北大纵横-紫竹药业—紫竹医药经营有限公司岗位说明书final.doc
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1、垧垧讀缁H缀穒噭刀椀圂挃挃挃汮却瀀瀀琀戀昀昀攀攀戀攀搀搀昀挀最椀昀汮却瀀瀀琀尀尀搀攀愀攀挀搀攀愀昀挀攀戀挀搀愀眀眀欀一倀夀挀嘀樀唀愀氀樀椀漀刀夀儀砀漀一琀唀戀戀氀琀搀戀椀栀搀夀樀攀琀眀稀渀瘀吀娀氀却搀挀昀戀愀搀昀挀昀愀昀昀h栀檣檣檣t檣蝖瘀蝎堀唀倀樀堀眀栀伀挀瘀挀瀀嘀戀夀瘀唀漀堀漀焀砀漀琀匀吀搀焀刀洀欀挀夀伀欀爀刀汮却琀却蒋汮却却癸貄晔恛譎敢魎邍愀琀攀睎镮沍敢豵却漀瀀礀爀椀最栀琀礀匀一伀吀刀唀匀吀愀渀愀最攀洀攀渀琀漀渀猀甀氀琀椀渀最却蒋汮却熀耀舀(j珕北京东环置业有限公司 组织诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2002年8月12日 秘密 1东环置业组织诊断报告 导 读 总论 组织诊断 改进建议
2、2东环置业组织诊断报告 组织诊断的目的、范围和方法 问卷调查法 员工访谈法 资料分析法 经验判断法 头脑风暴法 帮助公司发现或 判断经营管理上 存在的问题,确 诊产生问题的原 因,制订出行之 有效的改善方案 ,以及实现改善 方案的措施; 计划 组织 领导 控制 文化 目的范围方法 3东环置业组织诊断报告 导 读 总论 组织诊断 改进建议 4东环置业组织诊断报告 战略规划:一度缺乏 97年以后,北京市房地产市场进入持续高涨期。许多开发公司在此期 间发展壮大,实力迅速攀升。 98年,东环广场竣工后,由于公司缺乏战略规划,公司业务就此停止 ,近三年的时间内没有开发新的项目,错失了一次公司发展的良好机
3、 遇。 公司组织结构被迫缩减,进行项目开发的专业技术和管理人员流失。 项目综合开发的经验没有得到进一步的积累,职能管理和项目管理没 有理顺,面对需要快速发展和管理滞后的矛盾,在人才结构、组织结 构和管理模式上呈现明显不适应。 历史背景: 东环在当时的情况: 导致的结果: 5东环置业组织诊断报告 问卷调查显示:只有55.2%的员工了解公司战略 ,说明公司战略是不够明确的 员工对公司战略了解程度不高,导致员工没有总目标,在工作中很难形成合力。 6东环置业组织诊断报告 目标计划体系:不完整,公司总目标分解不够科学 公司战略发展目标 人力资源部 发展目标 开发经营部 发展目标 。部 发展目标 岗位 目
4、标 岗位 目标 逐级进行目标分解,科学系统 地落实目标实现所要完成的工作 ,由各部门承担相应的目标责任 ,作为部门和岗位考核的重要指 标。 逐级向上负责报告工作,完成下 达的分目标任务,以分目标的完成 保证各级目标的实现。 公司没有明确的月度和季度工作计划, 工作缺乏严密的计划管理 公司缺乏系统科学的目标管理 v工作更多的是要靠领导进行安排和推动, 难以发挥员工的创造性和主观能动性; v事前对员工没有目标指导,事后对员工的 考核没依据,没有具体的指标和内容,凭 感觉和观察。 7东环置业组织诊断报告 业务计划:不规范 部存在的 目开流程整体 划 开 部 致程度需一步提高,及 跟踪整 月度工作划各
5、部不常 年度 划不 日常收支划各部 支出提前 不,大多具有 性 金划划 部指性不 施工划工程二部无成文料 目量划有关部 材料供 划工程一部 8东环置业组织诊断报告 78.6%的员工认为所在部门制定工作计划,说明 各部门的计划意识还是可以的,只是需要在其质 量上进一步提高,从而真正发挥出计划的作用 9东环置业组织诊断报告 组织结构:太简化,难以满足公司新的战略发展需要 副总经理 副总经理 总经理 副总经理 工程管理一部 计划财务部 人力资源部 总经理办公室 开发经营部 工程管理二部 海运仓项目 单纯的直线职能管理模式下,项目没人全面承担日常管理的责任,而职能部门只能 对其职能范围内负责,谁都能管
6、项目但谁也不能最后负责,很难达到预定目标。 由于没有哪一个部门对 项目负总责,所以综合 协调的事务往往会上升 到高层,于是总经理常 常陷于事务之中,难以 脱身 10东环置业组织诊断报告 总经理管理幅度:过宽 总经理 副总经理 工程管理一部 计划财务部 人力资源部 总经理办公室 开发经营部 工程管理二部 东环目前的现状是,副 总经理分管计划财务部 ,其余五个部门由总经 理直接管理。由于总经 理管理幅度过宽,时间 和精力往往不够用。 11东环置业组织诊断报告 集权与分权:从整个公司来看,目前是一定程度上的 集权模式 集权:是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点:统一指挥
7、,强化控制。适用于小公司。 缺点:降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。 12东环置业组织诊断报告 授权:各级管理层之间的授权不充分、不科学,制 约了部门效率的发挥 授权问题是部门效率发挥 的关键制约因素 怎样授权 技 巧和能力的问题 授权要明确任务 的职责范围、任务 关键点;选择合适 人选,明确开展工 作的责权利,配备 必要的资源,进行 适当的培训,注意 过程监督与控制, 注意信息的反馈, 明确对经理人员的 监督和制约手段。 是否愿意授权 态度和观 念的问题 授权问题不是“能不能” 而是“愿不愿”的问题,缺 乏授权:员工没有积极性 和主动性、成长缓慢不能 承担责任;领导事必躬
8、亲 ,不能脱离事务工作;组 织缺乏效率和适应能力。 授权不充分、不明确,各 岗位的工作职责不好界定 ,导致关系、流程紊乱, 关系协调复杂。 13东环置业组织诊断报告 部门职责:划分不清,容易出现推诿扯皮现象 业务随人走,比如搞外联的,到了技术部门,业务不丢,所以部 门职责、岗位职责不清。 这种管理模式是经验型的,在公司业务规模较小的情况下还可正 常运作。当企业寻求进一步发展时,必须以明确的职责划分和严 格的规章制度来保障企业的正常运行。 员工对部门职责划分情况的看法 14东环置业组织诊断报告 指挥系统:存在多头指挥现象 多头领导和越级指挥容易造成工作混乱,损伤直接上级的威信和工作积极性,使其难
9、 以担负起应负的职责 7.10% 28.60%28.60% 35.70% 经常有时偶尔没有 是否有越级指挥现象是否有多头领导现象 15东环置业组织诊断报告 东环员工成熟度:参差不齐 员工成熟度:是指个人对自 己的直接行为负责任的意愿 和能力,包括工作成熟度和 心理成熟度。 工作成熟度是指一个人的知 识和技能。 心理成熟度是指一个人做事 的意愿和动机。 中高层管理人员:约55%的工作成熟度和心理成熟度都 很高,约45%的是心理成熟度很高,但工作成熟度不够 。 专业技术人员:58%的工作成熟度和心理成熟度都很高 ,17%的心理成熟度高但工作成熟度不够,25%的工作 成熟度高但心理成熟度不够。 工人
10、:工作成熟度较高,但心理成熟度低。 16东环置业组织诊断报告 因而,东环领导方式应当是命令型、说服型、参 与型和授权型多种形式并举 服型 参与型 命令型 授型 a 工作 关系 低 低 高 高 b e 命令式:适用于下属低成熟度的情况,领导 者采用单向沟通,责令下属执行工作任务; 说服式:适用于下属较不成熟的情况,领导 者采用双向沟通,说服下属接受工作任务; 参与式:适用于下属比较成熟的情况,领导 者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流 ; 授权型:适用于下属高度成熟的情况,领导 者赋予下属自主决策和行动的权力。 c f d 领导方式生命周期模型 a指工作成熟度较高,但心理成熟度 低的全体工人;
11、 b指工作成熟度高但心理成熟度不够的 专业技术人员(25%) ; c指心理成熟度高但工作成熟度不够的 专业技术人员(17%) d指心理成熟度很高,但工作成熟度不 够的中高层管理人员(45%); e指工作成熟度和心理成熟度都很高的 专业技术人员(58%); f指工作成熟度和心儍搀塔搀儍讀缁朰H缀穒瀀猺刀椀漂鄃鄃鄃億億億億億億億億億億億億億億億億愄挆潺潓偧沖靓晦晎椀渀愀氀搀漀挀戀戀愀戀挀挀愀愀攀最椀昀潺潓偧沖靓晦晎椀渀愀氀搀漀挀尀尀戀戀戀戀挀攀昀搀搀戀搀挀攀攀一堀昀倀儀挀娀伀夀瘀琀搀伀嘀眀瘀稀一洀圀最渀一攀攀樀戀砀礀氀嘀洀爀戀昀琀爀吀眀娀漀潓偧沖需晦昀椀渀愀氀搀戀昀愀戀攀戀搀昀攀攀愀攀搀愀5栀檣檣
12、檣u檣蝖瘀蝎猀搀椀戀洀圀焀欀樀栀瀀欀栀甀最椀渀愀伀挀漀匀氀甀砀猀稀栀匀吀最焀蝙捥焀焀潓偧沖需晦沋琀蝙捥焀焀唀鸀汒送琀%壸T壸T胔-刀耀!猀洀Vi縀$萩北大纵横-中国联通郑州分公司165互联网接入业务营销策划方案002.ppt3c714ad8e09042ec997b5c70124ae221.gif北大纵横-中国联通郑州分公司165互联网接入业务营销策划方案002.ppt2020-7148e1bcce9-9448-43b9-b48b-1aed112479bffMElsTMWDaViRFmFyJCrmnXrnfyqo81o6P4Z5v4beQYV5Na4HCf2MikjX6Cy1NlT北大,纵横,中
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