北大纵横—华鲁集团—访谈记录-王咏.doc
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1、访谈内容总结时间2004.8.11 9:00被访谈人王咏被访谈人部门人力资源部职务总经理被访人联系方式0531-6118869访谈人黄晓东记录人刘金国访谈内容:Q:从原来角度看,薪酬考核的看法A:原来最早在机关,98年6月到华鲁干办公室,原来职责比较宽泛,综合管理、人事、后勤、行政等,工作了3年半,02年1月份,派到二级公司华鲁电信(合资公司)做副总,03年1月份,作总经理,主要是机电设备进口。改革的需要,回到集团总部,公司那边还是兼任。薪酬原来小公司,比较独立,上面是董事会领导下总经理负责制,董事长是人家的,基本上执行华鲁集团的奖惩考核体系,我们董事会参照华鲁的体系拟定了一条考核办法。现有办
2、法,有利有弊,市场竞争激励的情况下,人才流动比较频繁的情况下,有些比较好的人才,自己培养的,面临外界诱惑,留不大住。我们那个小团队的气氛较好,能够拧成一股绳,就算感情留人,从物质上所得,是比较少的。工资待遇,从华鲁集团在省的地位来比,相对不合拍,我们的小公司效益非常好,奖金按照比例提的比较高,但是同行业比(IT行业,电信运营行业等),还是少了点。其他的福利待遇,如住房等更谈不上了。整个现在的薪酬体系比较保守,我们也理解,国有省政府管理的企业,主要工作人员都是从机关上出来的,和机关有千丝万缕的关系,比较敏感。华鲁最近几年经营效益不是很好,不算德州和东明,总部的利润也就千把万,盈利能力不行,工资奖
3、金提升也谈不上。改革后,领导对这块很重视,但是很难跳出这个圈子,董事长提出这个思路非常好,按照岗位拿工资,目前最好是高产权制度改革,业务部门奖惩的力度能够更加大,原来比较笼统,就几个档,风险工资比例应该提高。总部这一块,按照岗位拿工资,才能竞争上岗。总部,基础工资高一点,浮动的相对少一点。总部应该略低于业务部门。其他,工资体系应该考虑福利方面问题,住房、补充保险、出国、深造机会等。、现在关键问题是,华鲁的长期规划和短期规划比较模糊,这几年不大重视,没有体现比较完善地规划,这几年发展没有主业。现在还是靠贸易,靠天吃饭,和农民一样,就不可以了。有时候也靠关系。影响到整个华鲁集团的盈利能力。现有的工
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