够或避免遵从的人。把“标准”这个字眼赋予如此负面定义的人,事实上误解了这项公司经营完善的关键。因为就一家公司制定的行政纲领而言,并不需指明一定要符合的一系列规定,但不绝对要有建立个人与公司荣耀的目标。不管我们经济或社会的阶层为何,我们都会使用到某种原则,使我们与同辈的人有别,并且提升个人的自尊。无论那些原则是写在公司的手册上,还是描述于组织文件中,它们都会存在于道理、伦理、衣着、表现等范围中,只是有的反复提起,有的没明说。不要问“标准会不会设定?”而是问“谁会设定标准?”在企业情况中
7、,经营完善的公司会有管理阶层制定的政策,因为要是领导者拒绝这么做,员工就会采取主动,其结果可能不会太讨人喜欢。无论就何种标准而言,每家公司对员工容忍的程度都会设下基准线。在这方面我们的期望愈高,手下员工的自尊也愈高。我们使有价值的人留住的能力与我们的期望成正比。如果成为我们组织的一员无法使人引以为荣,优秀的人就无法引发自尊,对我们也不会维持长时间的亲和力。未能自己训练员工 训练部门无法提供生产线经理一个立即可派上用场的“产品”。欲达到而且维持绩效水准,不但需要基本训练,更需要主管的指导。 在前几章里,我曾设法建立影响员工绩效层次的原则。在中,我们把管理定义为“透过其他工作者的自愿合作与努力以造
8、成预定目标的技巧”。在中,我们说明管理的主要目的就是提供一种能力,当我们不在的时候业务仍能持续下去。在中,我们提到成功与不成功之间的差异,成功的人发展出自动工作的习惯,不成功的人则否。在中,我们指出标准对我们员工及管理阶层的重要性,以及绩效可以从品质、数量、适时性及成本等观点去衡量。虽然我的说法可能有将复杂的管理太过简化的危险,但我觉得我们的工作最好描述成“诱导工作人员适当地表现”,也就是说,使他们的绩效前后一贯地维持在某个层次的水准上(水准就是指绩效超越我们的最低标准)。在很多方面,经理人的工作可以总括成两种基本的挑战: 使工作人员由最低层次到达绩效水准; 一旦达到绩效水准后就使它维持住。只
9、有不明智的经理人才会企图将员工的行动或绩效与影响因素隔离,这些因素可能在它们之前(我们称之为前因),也可能在它们之后(我们称之为后果)。聪明的经理人会利用它们维持和增加他手下员工的生产力。 前因:它们发生于行动之前,可被视为评估未来行为的纲领或标准,并且形成绩效的基础。其中包括工作说明、训练、政策、目标或其他工作人员的行动。 行动(或绩效):这就是工作人员所说或所作的。我们把它视为工作中的活动,例如打一封信,做一次推销展示,注射一针,兑换一张支票或操纵机器。 结果:它们就是行动的结果,它会促使员工去重复或修正,在某些情况下还可能终止行动。上司的注意或赞誉、加薪等等,都可视为有意义的结果。负面的
10、结果会促使工作人员修正或中断行动,其中包括同事的嘲笑,销售业绩降低,客户抱怨,上司申斥等。所有这些因素决定了我们员工的行为。前因触发了行动,行动产生出后果。这三者组合起来就是水准。纵容能力不足的人 对有生产力的员工,我们有责任维持一个能助长他们成功的环境。留住一个拒绝自助的人,对整个团体有欠公平。 在中,我们把管理的复杂性缩减成两项主要的挑战:使员工由入门的层次升至绩效水准,并且在它达到之后维持可接受的绩效。 在训练员工的过程中,我奉劝你避免惩罚学习者。我还建议,在员工展示出期望的行为之前,绝对不可申斥他。观察真正成功的经理人的特征,你会毫无例外地发现:成功的经理人拒绝缺乏宽容能力的人。如果我
11、们变得漫不经心而且避重就轻,我们就会很轻易宽容没干好的工作。身为经理人,我们因为下列各原因而跌入此陷阱: 因为我们感觉需要得到爱,并且在办公室内寻求它。 因为我们希望,如果我们不去理会问题,它会自己消失。 因为我们缺乏意愿或能力去面对其他人。需要得到爱:我们都感觉需要被爱。毫无疑问,没人能坚强独立得不需要别人喜欢他,不过经理人一定要在工作地点寻求尊重。一个绝对要得到爱的人将永远无法有效地执行工作。停下来想想曾当过你上司的人。看看你是否能分辨出哪个人你觉得最像是有效的经理人。现在以一到十的分数评估他,其中一代表随和,十代表坚定。几项研究显示,大部分人给最佳经理人大约七点九的评分,并且解释说:这些
12、经理人坚定而公平。由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重。当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任,他就变成一个软弱的人,对不可接受的行为视而不见,而且接受任何未产生绩效的藉口。他会这样做,因为他畏惧变成一个要求严格的监工。眼中只有超级巨星 中等生产者并未被当成优胜者,而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错,但从未发给他们奖品。 如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去,那一年结束,还是只有一个人能挣得排行第一的位置。 在你开始去想这些员工的平均表现会如此卓越时,我要报告你一个坏消息:你无法请到所有的顶尖好手,你也无法靠顶尖生产者建立公司内的任何部门。无论你的财力多雄厚,你
13、的甄选能力多高强,或能运用各种关系,你的努力还是会失败。为什么?因为这么多顶尖好手根本不存在,而且就算他们存在,也只有一个人能达到最巅峰位置,而其他的人得到的是“落选者”的头衔。不过很多经理人仍浪费大量时间,企图使他们成为历史头一位达成这项不可能任天天文档在线 联系qq:744421982余世维先生在中国人寿的成功经理人讲座实录管理者常犯的第一个毛病:拒绝承担个人的责任! 这两天在课程没有上之前,我们有几点简单的事情,先把它讲一下。第一件事就是各位的手上都有本教材,我们上课的时候不用去看它,因为这本教材是发给大家作纪念的,你带回去看一下就可以了。国为我上课所讲的例子,这个教材里面都没有。那个
14、教材如果把我的例子统统摆下去,那个教材大概要三四百页,所以我们通常是不准备这样搞的。所以例子统统是我自己讲的,教材实际上不用去看它。因为我们这两天所上的东西又不是物理化学,也不是微积分,没有什么大的困难。那么我讲的普通话,大概各位听起来也非常的清楚。所以其实这个教材看不盾也没什么关系的,但是因为培训嘛,总要有教材,那我们就不能免俗,把教材者发给大家。 另外,这两天上课上午大概4小时,下午也接近4小时,这个时间通常比较长。按照心理学,一个人的注意力,通常只有1.5小时,所以我会把上午这个4小时,设立成两次休息,一次大概是10分钟,最多一刻钟这个样子。我宁愿把休息分作两次,让大家的注意力比较集中一
15、点。再就是这两天上课的内容呢?在你们给我的沟通当中是4块,但最后两块合起来其实是一块,其实我是三大块。 第一大块就是做一个管理者,主管,你常常犯哪些毛病。那么这一块讲完以后,如果你给我说,余先生你刚才所讲的毛病,我一个都没有犯过。那么,我就恭喜,厉害!但是如果真的犯过了,或者犯得不少,那么我们自己把他检讨一下,我来这里的任务是煽风点火。我把问题讲出来,我就要回上海了,接下来是你们,是你们所要去思考这些问题,看看我讲的话对你有什么触动?所以我们第一大块是管理者常犯的毛病。 第二大块是中国人常常重视学校的文凭看分数,但是对EQ,就是情绪的掌握,通常比较脆弱,这个部分在我们整个社会都非常的普遍,这是
16、我讲的第2个部分,就是关于EQ。 第三块是管理的技巧。管理技巧在交大啊,复旦啊,这样的学校,还有浙江大学,他通常要学2-3年,我们想想看有一天,只有我们讲他最重要的事情。我来这个地方不是来上管理学的学问,我是来讲做一个主管,应该常常在哪些技巧当中要加强,中间尤其最重要的一项是沟通,这个跟团队精神很有关系,这一块算是第三大块。 如果今天算我开始讲话了,一直讲到明天,我在体力上绝对没有问题,重要的是各位听起来会非常枯燥。所以我在每堂课后面都有讨论,那时叫大家讨论一下。可是我看到诸位的桌子,坐次也不少,如果每一桌都要起来发言,指定不见得他愿意,或者他有时间。所以我的方法是这样,讨论的时候统统都是自由
17、讨论,每一桌自由讨论。但发言的时候我们也自由发言,你想 讲就讲吧,而且每一桌也不是限定只有一个人可以讲的,或者张三讲了李四可以补充,或者王五提出反对的意见,这个没有关系,所以我们就自由讨论,自由发表。 最后要强调的事情,就是我讲话所用的背景。当我讲到中国人,在我们这两天霁话的时候,是指所有的中华民族,所有的汗蒙壮苗及其他的所有的少数民族群。在我讲中国人三个字的定义,半不是指在大陆的中国人,连海外的中国人统统的算起来。因为中国人到哪里去都是中国人,这一点是我要在地域上稍微强调的。 再一个我要强调的是,当我讲到别的国家,因为我们讲例子,一定会讲到别的国家,当我讲到别的国家,尽量讲人家的优点。其实我
18、在外面跑了这么多年,在美国和英国读书,而且我在日本航空做了12年,从打字员一直干到副总,最高的职位了,因为总经理永远都是日本人。我38岁当到日航的副总,全世界最年轻的副总。在日本航空一共员工有四万多人,他是不轻意让一个人在他40岁前升他为副总的。我其实在日本航空拼了命干,12年升到副总。但是我们讲人家的时候,我们尽量学习人家的优点,所以美国、英国、法国、日本、这些世界强国这个卑鄙的,无赖的,莫名其妙的,我统统都见过。但是我们尽量学人家优点,一个伟大的民族,在探讨自己 的时候,要探讨自己的缺点。中华民族有多少优秀,根本不需要我在这里讲,你从小学到现在,你在课本上,不知道学了多少。我们关起门来探讨
19、中国人,就要探讨中国人的弱点。讲到人家,就尽量学习人家的优点。 我看过有人是这样的,腰上挂个Panasonic,手上拿个Canon,回家看Sony,出门开Toyota,然后一面一开一面说,妈的小日本!这个不是本事,如果是本事就把Panasonic、Sony丢在水里,把Canon丢在河里,把家里的Sony砸烂,这就是本事。所以开人家的汽车,用人家的照相机,欣赏人家的电视,手上拿着人家的手机,就不要讲小日本。应该说我们海尔的电冰箱为什么没有卖到东京?为什么东京的三洋卖到我们中国上海?我们要来研究这个问题,这个民族才会争气,这样的中华民族才会伟大。所以关起门来一讲到别人,尽量学人家的优点,讲到自己,
20、尽量探讨缺点,这是我上课的一个背景。 最后一件事讲我自己,我其实生活在上海,一岁的时候跟我爸我妈到台湾去,所以其实我们家里在曾祖父时代,就一直在上海做生意。如果不是打仗,我相我会在上海长大。我到了台湾以后就到美国去受教育,所以我的教育是在美国和英国完成的。但是我工作的时候在日本,然后我采购的时候在德国。世界上有名的国家,我大概都到过。这30年来围绕地球20圈,所以我在上课的时候会讲很多的例子,是我自己亲眼所见,或者我亲身经历,或者是我在生活里面所体会。因此我的课没有什么理论,所以这两天你不会听得太枯燥。我不是一个很喜欢讲理论的人,虽然晚上我都两个大学,我其实讲理论,问题是对各位来讲没有意义,所
21、以我的课尽量讲实务。 好,我们要启开我们的课程。我看大家坐得这个样子,有时会觉得有点难受,所以,你把你的椅子尽量调到比较舒服的位置,尤其这两边的人,他们统统都会眼光向前,即使可以稍为调过来一点,无所谓。你觉得怎么样舒服就怎么坐好了。反正这两天我们不要当作培训,太严肃了。就当作来听听我们互相交流的意见吧。 我们来开启我们的话题。先讲第一块,管理者常犯的错误。北京科技大学的眼睛,魏寿坤教授讲了这么一句话,值得我们特别注意,我们中国是钢铁大国,但是不是钢铁强国。我如果把这句话来讲中国人寿,你有什么想法?如果有人讲这句话你有什么看法? 一个国家再大,人口再多,也没有用。瑞典人口只有850万,只有上海一
22、半,国民所得56000美金。我们全中国的人口所得连他的零头都不到,因为上海人均所得3200美金,瑞典56000美金,人口才850万。这就证明,国家要精,人民的素质要高,生产的价值要强,这个国家就会富强。所以魏寿坤讲这句话没有人敢反对。因为魏寿坤教授已经90岁了,他的学生遍步中国江江南北,包钢、首钢、武钢跟鞍钢都是他的学生,他讲这句话,哪一个学生敢讲不对,哪一个中国人敢说不对?我们中国是钢铁大国,但不是强国,最主要的原因是什么?我们来看第2张图片,最重要的原因是什么? 我们中国听说今天入世了,全中国我只听得朱镕基在讲这句话时说,中国要入世的时候,我非常的忧愁。大家都把它当作喜事,只有朱镕基说,我
23、非常的忧愁。不愧是中国的总理,他知道这个东西出去哪里。中国要入世了,最大的问题其实是管理。这有一句话,以后把它修正一下。我在国内常常听人家说这句话,中国跟国际接轨,有人还给我说,上海陆家嘴是中国的曼哈顿。以后这句话不要常常这样子讲,以后要说,中国跟国际的软件接轨,硬件早冰接轨了,看看你们手上的手机,全世界最好的手机,都在你们的手上。你有机会到欧洲去看看,他们拿的手机说说是第三代的。我们中国大陆拿的手机全是第四代的,台湾跟香港还拿第二代的,那个黑金钢,其实我桌上就有一只,我有四只手机。那第二代的手机还在我桌上,那个第一代像两个饭盒大的,在我家的柜里,已经当作国董,被我收藏起来。所以当全世界都在用
24、第三代的时候,我们全中国就进入第四代手机了。所以,中国电信派代表到欧洲去考察,说德国用的交换机还不如我们中国的。但是你敢说,德国的效率不如中国吗?所以,其实手机是一个工具。这个硬件做得再好,也只是工具很好。在上海这个陆家嘴号称中国曼哈顿,那个叫做硬件。我在美国的曼哈顿,其实待过2-3年,那时候我是亚特兰大的副总,那时候,我就能在曼哈顿,请问我们上海陆家嘴那个曼哈顿里面的那个中国头脑,跟美国纽约的美国头脑完全一样吗?你认为呢?所以这中间最大的区别是软件。所以,以后不要常常讲中国跟国际接轨,我请你加两个字,中国跟国际的软件接轨,以后要这样讲话。 除了这一点以外,就是这一点,所谓管理的问题。一个制度
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