北大纵横—HSE管理规定正文.doc
《北大纵横—HSE管理规定正文.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《北大纵横—HSE管理规定正文.doc(364页珍藏版)》请在文库网上搜索。
1、“一体两翼”的发展战略,但是缺乏按照既定目标推进战略实施的职能和动态调 整战略的职能 q 在机构设置中,对战略规划部门没有 给予足够的重视;战略规划只是规划处 其中一项职能,只有处长及一名员工负 责战略规划研究与制订 q 高层管理者在战略规划职能中作用发 挥不足。领导忙于许多事务性工作,没 有足够的精力参与战略规划的制订 q 战略制订缺乏充分的信息依据。在执 行战略规划职能时,缺乏对外部行业相 关信息,国家相关产业政策、企业内部 信息等资料的收集及研究分析 政企办、财务处在企业 制度建设、财务和预算 方面的职能匮乏,无法 对战略计划的实施提供 有效支持 对企业的政治、经济、社会和技 术环境的分
2、析不够;行业信息搜 集(竞争对手、政策法规、客户 需求、技术趋势等)不全面; 缺 乏从事企业战略研究的关键人员 - 14 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 人力资源规划和员工职业生涯设计等职能的缺失导致整体的人力资源管理没有方向指 引,在企业发展中发挥的作用受到限制 人力资源 管理职能 的主体部 分被忽视 事务性工作 成为人力资 源管理职能 的主体 没有 人力资源规划 职业生涯设计 招聘与培训 薪酬与激励设计 绩效考核 工资管理 劳动定额管理 人事调动 劳动统计 再就业管理 投入 不足 现在 主要 工作 员工访谈: 现在车间都不提培训的需求了,都 是我们年初去调查需求;培训的
3、出 勤率很低,60%就相当不错了;很多 人根本就不重视培训 曾经成立了考核办公室,好像只有 领导考核下面的,有很多问题, 考核要和职称挂钩,但处于无力状 态;打分制都没有说到它的实际 还有好多事情没有压过来,比如人 力资源规划等 - 15 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 管理职能弱化:市场营销职能虽然有岗位设置,却名存实亡 在庞大的机构中没有专门负责市场营销的部门,只在综合计划处设置军 品销售的职能,由1人负责。军品剩余能力对外加工业务的营销职能全 部分散在各分厂,没有进行很好的整合,管理几近失控状态 缺乏组织与 人才支撑 在实际运作中,没有建立营销信息管理体系,市 研能力
4、弱,没有客 地行 机会分析和市机遇的研究和 ,致市定位和 品定位不准确 策划的能缺失,市拓展手段一,缺乏有效的方法和措施保 障品售目的完成 市场信息管 理匮乏 手段有 限 目前北装的市场营销职能,既缺乏组织和人才的支撑,更没有充实的市场信息来源渠道,营销手 段有限。虽然北装所处的军品行业具有计划性强的特点,但事实上这种环境正在发生大的改变, 尤其是国际军贸市场和军品外协能力市场两个方面 - 16 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 由于多方面的原因,技术研发的职能被严重削弱 人员素质偏低、研发信息渠道单一、研发资金短缺,管理体制不到位严重削弱了北装的研发实力 的提升;军品的研发
5、能力只能够勉强维持企业的发展,缺乏技术核心能力和创新能力,缺乏前瞻 性和技术远见,不能有效支撑通过研发能力提升北装军工企业品牌的目标 工: 研信息来源一,缺乏必要的市研,致使研工作与生脱; 金投入有限,我在的研基本上是仿制,拿人的来拆开再仿制。 人伍管理体制信息来源金来源人才匮乏,技术骨干人 员空缺,队伍年龄结构 老化,中青年技术研发 力量出现断层,研发队 伍的整体素质偏低,人 力资源状况令人担忧。 信息来源渠道单一,缺 乏对军品市场以及相关 民品市场信息的充分调 查研究,基本上以客户 临时性的需要为最终目 标,缺乏引导客户的能 力和技术的前瞻性。 资金短缺,资金来源缺 乏企业的重视和制度性
6、的保障,研发部门开展 符合企业发展规划和市 场需求的研发工作的能 力受到很大的限制,短 期目标取向严重。 基本上没有建立科学的 项目研发管理体制,考 核体系不以实绩为依据 ,激励力度不大,领导 意志严重,不利于研发 队伍的长期发展和队伍 的稳定。 - 17 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 信息管理职能被忽视和弱化,降低了管理决策的正确性和效率 信息反馈方式不 科学 很少采取书面形式工作汇报,大部分信息滞留在员工的记忆中,没有形成 工作档案,造成许多工作无从查证,在工作总结和考核时,不能提供客观 依据。另一方面,一些已经形成的书面信息散布在各部门或各岗位,没有 形成统一的信息
7、库,使信息不能共享,信息资源的利用度极低。 信息传递渠道不 畅通 信息在上传下达的过程中,员工有“报喜不报忧”和“争功诿过”的倾向,造 成有些信息失真。另一方面,由于没有制定信息传递机制,使需要的员工 不能及时得到最新工作信息,降低了工作质量和效率。 信息传播渠道不 规范 由于没有对信息的知情权做出限制,致使有的岗位得到较高层面的信息, 使信息扩大了范围,对工作和决策造成负面影响。 随着企业环境的加速变化,管理者及时、准确、全面地掌握企业内外部信息,对企业管理决策起 到越来越重要的作用。北装大量的经营信息由于缺乏深入分析和反馈,造成大量信息资源不能被 有效利用。 - 18 - 北大纵横北方特种
8、装备公司组织结构与流程诊断报告 管理职能错位:规划处承担着广告管理和商标管理等市场营销管理类职能 规划处处长1 战略规划员1 技措计划员1 科研计划员1 广告管理员1 商标管理员1 市场调研员1 外调员工1 新增固定 资产投资 决策,固 定资产管 理 科研 项目 管理 负责全厂 广告商标 ,侧重民 品。 民品新业 务的市场 调研 规划处(8人)主要职责应该是 企业战略规划的推进与实施, 重要的投资决策分析和科研项 目的统筹管理。但事实上却承 担各类民品业务的市场营销类 管理职能,由于规划处的部门 职责并不包含市场营销的职责 ,管理职能的错位导致部分员 工工作责任不明确,工作量不 饱满,而与部门
9、主要职责相关 工作的力度和深度受到一定程 度的影响。 - 19 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 管理职能过于分散:相近相似职能分散,会降低组织运行效率,增加部门间沟通协调 的壁垒,造成管理职能的混乱,效率的损失和资源的浪费 基本职能设计 根据组织设计的 相关变量,如环 境、战略、技术 、规模等特点加 以调整,确定本 组织应具备的基 本职能 关键职能设计 根据组织的任务 和战略,在基本 职能中找出对实 现企业战略起关 键作用的职能, 进行聚合。 部门三 一项特定的 组织职能 北装的资 源平台 部门一部门二 部门五 部门四 确定职能的基本原则 根据业务特征,梳理各项职能,在保证
10、协调顺畅的前提下设立 专业职能部门,增强部门活力 - 20 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 北装现有的人力资源管理职能被分散在组织部、人劳处和培训处;在缺乏现代人力资 源管理的背景下,现有的人力资源管理职能又过于分散,导致整体职能不能执行到位 工资管理 劳动定额管理 人事调动 劳动统计 再就业管理 员工与干部考核 人力资源培训 人劳处(13人) 工资管理 劳动定额管理 人事调动 劳动统计 再就业管理 北装的现有人力资源 管理职能受计划经济 的影响十分严重,主 要包括: 组织部(4人) 中干考核 培训处(20人) 人力资源培训 北装特种装备有限公司 现代人力资源管理体系 v
11、培训投入不少,却流于形式; v 对北装管理的的核心团队中干考核几年才 举行一次,且只限于局部; v 人事档案信息不能共享,部门之间相互抱怨; v 职能处室对基层不了解,指挥不当; v 组织机构重新设计 业务流程再造 - 21 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 管理职能重叠交叉:固定资产投资审察要经过数个部门的审察,许多工作程序基本上 重复,流于形式,没有真正体现审察职能的实质 主管副厂长/厂长技术改造办公室规划处 开始 调研技改需求 并报告规划处 撰写并上报技改 项目建议书 组织撰写可研报告 和扩大初步设计方案 结束 审批 是 否 审批 审批 转发至技改处 组建技改项目办公室
12、 通报项目进展与 工程预算 否 是 评审通过 否 是 是 否 结束 基建/机动处审计处 初审审定 认定 审批 下达项目固定 资产投资令号 审核 是 否 最快2天最快2天最快1天 最快1天 审定每一期工程预算需要经过4个部 门,一位主管领导,至少需要一周工 作日还多的时间,速度非常缓慢,部 门审察职能重叠导致相互之间争端非 常严重,但无人对结果负明确责任, 整体上损失效率同时,决策的质量难 以得到提高。 技改办提供技改需求的基本信 息和数据,但项目建议书却由 规划处完成,形成职能上的交 叉,降低了效率。 集团公司 职能交叉 职能重叠 - 22 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告
13、现场管理的参与部门众多,技术处、机动处、生产处、技术安全处、武保处以及政企 办,部门之间的现场管理职能存在诸多重叠交叉,造成现场管理职责不清,检查流于 形式 处长1 法 律 事 务 1 职 员 1 副处长1 政研、企业管 理监察考核、 现代管理方法 、技术推广、 生产现场管理 副处长1副处长1 改制办副 主任1 负责现场管理 、生产承包 政企办 处长1 生 产 调 度 2 工 具 协 调 3 副处长1 计划统计1 分管工具 协调、现 场管理 保管员2 生产调 度与现 场管理 等 生产处 员工访谈: 以前政企办的现场管理是合在生产处,后来又分开了,我觉得 没有必要分开,这还是要看领导的意思 政企
14、办还管现场管理,让人不能理解,现场管理现在一个月一 次检查,基本上流于形式,大家好像都管,但好像又都不管,我 们稍微准备就行了。 处长1 环 保 3 安 全 7 副处长1 技安处 全厂生产安 全管理(军 品、民品) - 23 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 第二个维度的管理职能问题在北装内部表现得更加普遍,其产生的负面影响不仅在于 其影响了经营活动有效率、有秩序地开展,更为严重是,它会使企业丧失凝聚力,使 员工丧失对企业的信心 第二个维度的问题: 管理职能效率低下 服务意识不强,官僚作风严 重 缺乏职能运行的制度和流程 保障体系 员工访谈: 毕业来的学生9个人,还剩下3个
15、人,其他都跑了。 如果这次改制还是没有成功,这 么好的机会把握不了,我们厂可 能就真的完了,我也要走了。 反 馈 时 间 反馈时间短+不合理的配备 反馈时间长+不合理的配备 北方特装现在所取的位置 反馈时间长+合理的配备 反馈时间短+合理的配备 目标位置 分布的合理程度 合理 长 短 不合理第一维度 第二维度 北方特装管理职能改革的现实路径 - 24 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 此地二,北装目前企业管理职能存在反馈不及时,效率很低,执行不到位的突出问题 外部工作请求 生产单位 职能部门 员工访谈: 我们现在办点什么事情很难,要不断的 打报告,报告打上去了还不知道什么时候
16、 能批,有时候要赶着生产,但是设备用不 了,急得我们够呛 我现在都不去大楼去办事了,一是经常 找不到人,二是找到人,打了报告很久都 没有结果。部门职责很不清晰,很多时候 是看人不看事,人际关系严重 员工访谈: 现在许多部门,有利益的事情大家抢着做 ,没有利益的事情大家都不愿意干,出了 问题拼命往对方推,生怕承担责任,揽功 推过,推诿责任 上级机关门类繁多,使我们不能集中生产 ,上面千丝万缕,下面一根针。事务性工 作太多,至少占到20。他们对下级生产 单位的了解比较少 组织没有特定的促发某项职能的激励机制和考核制度,部门没有清晰行使职能的意识,人员没 有完成特定职责的责任感,一方面管理职能的推动
17、缺乏动力,另一方面又导致管理职能执行偏 离预期目标 - 25 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 许多管理职能部门之间协调非常困难,实际运作中横向信息沟通不畅,部门本位主义 严重,服务意识不强,官僚作风严重 销售部门 不知技术研发研究 方向和进程 销售部门 技术研发部门 生产部门 供应部门 员工访谈: 上次我们要到厂里要调个人,找了好多次,但就是不行。有些部门的领导计划经济的观念十分严重,根本 没有服务意识,现在我们有什么事情都自己想办法。 处,官僚主义作风非常严重,他们的权力很大,没有人制约他,我需要什么人,我应该说了算,你只是 服务,他们却说,“我们要从工厂的角度统筹安排”
18、 ,不给办。 技术研发部门 不了解销售部门所 掌握的市场新动态 生产部门 计划变化不能及时 传递到供应部,造 成采购不及时 供应部门 没有及时把供货情 况反应给生产部门 ,造成生产日期拖 延 - 26 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 公司管理制度体系 人力源管理制度会制度 管 理 制 度 行政 公 管 理 制 度 工招聘制度 工培管理 制度 工效考核 法 薪酬管理制度 工生涯 管理法 合同管理 法 工手册 考勤管理制度 投管理法 控制与稽 核制度 管理制度 收付款管理制 度 会核算制度 用 法 信用管理制度 . 售后服管理 制度. 算管理制度 企 方 目管理制 度 保密制度
19、. 公用品、 管理制度 文件档案管理 制度 会制度 :没有:没有明文的制度,但有约定成俗的规定:有 企业管理制度不健全,内容陈旧,已经严重滞后于企业内外部环境的变化。由于制度 的不健全,管理人员在行使管理职能的时候无据可依;与此同时,已有制度的执行流 于形式,真正按制度规定的实质内容执行的很少 - 27 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 许多管理人员没有管理流程的意识,许多业务部门的主管对于与部门职能发挥密切相 关的业务流程心中无数,导致整体上管理流程和业务流程空缺或者混乱,与此同时, 部门本位主义严重, 企业的各项管理职能协调运行受到制约 规划处 战略管理流程 人劳处 人力
20、资源的需求计划流程 规划处 市场调研流程 培训处 培训管理的流程 组织部 中干的考核流程 供应处 采购流程 财务处 库房盘点流程 审计处 子公司审计流程 管理流程缺乏 业务流程混乱 - 28 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 组织结构概况 管理 职能诊断 流程 诊断 导读 - 29 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 在新产品研发流程中,由于研发与工艺衔接欠佳,常导致研发成型的产品工艺难 以定型,研发与工艺之间相互推诿 规划 处 开始 接受上级下达的 新产品开发任务 结束 产品研发工作基本由 技术开发中心独立完 成,缺少技术、生产 部门的参与 时间技术开发中心
21、 与技术开发中心 签署合同 技术开发合同 研制总要求 按节点进行考核定期进行进度汇报 提出产品建议书 组织专家进行方 案论证内部评审 初样正样机试 制与外部鉴定 设计定型 研制方案设计 技术处 试生产、生产定型 产品的试生产过程由技术处 负责组织,(技术中心基本 不参与)完成技术工艺的的 确定,工艺下放到车间技术 组后,对执行中的问题缺乏 对开发中心的反馈 在设计工作中,设计人员缺乏与 技术、生产人员的充分沟通,缺 乏对极限状态的验证及技术经济 性的分析,有些技术要求难以在 生产中实现。 科技管理员对工厂的研发项目不 熟悉,并且更换频繁,考核只是 按研发中心的周月项目报告,没 有深入现场了解,
22、对项目进展情 况处于被动接受状态 - 30 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 在产品研发的立项方面,市场信息收集的手段有限,不能准确把握客户需求,导 致研发项目针对性不强 主管副厂长/厂长/厂长办公会规划处 开始 收集分析军品与 外贸市场信息 结束 时间技术开发中心 提出新产品开发 项目建议书 项目建议书 平衡内外部资源 进行可行性论证 审批 上级指令性 新产品开发流程 自行研制开发 是 否 是否可行? 是否 目前分析技术市场的信息渠道和分析手 段非常有限,主要局限于一些刊物、杂 志等,信息闭塞,投入的人力和财力都 十分有限,技术人员流失严重,研发的 速度和方向方面缺乏足够的
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 北大 纵横 HSE 管理 规定 正文