北大纵横—中国兵器工业—030--1.doc
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1、合同附件: 中国兵器工业xxx管理咨询 项目建议书 北大纵横管理咨询公司 2003年8月 机密 1 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 特 别 声 明 q本项目建议书由北大纵横管理咨询公司通过前期的初步沟通为中国兵器工 业xxx(以下简称xxx所)制作。未对企业展开详细调研,所有建议均非最终咨 询建议; q文中涉及部分双方商业机密,仅供本次咨询项目使用,且仅供双方参与此 次活动人员阅读; q未经双方同意,本项目建议书所有内容不得向第三方透露; q我们真诚期望有机会与xxx所进行合作,以便建立长期关系,共同
2、发展! 2 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 目 录 北大纵横简介 关键问题 解决方案 附 件 研究步骤 3 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 目 录 北大纵横简介 关键问题 解决方案 附 件 研究步骤 4 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 中国企业将面临更深层次的、战略上的、成本上的、国际化 的以及品牌的高度综合化竞争的
3、市场环境 市场竞争 程度 1980年1990年1997年 谁能提供产品/服务? 谁能提供足够 产品/服务? 谁能提供高质量的 产品/服务? 谁有更好的战略、更低 等成本、更加国际化、 更受信赖的品牌? 5 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻 碍中国企业在未来竞争更加残酷、更加国际化的市场中的 生存与发展 战略规划 一般5-10年 战略目标明确,可以量化 依据战略制定详细的业务发展计划 有统一明确的效果评价体系 大多只制定短期经营目标 战略目标不明确 缺乏
4、可执行的业务计划 缺乏效果评价体系 缺乏明确的竞争战略模式 过分依赖价格策略和广告宣传 以牺牲企业短期利润和长期利益为代价 的(恶性竞争) 竞争战略模式 多元化战略 全面评价自身的优势于劣势 以企业的核心能力为多角化的基础 盲目跟踪市场热点 简单模仿同行企业 西方企业中国企业 成本优先 细分市场 战略结盟 标新立异 6 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 目前xxx所面临的竞争压力越来越大 国家对于国防建设的投入不断加大,但是仅靠国家直接计划 分配的项目是不够的,需要依靠自己的实力去竞标的项目越 来越多,
5、这就对xxx所的科研力量提出了更高的要求 国家不再全包国防科研院所的生存和发展,下拨的事业费不 足以支持xxx所的日常运转,需要培养自我生存与发展的能力 社会对高素质人才的争夺日趋激烈,人才的市场化流动已经 成为必然的趋势 民品面临着市场上的激烈竞争,技术领先的差距正在不断缩 小,如何尽快地做大做强,是民品发展中必须要解决的问题 国家对科研 院所的管理 方式发生了 根本的转变 ,生存和发 展不是上级 计划任务的 基础,而是 要依靠自身 的实力去获 取机会 环境变化 7 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
6、发展战略、企业文化和管理体系是企业长期持续、健康发展 必须要解决好的三大问题 发展战略 管理体系 企业文化 组织结构 人力资源 8 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 关键问题一:组织结构 发展战略 / 目标 流程 管理体系 组织机构 1 2 3 新知识 4 态度 5 行为 6 企业文化 -人的因素 组织改革 成功要素:组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施 组织改革措施:首先必须对发展战略目标达成共识,针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系 人员调整措施:通过强化培训,改变人员的态度后才能形成新的行
7、为方 式 逐步推进:在关键领域进行突破后,再全面推进 组织机构改革 企业在进行战略调整后,往往要求对业务流程、组织机构、企 业文化进行相应的变革才能保证战略的成功实施 9 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 关键问题二:人力资源管理体系 如何做到: 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 无法提供专业性的意 见,招聘的人才质量 不能得到保证 不能根据个人 的发展意愿和 组织的要求把 个人放置到合 适的岗位上 培训的针对 性不强, 缺少各类专 业人员的发 展通道考核制度不完善, 考核模型、指标、 周期、主
8、体设计不 科学 报酬与绩效 脱钩,不能 有效激励员 工,员工积 极性不高 招聘 考核 激励 培训 与发 展 人员配置 10 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 首先,xxx所缺乏各岗位的工作分析,无法为有效的人力资 源管理创造基础条件 工作分析 员工 培训 要求 员工 薪酬 确定 工作 绩效 评价 招聘 选拔 决策 工作说明书 工作规范 工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确规定,并确定完 成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程 无法明确不同岗位对人员的需求,招聘的随意 性大 因人而设岗,不是因岗选
9、人 无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配 员工不清楚自己的工作职责,造成无所事事或 无所适从 无法明确员工的考核指标 不能对员工的未来发展方向提出明确指导,培 训经常是无的放矢 薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基 础上,不符合科学管理的要求 影响 11 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第二:没有对岗位进行科学的评估,无法正确地反映各岗位 的价值,而岗位评估工作是建立合理薪酬体系的基础 工作分析 岗位评估 薪酬体系 岗位评估的作用 对工作进行科学定量测评,以量值表现岗位特征 。 使性质相同或相
10、近的岗位有统一的评判和估价标 准,便于比较岗位间价值的高低。 为企业岗位归级列等奠定基础。 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依 据。 工作分析是现代企业科学管理的基础工作 以岗位评价为依据,建立起一种公平合理 的薪酬结构 岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一 12 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第三:没有完善的绩效考核系统,无法保证优秀的人才能够脱 颖而出和消除人浮于事现象 检查员工有效性标准:保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致 人事决策:为员工加薪、晋升和奖励提供依据 员工职业发展:使
11、员工认识到自己的不足,明确今后的努力方向 培训计划和目标:有利于针对员工的不足开展针对性培训 组织诊断:发现组织中存在的问题 考核目的 13 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第四:没有对员工进行职业生涯指引与有针对性的培训并寻求 企业与员工的共同发展 员工感受到 xxx所对个人 发展的关心 和指引 录用时明确指出员工在 xxx所未来的发展方向 结合工作本身与员工的绩效 表现提供针对性的培训 上级与人员充分沟通,对 员工发展进行支持和引导 帮助员工很好的分析自身 ,考核绩效成为引导发展的标准 并反馈 适
12、当的激励以鼓励员工积 极进取 培训 聘用 使用 考核 激励 个人发展设想 员工所感知的 xxx所发展 B B B B A A A A C C C 员工的几种心态 A有强烈的个人发展目标,不看重在xxx所的发展, 将xxx所作为培训中心,提高自身素质,等待机会。 但机会未必是xxx所的机会 B 有个人的发展目标,希望并相信随xxx所业务的发 展自己也会有所发展 C无个人的发展想法, 在xxx所混下去 14 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 关键问题三:文化管理是企业管理发展的必然趋势 经验管理科学管理文化
13、管理 个人经验 直觉指挥 理性管理 严格的规章制 度 严厉的监督 过分重奖重罚 理性与非理性 管理有机结合 以人为本 共同价值观 工业经济 手工业经济工业经济知识经济 现代管理 理性管理 运用科学决策 关注人的情感 需求 工具人 经济人 社会人 主人 18世纪后期19世纪末19世纪末20世纪40年代二战后20世纪80年代20世纪80年代以来 15 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 企业文化使个人目标与企业目标有效统一 员工目标 业绩 企业目标 有效统一 企业:为员工搭建成功的平台。 员工:分享企业的成功
14、。 16 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 企业文化同企业形象设计(CI)具有密切联系 精神层 物质层 制度层 MI BI VI (理念识别 ) (行为识别 ) (视觉识别) 形象识别系统企业文化系统 结构与 内涵的 相似性 内含战 略因素 形象战略文化战略 系统性二者都要求从系统的角度考虑问题,做好工作 17 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 企业文化同企业形象设计(CI)又各有侧重 工作重 点稍有 区别 主要
15、是做人的工作,确定 价值观 虽有理念识别的内容,但 本意是突出视觉识别内容 工作目 的不尽 相同 为了提高企业整体经营管 理水平,提高企业综合素 质 刻意塑造区别于竞争者的 企业形象,以扩大社会影 响,增强市场竞争力 工作方 法不同 通过培育的方式来建立企 业价值观,进而影响企业 各方面工作 创造自己独特的形象,并 借助宣传媒体进行工作 关注重 点不同 主要关注企业的价值观问 题,员工的价值观和行为 方式是否同企业目标一致 主要关注企业形象识别问 题,企业形象是否独特、 鲜明、统一 企业形象设计(CI ) 企业文化 18 Copyright1996-2003 By Alliance PKU M
16、anagement Consultants Ltd. 然而在改革的每一个行动都有来自各方面的阻力 典型的改革阻力 组织机构 战略 保守:仅停留在现有业务而缺乏对新 发展方向的考虑,目标保守 结构和流程 缺乏责任:官僚机构,部分管理人员 拒绝变革 管理系统 缺乏灵活性:特别是人力资源管理对 不同岗位和行业的适应性 人员 1 2 3 新知识 缺乏:不愿学习新的知识,对市场环 境变化反应迟钝 态度 消极:怀疑,无所谓,免强参与,过 去失败教训等 行为 保守:不愿尝试和冒险 4 5 6 任何管理变革都不可能是一蹴而就的。 19 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Ma
17、nagement Consultants Ltd. 目 录 北大纵横简介 关键问题 解决方案 附 件 研究步骤 组织结构设计 人力资源管理设计 文化建设方案设计 20 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 组织结构设计的基本目标 基本 目标 任务 目标 精干 高效 分工 协作 统一 指挥 执行监督 相结合 责权利 相结合 有效 幅度 集分权 相结合 稳定适应 相结合 21 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 组织结构与
18、设计步骤 确定设计原则 根据企业的目标 和特点,确定 xxx所组织设计 的方针、原则和 主要参数 职能分析和设计 确定xxx所科研 生产及经营管理 职能及其结构, 层层分解到各项 业务工作中,进 行业务的总体设 计 设计结构框架 设计xxx所各个 部门责任、权力 等,具体表现为 确定xxx所的组 织系统图 设计联系方式 进行控制、信息 交流、综合、协 调等方式设计 设计管理规范 主要设计工作程 序、工作标准和 工作方法,作为 xxx所员工的行 为规范 配备训练人员 根据结构设计, 定质、定量的配 备各级各类人员 反馈和修正 将运行过程中的 信息反馈回去, 定期或者不定期 的对上述设计进 行必要
19、的修正 22 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 职能设计 基本职能设计 根据组织设计的相关变量, 如环境、战略、技术、规模 等特点加以调整,确定本企 业因具备的基本职能 关键职能设计 根据企业的任务和战略,在 基本职能中找出实现企业战 略起关键作用的职能,如: 质量管理、科研生产、市场 营销、生产管理等关键职能 设计模式 职能分解 将确定的基本职能和关键职 能逐步细化为两级职能、三 级职能等,从而为各个层次 、部门、职务以至岗位规定 相应的职能 23 Copyright1996-2003 By Alli
20、ance PKU Management Consultants Ltd. 管理幅度设计 管理幅度考虑因素 v管理工作的性质 v人员素质状况 v下级人员职权合理与明确 的程度 v计划与控制的明确性及其 难易程度 v信息沟通的效率与效果 v组织变革的速度 v下级人员和单位空间分布 的相近性 管理幅度设计方法 经验统计法 变量测定法 v确定影响的主要变量 v确定各级变量对上级领导 人工作负荷的影响程度 v确定各变量对管理幅度总 的影响程度 v确定具体的管理幅度 确定上级 直接领导下级 人员的个数 24 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Con
21、sultants Ltd. 管理层次设计 管理层次考虑因素 企业纵向职能分工 组织效率 管理层次设计的步骤和方法 根据企业纵向职能分工, 确定基本的管理层次 按照有效的管理幅度推算 具体的管理层次 按照提高组织效率的的要 求确定具体的管理层次 25 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 管理规范设计 计划管理 财务管理 人力资源管理 市场营销 及销售管理 研发管理 生产管理 企业管 理制度 管理业务流程 的设计与改进 管理规范设计 管理规范执行 26 Copyright1996-2003 By Allian
22、ce PKU Management Consultants Ltd. 在组织结构设计的基础上,系统地对各岗位进行工作分析,并 完成职位说明书的编写 工作分析: 收集工作相关信息 工作描述: 工作的目的、职 责、任务、行为 人员素质: 知识、技能、个 性特征等 选拔工具: 面试、结构化测 试、背景分析等 职位说明书: 工作关联特征 工作动态特征 工作输入特征工作转换特征工作输出特征 27 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 目 录 北大纵横简介 关键问题 解决方案 附 件 研究步骤 组织结构设计 人力资源管
23、理设计 文化建设方案设计 28 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 根据我们所列的xxx所人力资源管理的问题,我们认为本项目 的目标为: 运用组织行为学和现代人力资源管理理论和方法,对xxx所的人力资源及管理现状 进行客观的分析和评价; 进行工作分析,制作职位说明书,并生成职级图 ; 设计员工职业生涯发展规划及实施方案 ; 设计具有竞争力的薪酬体系及实施方案 ; 设计客观的xxx所绩效考评体系及实施方案 ; 设计招聘管理体系、竞聘上岗办法及实施方案; 设计具有实效性的培训体系及实施方案 。 在全所处室范围
24、内建立统一高效、适合xxx所实际、具有自我优化功能的人力资源管理体系 ,其基本目的是:建立一支高素质、高境界和高凝聚力的队伍;创造一种自我激励、自我 约束和促进优秀人才脱颖而出的制度;为xxx所的快速成长和高效运作提供保障;营造良好 的组织氛围和企业文化 具体目标包括: 29 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 我们的方案是建立xxx所规范的、系统的组织与人力资源管理 平台 吸引优秀人才 用好优秀人才 发展优秀人才 人员招聘 人力资源部门与各业务部门通 力合作,保证招聘和挖掘到满 足xxx所发展的优秀人才
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- 北大 纵横 中国 兵器 工业 030