北大纵横-永大地产—东滩公司组织管理体系设计方案.ppt
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1、而在西方企业战略理论文献中尚不存在共同认可的定义 。也正因为其丰富性,不同的学者与管理专家赋予企业战略以不同的含义。总的来说,企业有 两种意义上的战略:一种是“义的企业战略,即认为企业战略应该包括企业的目的和目标;另 一种是狭义的企业战略,即认为企业战 略不应该包括这一部分内容。 二、要点 基于第一部分有关战略概念的认识,我们认为“企业战略是企业以未来为基点,为寻求和维 持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略”。在理解企业战略的概念应该充分理解以下几 个要点: (1)企业应该把未来的生存和发展问题作为制定企业战略的出发点和归宿。一个好的企业 战略应有助于企业实现长期生存和发展的目标。而要做
2、到这一点,企业不仅需要了解企业本身 及所处行业的过去和现在,而且尤其需要关注行业内外环境因素发展变化的趋势,从而更好地 把握企业自身的未来。在当今政治、经济和其他外部环境因素迅速变化甚至是跳跃性地剧烈变 化的时代,仅仅凭借过去的经验和传统的分析方法已经远远不能满足企业为建立持续长久的竞 争优势的要求,况且失去对未来动态的准确判断和把握,企业将失去前进的目标和方向。反之 ,则可能抓住有利的时机,建立起自己的竞争优势,从而加速企业的发展。企业的发展和时代 气息是息息相关的,具有战略90眼光,善于把握时代特征,企业即使遇到一些暂的困难,也能 通过自身的一些努力求得长足进展。历史上有许多例子已经证实了
3、这一点。中国的联想、海尔 等集团的发展历史就充分证明了企业制定合乎社会发展的发展战略。并善于抓住中国在20世纪 8090年代经济高速发展的历史时机,从而使企业由小到大、由弱变强,从国内市场发展到国 外市场。 (2)企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。大量的研究表明,无论对于 个人、企业还是其他组织,成功者的一个重要特征就是始终不懈地追求一个目标,并为此付出 不懈的努力和贡献。对于一个企业来说,这个目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的优化 配置,而且有助于协调不同部门和个人之间的活动,增加组织的凝聚力。需要特别强调的是, 企业战略所确定的目标应该表明企业存在的合法性,并与主要利益
4、相关者的期望保持一致。 (3)为了日益复杂和动荡不安的环境中生存和发展,企业应该未雨绸缨,主 动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。 换句话说,应该体现一种主动精神。虽然有人对这种事先筹划的科学性和有效性提出质疑 ,实际生活中也不乏战略自然形成的先例,但正像许多人愿意采用理性主义的处理方式一样, 我们认为系统分析和理性判断对战略的形成仍然是非常必要的。没有一个事先的科学分析,企 业战略的形成过程,尤其是在高层管理水平上可能就是混乱的,特别是对于比较大的企业来说 更是如此。同样,某些关键决策可能变得易于受到个别管理人员选择的偏好和流行时尚的影响 ,而且,对直觉和经验的过分强调有可能使人们陷入新
5、的神秘主义泥潭。 (4)企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。 战略要帮助企业保持一种强大而灵活的态势,不仅应有助于管理人员处理可预见的事件, 也要有助于他们处理突发和难以预见的事情。实际上,由于管理人员很难预料各种重要影响因 素之间相互作用的方式和程度,也很难预料竞争对手的反应以及企业本身不得不调整战略的时 机和方法,所以,战略应该为企业提供若干个可以实现其目标的途径,以应付外部环境可能出 现的意外情况。进一步说,正像军事战略谋求“进可攻,退可守”的战略地位一样,企业战略应 使企业在竞争市场中保持一定的灵活性和机动性,保持良好的市场扩张和收缩通道。因此,企 业的战略目标不应该过分
6、具体和数量化,有时可能仅仅表现为一种战略意图。为了实现一种战 略目标,必须在公司层次上发展和培养核心能力,这也是20世纪90年代开始人们再次将目光转 移到构造企业资源基础上的重要原因。 三、意义 在经济全球化,技术日新月异,新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革 的背景下,战略管理越来越显示出其重要性。在人类活动的许多领域,战略对成功都有重要作 用。简单地说,一个成功的企业,常常能在关键时刻抓住机会。这并不能仅仅归结为幸运的问 题。如果偶尔抓住一个机会并获得成功,会存在幸运的可能。但如果一个企业总能不断抓住机 遇,就不能简单地归结为幸 运了。这是因为他们有认识机会的能力,并有清楚的
7、目标和相应的灵活性。可见一个企业成功 很少仅仅是随机的结果。资源和技巧方面的最初优势并不是决定性因素,战略总是起着重要作 用。多数情况下,成功者总抱有并实施着一个有效的战略,虽然有时并没有一个战略作为事先 的计划存在,或者并没有明确说明它,但他们在所角逐的领域对情况有比较清楚的了解和明确 的方向,而且往往能及时掌握局势的变化。如果说在计划经济体制下,尤其是在封闭的国内或 地方市场上,企业没有战略还可能勉强维持生存的话,那么,随着改革开放而来的国门大开及 市场经济体系的不断完善,世界著名跨国公司的大举进入,我国经济逐步与世界经济融为一体 ,在这种环境下,企业若没有战略,将在激烈的竞争中失去发展的
8、可能性,甚至难以维持生存 。因此从企业的发展角度看,战略对于企业有以下的重要意义: (1)由于在企业战略中确定了企业在一段时间内的总体目标和企业资源的配置,从而使企 业的成员都能够了解自己在规定时间内应该完成的任务,因而可以激励他们积极主动地寻找高 效率地完成任务的途径。 (2)战略管理使企业和各部门的战略性活动优先的原则得到实施,战略的全局性使企业人 员能主动考虑到与其他部门进行决策协调,从而有助于培养员工的整体观念。 (3)高层管理部门能够根据战略需要在各部门之间合理地分配资源,并以战略目标的实现 情况为依据对资源的使用效率进行监督和评价。 (4)使企业不仅能对竞争对手、顾客和技术等环境的
9、变化做出反应,更能具备影响市场环 境,进而主动影响市场环境变化的能力。 (5)从宏观上看,一个企业制定的战略,不仅对于单个企业而言关系到能否取得和维持竞 争优势,而且深刻影响着本行业的行业结构、市场竞争态势和总体布局,进而对该行业的获利 水平产生影响。这一点从近几年的家电大战中得到了有力的证明。 (6)从微观上看,一个企业制定并实施战略管理,对于企业本身而言,也是保 持企业旺盛生命力,实现企业长远发展的内在要求。企业实施战略管理,可以促使企业改进决 策方法,优化组织结构,并保持组织结构与战略的匹配性,增强整个组织的凝聚力利向心力。 美国邓恩布拉德斯特里特公司经过对美国企业的长期观察后,总结出了
10、六条致使企业破 产的原因,其中有多条原因均涉及到战略问题,如“企业高层领导不了解自己企业的目的和竞 争优势,不了解企业的经营原则,因而决策变化无常”、“主管人员不了解企业的经营环境,缺 乏战略远见”、“企业主管思想僵化,缺乏随环境变化而变化的战略灵活性”、“企业资源分配不 当造成财务危机”。可见,企业战略管理的状况直接关系到企业的存亡。 第二节 战略咨询 一、起源与发展 作为管理咨询的重要分支战略咨询,是在20世纪4050年代产生并逐步发展起来的, 起始之初是以战略的方法为企业制定简单的目标,到6070年代随着西方战略管理在企业中的 逐步应用,战略咨询也随之被广泛地接受,同时,战略咨询从过去简
11、单的战略计划的制定演变 成为一门集有效的信息收集,科学的工具分析、正确帮助实施于一身的体系性的管理咨询业务 ,并已经成为企业权重最大的部分,其范围也由过去的发展战略咨询深入到职能战略咨询,甚 至覆盖企业的全部范围。近八年西方的战略咨询更趋近于科学化、技术化、体系化和信息化, 主要表现在咨询方法的科学化与技术化。早在60年代西方就已经有以迈克尔波特为代表的诸 多研究企业战略的专家与组织。同时一些优秀的战略技术工具如:波上顿矩阵、PEST分析、 swot分析(我们将在第三章为大家介绍)在企业中得到广泛的认同与应用。从60年代至今,西方 战略咨询的开发更接近企业的实际需要,在战略咨询中越来越重视技术
12、上的科学化、专业化。 另外从咨询方法的角度 上看,西方的战略咨询在以客户利益最大化的要求下,向着方法体系化、手段信息化的方向发 展。 二、中国的实践 战略咨询在我国出现只是近十年的事情,开始是一些推广与普及战略管理知识的工作,近 两年国内企业的战略管理意识与行为有了很大的提高,大量带有中阁特色的企业战略管理的实 践开始出现。目前的体制决定了在市场环境中同时存在两种类型的企业,一类是计划经济时期 保留的国有性质的企业组织,另一类是新兴的民营企业。 (一)国有企业战略咨询 在计划经济的体制下,国有企业不是没有战略管理,而是没有完整的战略管理。当时国有 企业战略的制定是由上级或上级的上级完成的,而且
13、非常清晰、明确。几乎不可更改。在这种 情况下,企业只有战略实施,而这种长期不管战略的制定,不管战略的评价,只具有战略实施 功能的组织是不具备真正系统的战略管理能力的:因此,一方面,上级制定战略是正确的或企 业能影响上级制定优秀的战略方向,企业就比较成功。反之,情况就会像我们看到的许多国有 企业一样,巾场经济的到来让他们“措手不及”。绝大部分企业都从未思考诸如我们要向什么方 向发展、我们企业的核心竞争能力是刊么、我们的优劣势在哪里等问题。 日前,国有企业战略仍然存在两大基本问题: (1)谁为国有企业制定战略发展方向? (2)准对国有企业战略的结果负责? 在这两个基本问题上认识不清有以下几个方面的
14、原因: (1)多年来一直实行计划经济,企业缺乏经营自主权,国有企业领导基本上是“官本位”。毋须 考虑企业的战略方向企业只是一个大车间,也毋须制定战略。 (2)近几年来,虽然企业的经营自主权逐步落实,国有企业也加快了股份制改造,但实际上 企业产权与国有企业的领导与决策无关,领导人人选、任命也受上级领导的影响,并且考察他 们的标准在很大程度上不是他们的经营业绩,所以,他们并不关心企业所处环境的变化和长远 发展。 (3)一些高层管理人员虽有强烈的事业心和责任感,但对企业战略的认识比较模糊,认为现 在外部环境和政策变化很快,而企业战略在多变的环境中是无效的,即把战略与计划等同起来 。 (4)国有企业领
15、导的年龄普遍偏高,成长性与学习性不足,大部分都是在上级领导处得到认 同,或是在某一两个方面表现突出,而现有市场环境下的企业战略管理只凭借领导人的感性认 识是不够的。 我们认为,在为国有企业提供战略咨询服务时,必须遵循以下原则: (1)帮助国有企业制定战略时,决策层对于战略推行的力度及上级单位对于企业的影响是我 们需要考虑的外部因素之一。例如,我们在制定人力资源战略,考虑减少冗员时,须谨慎考虑 由于强行减少冗员会带给企业的一定政治影响,这种影响可能会引起企业上级领导的干预,导 致企业决策层放弃或改变已制定的战略。在国有企业的战略咨询中,咨询顾问面临的最复杂的 问题是:弄清楚谁是企业真正的决策层以
16、及决策层对关键政策的态度。 (2)培训第一。国有企业从领导到员工对于战略重要性的认识都远远不足,重要的是将战略 的观念贯彻和渗透到企业中去,通过不断的培训、宣传、座谈及活动使企业从高层到中层都认 识到战略的重要意义。 (二)民营企业战略咨询 中国民营经济源于20世纪70年代末和80年代初的经济体制改革。80年代中期启动的城市经 济体制改革中,民营企业作为产业结构的补充,伴随着国营企业的发展得到长足发展,同时利 用低廉的劳动力成本,灵活的运行机制,高效快速的决策机制,合理的分配制度等优势以及不 规范的管理行为和市场行为,在许多产 业形成与国营、集体企业相竞争的态势,并且逐渐占据优势地位。这个时期
17、可以被称为中国民 营企业的“黄金时代”。邓小平“南巡讲话”在全国又一次掀起了民营企业发展的新高潮。民营企业 的战略发展通常可以分为下面几个阶段: (1)机会导向。刚开始起步时,民营企业的战略管理;企业领导人的战略直觉+小团体的战 略实施,企业战略体现为对各种机会敏锐的把握。例如重庆隆鑫集团抓住摩托车在国内广泛应 用的机会,依靠总裁涂建华的个人直觉,在短短几年内立刻发展成为民营的大型摩托车生产企 业。 (2)资源与能力导向。民营企业经历了最初的创业,有了一定的规模,不再是见利就上,对 企业未来发展的考虑相对系统一些。自身的能力和资源成为考虑战略选择最重要的影响因素。 (3)使命导向阶段。企业发展
18、到一定程度以后,需要承担越来越多的社会责任利润已不再是 第一追求的目标。如温州奥康集团总裁王振滔先生,心底一直有一个愿望,就是通过奥康人的 努力,重塑温州鞋业的形象。 三、特点 管理咨询在纵向上可以划分为三个层次,即信息咨询、管理咨询和战略咨询:在每一个层 次上又可以从横向细分为不同的业务领域。信息咨询业是咨询产业的基础层:在信息咨询层次 上的咨询公司主要从事市收集、整理和分析业务,为企业决策提供准确、完善的辅助信息。 信息咨询业的恃点是企业对信息咨询业服务的需要一般以年为周期,如每年年底请专业咨 询公司组织市场调查和分析,了解企业产品在市场上所占份额、客户对产品的满意度、人力资 源及薪酬水平
19、等。管理咨询业务是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司主要按照 企业管理的各个层面划分为专业业务领域,这些领域一般包括:投融资咨询、财务会计咨询、 市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、工程技术 咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。管理咨询业的特点是,咨询业务的开展一般要求咨 询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组,对企业管理的某些层面进行改造,或对企业管 理进行全面改造。由于企业健康发展一般三年会上一个台阶,企业一般以三年左右的时间为周 期,请专业咨询公司对其进行一次管理改造。管理咨询顾问不仅要为企业管理的某些领域设计 良好的运行模式,更要辅助企业实施管理改造,而不仅仅是提供
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