北大纵横—1229伟诚采购管理制度(最终版).doc
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1、 实施 评价 和控制 建议参考 Date33 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting 要解决东滩公司管理竞争力必须建立、完善考核体系 和激励制度 目前东滩公司的考核体系简单化,难以全面评 价和发掘员工的潜力。 目前东滩公司系统内的激励制度市场化、专业 化程度较低,激励手段单一,强度小,效果不 尽人意。 东滩公司现状 分解战略指标 公司战略目标 财务 客户 运营 监控评估 执行计划时间表 报告制度 授权范围控制 指导和激励反馈 员工评估 激励制度 企业文化 绩效障碍 人才 技术 流程 文化 绩效目标
2、 短期目标 长期目标 排除障碍 人才 技术 流程 文化 确定经营方向 确定执行障碍 根据战略调整奖励政策,将执行表现作为重要 考核指标。 确保战略执行所需的资源,尤其是预算 建立战略支持体系,引导企业建立新的文化, 给予充分授权 建立报告和反馈制度,保证信息沟通 激励约束制度 考核体系示意 Date34 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting 解决东滩公司管理竞争力应建立关键职能战略 投资战略:该战略涉及到企 业的资金在各部门、产品、 项目间分配的问题。 融资战略:即决定什么是企 业的最佳筹资组合
3、或资本结 构。 投资收益分配战略:这一战 略会影响到投资者和股东对 企业的看法。 需要形成清晰的资本结构和 投资规划,资金筹措和使用 统筹规划,提高财务资源使 用效率有待进一步。 市场战略包含从市场定位到品 牌管理等方面的内容。 东滩公司在房地产业务上需要 尽快树立一个明确的市场定位 。 东滩的区位优势有待转化为东 滩公司的品牌优势。 涉及人才规划、招聘录用、培训 、职业生涯规划、绩效管理、激 励等方面。 需要形成成体系的人才规划、 培训和使用计划。 需要建立能很好地支持公司未 来发展的人才结构与人才储备。 需要形成人才市场化机制,吸 引急需的专业人才。 需要建立完善有效的人才激励 机制。 财
4、务战略人力资源战略市场战略 方向: 方向: 方向: Date35 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting 要解决东滩公司管理竞争力应完善关键管理制度和业 务流程 名称 战略管理制度/流程 战略管理职能管理运营管理 人力资源制度/流程 财务管理制度/流程 投资管理制度/流程 运营监控管理制度/流程 实施流程 行政管理制度/流程 类别 示意 Date36 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting 1组织管理
5、体系设计的目标 东滩公司组织管理体系设计框架 多元化、集团化、产业化、专业化、 市场化、国际化目标 建立管理和治理结构竞争力 构建企业发展的DNA 建立法人治理 结构 Date37 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting 母公司和子公司都是独立的法人实体,严格上说,它们之间并不是上下 级的关系。 母子公司的管理应该尊重法人治理结构 母公司 子公司子公司子公司 国有企业中的常见问题是:在观念和实践中,母公司把子公司作为自己 的一个部门,在没有整体考虑的基础上,不顾及子公司的利益,随意调 配子公司的资
6、金和人员。 Date38 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting 要建立东滩公司法人治理结构竞争力,就必须提升东滩 公司董事会的运营效率 新华信改造董事会模型 有效管理董事会 高效管理董事会 成功管理董事会 科学管理董事会 第一阶段改造的四个目标: 1、没有规范董事会的家族企业和股份制企业,首先是建立规范董事会; 2、有了董事会但不发挥作用的,让它真正发挥作用; 3、董事会和经营管理层责权利混淆不清的,真正把二者的作用、功能分开来; 4、董事会决策体系没有或不明确或不规范的,把决策体系规范化。 在
7、这个阶段,最重要的核心是“选择正确的人”(即“Person” ) Date39 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting 有效管理董事会 高效管理董事会 成功管理董事会 科学管理董事会 第二阶段改造的四个目标: 1、理念趋同过程:董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价值观,这是董事会 决策快,没有根本性争吵和分歧的关键因素。 2、信息对称过程:为了开好董事会,必须让董事会成员拥有决策需要的充分的各种信息,包 括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。 3、非正式沟通过程:为了使
8、正式决策过程更加高效,必须有与之相补充的非正式沟通,让董 事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解。 4、议决组合过程: 有的议题“议而不决”,强调“议”;有的则“议而有决”,强调“决 ”。每季度一次董事会,就是各种议题议和决的不同组合。 从有效管理董事会到高效管理董事会 目前东滩公司 在这个阶段,最重要的核心是“拥有充分的信息”(即Information) 新华信改造董事会模型 Date40 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting 有效管理董事会 高效管理董事会 成功管理董事会 科学管理董事会
9、第三阶段改造的四个目标: 1、战略监控:对公司战略制定和实施的动态跟进检查,及时分析新情况,据此适当调整 战略内容和实施方式。 2、财务监控:对公司财务状况从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行详细 分析。 3、人才监控:对公司高层管理人员进行素质判断,在对其实施战略能力、改变公司经营 状况能力产生怀疑时,要把这种素质判断扩大到公司中层。 4、风险监控:对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者(股东或银行)、竞 争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计,并及时反应。 从高效管理董事会到建立科学管理的董事会 在这个阶段,最重要的核心是“坚持高标准” (即High
10、Standard) 新华信改造董事会模型 Date41 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting 有效管理董事会 高效管理董事会 成功管理董事会 科学管理董事会 第四阶段改造的四个目漇漇的交流,不要抗拒你的感觉。英语中有句话,凡是你抗拒的东西,它会更顽固地跟着你。所以,让它存在,不要抗拒,这样反而能够驾驭它。”“我给你们一个建议,如果你不知道把手放在哪的话,就把手放在一个物体上,这样你身体里的能量就可以从手、通过这个物体转到其他地方去。”关于眼睛。“用你友好而真诚的目光,看着观众,3秒钟之内盯这个观
11、众,然后转换目标再盯另一个观众。你从观众的眼睛里会感到能量的存在,他们会给你提供力量。不用这些能量,简直就是浪费。”关于声音。“要大声说话,能够不用麦克风尽量不用。注意语速,要有适当的停顿,给观众理解的时间。用声音来表现你的热情。要控制嗯啊之类口头禅的使用。”关于结尾。“如果演讲的时间太长,应该做很好的归纳,用几句话简要地回顾演讲的精髓。在演讲的最后,应该清楚、果断地告诉听众,我的演讲结束了,并且要记住感谢大家抽出时间听讲,辛苦了,现在可以提问题了。”位占58%宝钢、鞍钢、邯钢、太钢、本钢 六家垄断,鞍钢与舞钢占60%舞钢、鞍钢、武钢、宝钢、济钢、柳钢 重点占80%,前8 家占1/3首钢、沙钢
12、、华菱、邢钢、马钢 重点企业占95%,前10 家占2/3石钢、兴磴、冶钢、杭钢、莱钢、宝钢 重点企业占2/3,前10 家占2/3石钢、兴磴、冶钢、杭钢、莱钢、宝钢 重点企业占80%,前8家占60%华菱、马钢、鞍钢、邯钢、安阳、济钢、莱钢 全部为重点企业,前5家占78% 马钢、武钢、莱钢、包钢、攀钢 即技术要求相对高的高附加值产品主要集中于国有大 企业,而中小企业主要集中于技术要求低、附加值少 的产品,这些产品与房地产等建设性行业紧密相关 普通大型材 普通中型材 优质型材 中厚板 特厚板 薄板 无缝管 普通小型材 带钢 钢轨 线材 焊管 技术要求相对高 附加值相对高 主要是国有大企业生 产,中小
13、企业较少 技术要求相对低 普通价值产品 中小企业均生产,是 中小企业的主要产品 国有企业与民营企业各有优势与劣势 优势劣势 国有企业民营企业 技术能力强 拥有一批技术与管理人才 企业管理能力较强 在市场上已树立品牌形象 国家政策扶持 运作机制不灵活 企业历史负担很重 企业运营成本较高 企业文化与社会环境不利于 改革创新 运作机制灵活 运营成本低 企业富于改革创新意识 技术能力弱 管理水平较低 有限的资源限制企业发展 国家政策限制较多 未来3-5年内,民营企业主要集中于普通钢铁产品的生产 高高附加值产品附加值产品 技术含量高 资金需求大 普通钢铁产品普通钢铁产品 技术要求低 资金需求小 民营企业
14、民营企业 技术能力低 资金实力有限 民营民营企业主要集中于普通钢铁产品的生产企业主要集中于普通钢铁产品的生产 我国钢铁市场 现状分析 主要钢材产品 市场分析 钢铁市场分析 市场竞争者分析 导读 国际市场分析 未来市场预测 水泥市场分析 塑料建材 市场分析 世界钢铁工业经历了三个历史发展阶段,前两个 阶段是西方发达国家钢铁工业快速发展时期 第一段第二段第三段 19011951年19521974年1975年以后 量 20世初全球年 3104万吨 平均年增速度4% 到1951年,世界 量达2吨 世界量以年均4.5% 的速度增 世界量由2吨增 加到8吨 第二次石油危机,市需 求相减少 全球量徘徊在7.
15、8 吨左右,年增 0.1% 90年代后期,生剩, 效益降低,市争加 以高炉、平炉、模和 初技主 高炉大型化 炉 段 工 化 技 地区 主要集中于西方 达国家 其中美国占到45% 西方国家占上 日本年均13.4%增, 取代美国成世界第一 大国 达国家能剩 日美构整 以中国代表的展中 国家快速展 20世纪80年代以后,世界范围高新技术引发的经济 结构调整,导致世界钢铁工业格局发生巨大的变化 发达国家发达国家发展中国家发展中国家 普遍将经济发展的重点转向IT、 计算机、信息、生物、家电等新 兴行业 传统钢铁产业从高速成长期逐渐 进入相对平稳的成熟期 钢材的需求量基本保持平稳 扩张的钢铁生产能力与全球
16、经济 下滑造成钢材需求不旺,出现供 严重大于求的矛盾 企业从注重规模扩展,逐步转向 调整产品结构,技术创新,生产 附加值高的产品 发展中国家特别是亚洲发展 中国家工业化进程加快,市 场需求逐步提升 重视钢铁工业发展,产能迅 速增长 中国的钢铁需求与产量快速 上升,并成为世界主要钢铁 生产国与消费国 发展中国家经济的崛起促使世界钢产量继续上升, 2001年达到8.27亿吨 百万吨 1970-20011970-2001年世界钢产量年世界钢产量 资料来源:国际钢铁协会(IISA) 钢铁生产主要集中于中国、日本、美国、欧盟以及独 联体等国家 20012001年世界钢产量分布年世界钢产量分布 注:注:其
17、他国家和地区包括非洲1.5%,中、南美洲 4.5%,中东1.2%,澳大利亚和新西兰1.1% 资料来源:国际钢铁协会(IISA) 国家量(万吨)排名 中国125791 日本106442 美国100993 俄斯57594 德国46375 国43126 克31297 巴西27758 印度26929 意大利265410 20002000年世界年世界1010大钢铁生产国大钢铁生产国 日本、欧盟、俄罗斯、韩国等在全球出口贸易中占 据主导地位,高附加值产品是国际市场竞争的焦点 高高附加值产品是国附加值产品是国 际市场竞争的焦点际市场竞争的焦点 2000年钢材贸易量约3亿吨,高附加值钢材占65% 一些高附加值
18、产品产能已远大于需求,如不锈钢、镀锡 板、镀锌板等设备开工能力只有40%-70% 高附加值钢材的竞争激烈,一些世界著名的钢铁企业耗 巨资进行超前性的技改,以确保竞争优势 日本、欧盟、俄罗日本、欧盟、俄罗 斯、韩国等国家在斯、韩国等国家在 全球钢铁出口贸易全球钢铁出口贸易 中占有主导地位中占有主导地位 据英国ISSB统计数据,2000年全球钢铁出口量约为2.2亿吨 国家排名:日本、俄罗斯、德国、乌克兰、比卢联盟 日、韩、欧盟:高附加值,如不锈钢、冷扎硅钢片、汽 车面板和大尺寸造船板等 俄、乌:技术装备水平相对较差,附加值较低,如钢坯 、建筑用钢材 资料来源: 2001年全球钢铁企业排名里,亚洲和
19、欧洲企业占据主导 地位。前10位中,亚洲企业有4席,欧洲占5席 未来10年,世界钢铁生产的重点将继续从发达国 家向发展中国家转移,企业联盟重组以及开发高 技术含量的产品是国际钢铁企业发展方向 据美国动态钢铁咨询公司研究预测,在未来10年钢铁生产的重 心将从发达国家向发展中国家转移,发展中国家的钢铁生产潜 力将进一步发挥 2000年8月以前,德国克虏伯公司同蒂森公司的合并、法国北 方钢铁联合公司同比利时科克里尔桑不尔钢铁公司、卢森堡 法比卢联合钢铁公司与西班牙冶金公司联盟 2000年8月,韩国浦项制铁与新日铁结盟 2001年2月20日,法国尤西诺、卢森堡雅贝德和西班牙阿塞拉 西亚钢铁合并,组成世
20、界第一大钢铁厂 澳大利亚BHP公司购买了Caemi公司的控股权(Caemi公司是巴 西第二大铁矿石企业MHR的母公司) 为保持竞争力,钢铁生产商们积极开发研究高技术含量产品 日、欧、美宣布: 技术发展目标:高效、环保的炼铁技术 研发重点:对流程的改进和开发,如资源、能源、环保和回 收,以及为满足客户的需要而进行的产品开发和应用技术 发展中国家在世发展中国家在世 界钢铁生产中的界钢铁生产中的 地位不断提升地位不断提升 全球钢铁生产企全球钢铁生产企 业联盟重组、纵业联盟重组、纵 向一体化向一体化 钢铁企业积极研钢铁企业积极研 发高新技术产品发高新技术产品 当前,世界钢铁消费主要集中于欧洲、北美与东
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