北大纵横—中国兵器工业—hc.ppt
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1、关键业绩指标关键业绩指标权重 关键业绩指标量化 目标 效益类指标 营运类指标 组织类指标 净资产收益率 税息前利润 自由现金流 关键业绩指标 权重2003年预算指标 xx xx xx 万元 Xx万元 产量 生产成本 营运周转 xx xx 员工满意度 xx万件 xx亿元 xx天 xx 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标,并依各考核项目的重要 性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 事故类指标 重大质量事故 重大安全事故 xxxx PAGE 56 业绩合同组成部分一:关键业绩指标(KPI) 关键业绩指标 是对公司战略目标的分解,并随公司战略的 演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡
2、 量参数 关键业绩指标以定量指标为主,定性指标为辅 是对关键重点经营行动的反映,而不是对 所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标的描述 关键业绩指标的价值 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的 经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取 行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客 观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营方面 PAGE 57 业绩合同组成部分二:关键业绩指标类别 界定 考核目的类别细分举例 效益类 营运类 组织类 体现公司价 值创造的直 接财务指标 实现公司价 值增长的重 要营运结果 与控制变量 实现
3、积极健 康的工作环 境与公司文 化的人员管 理指标 全面衡量创 造股东价值 的能力 利用最有效的 营运杠杆衡量 和确保战略及 财务目标完成 能力 衡量推动企 业价值观建 立与人员组 织竞争力和 能力 资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平 成本控制 收入管理 资产投资 管理 进度管理 科研管理 岗位设置与 聘用 考核培训与 培养 薪酬福利 净资产收益 率 自由现金流 利润总额/税 息前利润 管理费用 市场份额 实际资本支出 与市场预算差 异 产量计划完成率 科技进步贡献率 员工总数 培训覆盖率 员工满意度 事故类 此类指标按 照贵航集团 对公司的考 核要求设置 衡量公司控 制事故发生 的能力 质
4、量事故 安全事故 重大质量事故 重大安全事故 PAGE 58 3、确定工作目标完成效果评价 中各项目标占全体目标的相 对权重 业绩合同组成部分三:关键业绩指标的权重 一 对公司战略重要性高的指标及工作目标 权重高 一 受约人影响直接且显著的指标及工作目 标权重高 一 综合性强的指标权重高 一 权重分配在同级别、同类型岗位之间应 具有一致性,又兼顾每个岗位的独特性, 因此具有一定的浮动范围 设计指导原则 2、确定各类关键业绩指标中具体 指标的权重 1、确定四大类关键业绩指标与工 作目标完成效果评价之间的权 重 确定步骤 PAGE 59 关键业绩指标权重设定的具体政策 设定通则 负有损益责任的经
5、理的效益类指标权重大 越往基层营运类指标权重逐 渐增大 在每类指标中分主要及次要 两级。主要指标权重一般为 次要指标的两倍。同级指标 的权重一般相等 指标类别 效益类 营运类 组织类 指标的选择及权重考虑:充分体现 指标对公司价值创造的影响 净资产收益率(ROE)与利润 总额(EBIT)是最重要的财务指 标占最大权重,因为它能综合反 映营运效益及投资效益 根据公司当年战略侧重点确定 权重 总体内容少,权重小 按照贵航集团的要求设置 事故类 PAGE 60 业绩合同组成部分四:关键业绩指标的目标值 目标值确定原则目标值确定方法 足够的挑战性,只有少数人能全 部达标,大多数人只能重点实现 其中部分
6、指标 上下级目标的一致性 保证客观公正 充分沟通和认同是一致性的保证 一经设定,原则上不再轻易改变 综合考察多方面的信息依据 一 过去2-3年的业绩效果 一 同行业国际、国内公司的业绩成果 一 对未来合理的预测 首先确定公司总部希望达到的关键目标, 自上而下层层推进目标的确定 对称使用考核长期和短期利益的关键目标 PAGE 61 薪酬考核委员会/ 人力资源处 计财部 人力资源处 事业部 量化 指标 权重 业绩合同 初步样板 合同样板合同初稿 审核发起 经营预算 反馈意见 组织协调 签署合同 反馈意见 签订 合同 签订合同 业 绩 评 估 协商签署业绩合同 确定关键业绩指 标的目标值 制定业绩合
7、同样板 董事长 /总经理 业绩合同的制定流程 PAGE 62 每年十二月上旬,薪酬考核委员会根据公司下年度经营计划,对公司整体目标进行分解 ,提出关键业绩指标的目标建议值和权重; 每年十二月中旬,计划财务部、各事业部对目标建议值确认、修正并进行反馈; 每年十二月下旬,人力资源处根据反馈意见进行修改,拟定业绩合同初步样本,报董事 会审核,形成业绩合同样板; 每年十二月下旬,计划财务部提供经营预算,人力资源处依据经营预算编制业绩合同初 稿; 每年十二月下旬,董事会根据薪酬考核委员会建议提出业绩考核办法,人力资源处负责 组织实施; 每年一月份,人力资源处组织业绩合同双方讨论。董事长(发约人)与总经理
8、(受约人 )、总经理(发约人)与公司副总经理和各事业部部长(受约人)、事业部部长与事业部副 部长分别就合同条款进行面对面协商,达成共识并签署合同; 人力资源处组织业绩合同的协商签订工作,并负责合同备案。 业绩合同的制定 PAGE 63 业绩合同过程控制 季度跟踪业绩合同完成情况 (一)人力资源处每季度向计划财务部、事业部搜集数据,采集业绩合同中 量化指标的季度完成数据,对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较; (二)人力资源处向董事长、总经理、事业部部长通报本季度业绩完成情况 ; 。 阶段业绩汇报 (一)阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况,提 出改进措施。 (二)每季度
9、结束后,公司总经理向董事长,公司副总经理、事业部部长、 副总经理向总经理和董事长汇报业绩合同完成情况。 PAGE 64 业绩合同过程控制(续) 业绩指标目标值的调整 (一)当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时,业绩合同受约人需 详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗 力原因,人力资源处在进行充分调查的基础上,预测外部环境变化的趋势, 及时提出业绩目标的调整意见,报董事长。 (二)董事长听取受约人的汇报后,分析导致偏差的原因,审议业绩目标调 整意见。经董事长批准后,人力资源处调整受约人的业绩目标,组织签约, 双方重新签订业绩合同附件并备案。 业绩改进计划 (一)
10、当阶段实际业绩低于预期目标,不属于外部原因时,发约人与受约 人共同分析产生偏差的原因,协商提出业绩改进计划和具体实施方案。( 二)董事长听取汇报后,审批业绩改进计划和具体实施方案。 (三)发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况,监督业绩改进 效果。 PAGE 65 业绩合同考核 业绩考核 每年元月份进行年度业绩考核,确认年度考核成绩。 当受约人在合同期内调离原职或担任新职,则应将其在任期间的实际业绩 与其在任期间的合同目标进行衡量比较。 实际业绩超过合同目标时,实际业绩不会自动成为下一年度的业绩目标, 以确保受约人继续保持良好的进取动力。 PAGE 66 业绩合同考核后续工作 业绩考核结
11、果的反馈 发约人通过面谈形式,把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约 人,指出过去一年中取得的成绩与不足,并指明今后努力方向,改进方法和 发展的要点,以及相应的期待、目标等。 业绩考核结果的应用 (一)公司薪酬考核委员会、人力资源处根据公司薪酬设计方案薪酬计 算方法,参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪。 (二)董事会依据业绩合同分值,决定对受约人的非物质奖惩,如职务任免 、晋升、培训等。 业绩考核结果的保管 业绩考核结果由人力资源处存档,作为下一年考核对比依据,以及其他 人力资源管理依据。 PAGE 67 导读 考核概述 考核内容 考核程序 绩效考核 考核示例 PAGE 68
12、示例:科研处处长考核1 (1) 考核维度: a. 包括任务绩效、管理绩效,季度考核的数据作为年度考核的基础数据,以一 定的权重进入年度考核中。 b. 不考核能力维度,能力是一项长期指标,在年度考评。 (2) 考核周期: 季度考核在季度结束后10日内完成。 (3) 考核主体: 直接上级主管副所长,对任务绩效、管理绩效进行考核。 季度绩效考核 PAGE 69 (1) 考核维度: a. 部门考核指标以30%的权重进入年度考核中。 b. 年度业绩质询会以20%的权重进入年度考核中。 c. 个人季度考核作为年终考核的一部分,以40%的权重进入年度考核中。 d. 员工满意度占10%的权重。 (2) 考核周
13、期: a. 元月110日完成绩效考核评分。 b. 元月1015日完成数据的收集整理工作。 c. 元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。 (3) 考核主体: a. 直接上级主管副所长。 b. 直接下级研究室副主任、专业组组长及一般技术人员 c. 同级人员光电火控研究室、光学研究室、科研处等相关部门负责人 示例:科研处处长考核2 年度绩效考核 PAGE 70 示例:科研处处长考核3 年度能力考评 (1) 考核维度:含能力素质、专业知识与技能 (2) 考核周期: a. 元月110日完成绩效考核评分。 b. 元月1015日完成数据的收集整理工作。 c. 元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。
14、(3) 考核主体: a. 直接上级主管副所长。 b. 直接下级 PAGE 71 示例:科研处处长考核4 第一步:季度初主管科研副所长根据本年度要完成的工作目标与稳瞄与指导研究室主任 设计协商本季度确定工作目标和考核指标 第二步:季度中主管科研副所长跟踪科研处处长的季度工作目标完成情况,给予必要的 支持和指导 第三步:季度结束时科研处处长针对季度工作情况进行认真的自我总结 第四步:科研处处长与主管副所长共同认定各工作目标完成情况 第五步:主管科研副所长对每一项考核指标进行独立评分 第六步:所长审批室主任考核结果后,将室主任考核结果报人力资源处汇总,确定每个 人的考核系数。 第七步:主管副所长将最
15、终考核结果反馈给科研处处长,并进行深入的沟通 考核步骤 PAGE 72 示例:科研处处长考核5 科研处处长季度绩效考核 部:科研 位: 姓名:xx 考核期:04年第一季度 考核人姓名:xx 考核人位:科研副所 关 指及工作目定(80) 指重位目考核得分明 部用控制10%万元109.8104 科研成本控制10%万元40041097.5 部划完成情况10%85一、二、三月得分分 95、90、80 科研目按划完成率10% 90%87%97 目及率10%90% 作意度10% 管理效(20) 工作任管理 人管理 分合: 考核人 考核人名被考核人名 日期日期 PAGE 73 例:稳瞄与制导研究室室室主任考
16、核 科研处处长周边绩效-同级考核评分表(季度) 考核期间: 年 月至 年 月 考核人 姓名 考核 人部 门 岗位 主任 周 边 绩 效 10 % 序 号 指标 部门一:设备标 准设计室 部门二:结构 标准设计室 部门四: 平 均 分 A 1 协助 及时 性 50% 90 2服务 质量 50% 考核人 签字: 03年 4月 2日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门; 2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 D B 70 C A 85 D B 75 C A D B C A D B C 部门三: 稳瞄与制导研究室 室 82.5 77.5 PAGE 74 例:稳瞄与制
17、导研究室室室主任考核 科研处处长考核统计表(季度) 考核期间: 年 月至 年 月 考核项 上级评分* 各指标权重 下级评分* 各指标权重 同级评分*各指标权重 本项得分 任务绩效 70% 1( 40 %) 32 2( 15%)10.5 3( 15%)12 4( 10 %) 10 5( 10%)8 6( 10%) 10 7( %) 8( %) 合计A1=82.5 F1=A1*70%=58 管理绩效 10% 1(25%)20 2(25%)25 3(25%)17.5 4(25%) 15 合计A2=77.5 F2=A2*10% =7.8 态度10% 1(25%) 25 2(25%) 20 3(25%)
18、 22.5 4(25%) 15 合计A3=82.5 F3=A3*10% =8.25 周边绩效 10% 1(50%) 41 2(50%) 3.9 合计 A4=80F4=A4*10%=8 季度总分=F1+F2+F3+F4=82 备注: PAGE 75 例:稳瞄与制导研究室室室主任考核 人力资源处统计最后得分(82分),反馈给主管科研副所长,主管科 研副所长根据得分确定考核等级(假设)为良,报所长审批 所长确定的考核结果交人力资源处,确定考核系数为1.2,运用于 计算下季度薪酬 就最后结果反馈给科研处处长,科研处处长对考核结果不满可以向 人力资源处申诉 季度等级评定 PAGE 76 例:稳瞄与制导研
19、究室室室主任考核 科研处处长年度绩效考核直接上级评分表(年度) 考核期间: 03 年 4月至 04 年 4月 姓名 XX部门 建筑标准 设计室 岗位 主任 绩 效 任务 绩效 30% 序号指标权重目标 实际 得分 ABCD 1 外部专家审 查打分情况 35% 2 所管理图集 本年销售额 35% 3 15% 4 15% 5 % 6 % 100% 考核人 签字: 04年 4月 2日 编制大纲 评审分数 部门预算 执行情况 100 越高越好 100 尽量节约 100806060以下75 预定目标 预定目 标的80% 预定目 标的60% 60%以下65 100806060以下80 节约10% 以上 (
20、10%,0(0,-10% -10%以下 90 PAGE 77 例:稳瞄与制导研究室室室主任考核 科研处处长绩效、态度考核统计表(年度) 考核期间: 年 月至 年 月 考核项上级评分下级评分同级评分本项得分 任务绩效 49% A1=85 (取季度平均分) F1= A1*49%=41.7 管理绩效 7% A2 =80 (取季度平均分) F2=A2 *7% =5.6 周边绩效 7% A3 =90 (取季度平均分) F3=A3 *7% =6.3 态度 7% A4 =90 (取季度平均分) F4=A4 *7% =6.3 年终任务绩效 30% 1( 35%)26.25 2( 35%) 22.75 3( 1
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