2020年中国制冷压缩机行业深度调研与行业竞争对手分析报告.docx

流程场景 定义新的流程模型并用流程图描述这些流程 设计与新流程适应的组织结构模型 定义技术需求，选择能够支持新流程的平台 为高级经理人员准备实际案例（需描述改革后的改进） 建立至少两套供选的流程方案（与配套改革方案） 对方案进行成本、收益、风险、时间等因素的综合评估 •代价与收益分析报告 •明确的投资回报 •对客户及雇员影响的评估 •对竞争地位变化的评估 董事会批准实施方案 重新设计阶段将通过不同层级的研讨会展开 在重新设计阶段的开始将通过管理层研讨会 确认主要问题和设计需求 接下来的详细设计研讨会将充分考虑管理层 研讨会的结果进行流程详细设计 单点接 触顾客 并行 工程 运用 IT技 术 横向 集成 过程 多样化 纵向 压缩 减少控 制环节 重新设计的常用策略 流程方案实施阶段相关活动 •业务流程及组织模型的细化 •详细定义新的任务角色 •开发支撑系统：如，BPR改革周刊或简报 •制定实施的导航方案：实施规划方案 •小范围的试点与调整：流程的细化是试点的一部 分 •与员工就新的方案进行沟通 •制定系统的培训计划并对员工进行培训：培训支 出一般占整个项目成本的50％ •制定并实施变更管理计划 •制定推广实施的阶段性计划并实施 流程细分到什么程度才停止 适可而止，关注协同 •“重组”的提出者哈默曾经提出过一个实用的原则，他说，如果一个流程没有让三个 岗位感到很恼火的话，你就不要把它作为一个流程。 •流程强调的是一个协同来发挥流程效率的意思，如果完全是依靠一个岗位、一个个人 的技能和能力就能完成的活动，那是“人力资源管理”的层面切入的问题，即怎样 通过提高他的技能、培养他的能力，使得这个活动圆满地完成，这是协同的意思。 •当流程已经细分到各个活动的完成效果，已经可以由单个岗位来保证的时候， 就是适可而止。 后期工作 •定义关键的衡量标准以进行周期性的评估 •评估新流程的效果 •对新流程进行持续改进 •进行配套改革以去除阻碍新流程顺畅运行的 因素，如考核、激励体系，必要时启动新的 BPR项目 •向委员会和高层经理人员发表最终报告，以 获得认可 •形成自己的BPR核心能力 开展业务流程重组后将有哪些改善结果? 关于人: •管理工作不再是人们想逃避苦力的干活而努力奋斗的目标，而名副其实地成为培养职工成为能人的工作； •经理人员更贴近实际，贴近生产,更了解职工，善于激励。 •职工不仅会做复杂的工作，而且要有成熟的判断力，知是非明事理，看问题入木三分，知其然，更知其所以然。 •决定酬劳的依据是贡献大小和实际业绩。判断一个人工作的成绩不再是做过什么事情，关键要看做的事情结果怎样 ？有多少的附加值？ •晋升也已不是对过去工作表现的回报，而是以能力大小为尺度，能干的上，让合适的人做合适的工作。晋升只是一 种变化――工作、环境等各方面的变化。 关于工作 •最常见的一项变化是几项工作由原先几个人做变为一个人做。需要协调的事少了，减少了不少重复劳动和无用劳动 。因为是几项任务合一，公司与外界，特别是与顾客的接触更集中，有效。 •决策层次下移，现场工作人员有权处置其职责范围内的突发事件或其他问题，职工在运行过程中可以很合理地利用 集权与分权的优势把工作完成的更好。 关于组织结构 •决策权下移 职业经理们自从第一次世界大战前后执掌公司经济指挥权以来渐渐开始失控，大权“旁落”，转移到顾客和投资 者手中。而顾客要求很简单：“找管事的人说话”。在传统的职能部门组织结构中，“管事的人”是某个职位上的经理。顾 客找到他，他还要去找能为顾客解决问题的人。而在经过再造的企业里，顾客找的“管事的人”决不是只会告诉别人为他 解决问题的人，而是直接能帮用户解决难题的人，是真正管事的人。这从客观上要求面对顾客的工作人员要有一定的决 策权。 •组织结构扁平化 “再造”引发的不仅是使工作单位从职能部门变为流程小组，而且使组织的结构层次减少，向扁平方向发展。组 织层次减少与决策层次下移总是联系在一起。决策层次下移，经理人员数量也相应减少，最终管理层次势必减少，真正 实现集权与分权有机地结合起来，使公司整体管理更合理更有效率。 如何获得流程重组项目的成功 --BPR实施成功的关键因素 因地制宜，量体裁衣 循序渐进，逐步实施 以客户需求为导向 BPR 实施成功 必须在制定战略的基础上，对组织架构、业 务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并 取得信息系统的充分配合与支持 战战 略略 信信 息息 系系 统统 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环 环环 市市 场场 境境 境境 业业 行行 （1） 流程重组是一个自上而下又自下而上的过程。 既要从整体策略自上而下，又需创造顾客价值自下而上。 （2） 流程重组需不断的沟通又需坚定不移。 管理人员在推行BPR中，既会是合作者又会是阻碍者，因为重组后他们也许会改 变许多他们已经习惯的生活与工作方式。 （3） 流程重组既要有固定的目标，又需综合考虑调整。 每个单个业务的流程都有其自身的目标，综合平衡调整各个流程的目标值是BPR 的一个难点。 （4） 流程重组既要很快付诸实施，又需不断变革。 在BPR的实施中，会遇到许多无法想像的问题，这些问题也许将是在重组付诸实 施过程中发生的，此时，不断调整与变革是必然的，然而，随着时间的推移，企业的 发展的变化、客户的重新需求，导致变革将是永无止境的。 BPR实施中要处理好以下四个主要矛盾： 变革管理 评审 远景 重新设计的流程分析、诊断并 重新设计流程 重构组织 试点与切换 实现战略营造环境 BPR的总体框架 员工对变革的反应 士气 时间 高期望值 放弃点 士气上升 有变革控制活动 无变革控制活动 较好的结果 成功的要点 项目失败 总结 — BPR的主要的改进与创新点 运营模式向以 市场为导向转 变 经营观念向以 效益为目标转 变 服务意识向以 客户为中心转 变 1、前后端型组织架构 2、客户响应中心 3、加快市场响应速度的 网络资源调配流程 4、滚动性投资流程直接由 市场需求来驱动 1、分客户群开展有针对性的营销服务 2、大客户流程：客户经理和行业经理，“六步法” 3、内部客户制：SLA，后端以前端为客户 1、准利润中心：收入和净营运资产贡献率 2、KPI：分解到岗位，强化了成本意识和效益观念 3、投资优化流程：ABC方法和节资方法，资本支出得到有效 控制，投资效益提高 SBU 战略业务 运作单元 流 程 化 管 理 •前后端型组织架构，前端按客户群设立，有针对性的营销；后端整合 维护与建设二条线，成立客响中心，动态响应市场 BPR的核心理念 组织架构 内容 •以公司价值为驱动建立KPI指标体系，通过指标的层层分解，责任落 实到人，薪酬与绩效挂勾 KPI 滚动投资 •明确本地网准利润中心的定位,本地网对业务收入和净运营资产贡献 率等指标负责；科学划分滚动性与战略性投资，加快市场响应；投资项 目以市场为驱动，运用ABC分类法和六类节资方法，提高投资回报率 SLA •通过SLA协议衔接前后端，前端树立成本意识，后端树立效益和服务 意识，建立市场预测机制，优化网络资源，盘活存量，提高资源利用率 •成立大客户部，建立客户经理与行业经理队伍，应用六步分析法，提 高大客户经理的营销能力 客户获取与 保留 体现责、权、利相统一的原则，建立以市场为导向、以客户为中心、 以效益为目标的新型企业运作模式 关于BPR的几点关键认识 •BPR是国际先进理念，在中国电信的有效性、可行性及可推 广性己得到验证，应充分相信 •BPR对传统职能管理模式，生产型运作观念能产生根本性的 冲击，从而达到观念上向“以市场为导向、客户为中心、效益 为目标”转变 •不要把BPR当作一项任务来完成；必须把BPR当作自己的事来 抓，借BPR的改革平台、解决自己多年想解决而解决不了的问题 •BPR是一把手工程；不做而已、一做到底：“开弓没有回头 箭” •BPR不应是教条的；有统一的理念、但没有不变的模式；要 追求“神似”、而不是追求“形似” •以理念为指导、以解决实际问题为标准 •BPR必需有明确的业绩目标和成果导向，有“虚”也应有实 •BPR必需以促进发展为直接目标 •不求一下子解决所有的问题，而应把精力集中在能产生较大 效果，而且能快速见效的几个关键业务流程上 •注重方法的掌握、技能的培养、系统的支撑、文化的培育、 机制的建立，以做到”持续改进、不断创新“ 吸收先 进理念 利用BPR 改革平 台 结合具 体实际 取得实 效、促 进发展 持续改 进、不 断创新 •BPR理论：从系统化的角度阐述流程重组的相关理论 •中国电信BPR的实施情况及国外电信公司开展BPR案例 BPR项目实施情况 电信行业的BPR 中国电信开展BPR的背景 中国电信开展BPR的过程 电信行业的BPR 全球电信行业面临的挑战 •全球电信业面临前所未有的增长，技术的发展正在重 塑电信业 •企业面临更多的竞争者，更有针对性的竞争者 •老牌公司需要使目前核心业务的价值最大化，并发展 增长型业务 •要成功完成向新环境的过渡，需要重新思考其管理、 组织业务的方式 电信行业的BPR 业务流程重组在全球电信业的作用：以比利时 电信为例 业务流程重组前的状况： 1991年，比利时电信是国有的电信企业； 是欧洲发展最慢、客户最少的电信公司； 比利时每一个消费者组织都将比利时电信作为批评的对象 ； 全国400万电话用户对基础服务抱怨很大，有些用户安装 电话等了1年以上的时间，“大家都对花费1分钟或1分半 钟等待接线员的帮助习以为常，而这仅仅是为了一个电话 号码”； 英国、荷兰和斯堪的纳维亚电信公司正在进行改革，并准 备及进入比利时市场； 业务流程重组的动力来自即将来来临的取消管制和自身成 为欧洲强有力的竞争者的愿望； 业务流程重组在全球电信业的作用：以比利时 电信为例（续） 更加重 视用户 连续的 改善 重新调 整组织 彻底的重 新思考 •政府规定5年内每 个用户5天内装上 电话； •改进电话安装和 维修流程； •改进不是10%， 而是10X； •考虑回报； •改进工作方法； •先取得量变而不 是质变； •涉及数百个特定 流程； •合并平行流程， 使之更加简明、 合理； •提高质量，缩短 周期； •围绕用户而不是职 能部门重新组织运 作； •集中客户界面，客 户能从一个部门获 得不同的服务； •流程和组织体系相 互调整； •从合格到最佳； •开始从新设计； •引进新技术，呼 叫中心； •新的考评系统； •新的人力资源管 理体系； 改革的4个阶段 同时，比利时电信积极通过国际联盟提高绩效，分别与丹麦电信和新加坡电 信等电信公司建立战略同盟 业务流程重组在全球电信业的作用：以比利时 电信为例（续） •业务流程重组后的状况： •到1992年，只有30%的电话安装是在2周以内完成的； 现在，超过50%的安装只用不到2天时间，95%以上是在5 天内完成的； •2天之内解决用户问题的比例已从56%增加到超过90%； •今天，比利时电信可以向用户保证：“5天之内装好电 话，24小时之内修复，否则向用户赔偿”； •历史上第一次，消费者协会发表了一篇不是指出比利 时电信缺点的文章； •从1992年到1995年，公司的价值持续增长； •由于自身能力的增加，转包的需要开始减少，转包费 用大大减少； 中国电信开展BPR的背景--外部因素 中国电信面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂 的技术服务市场 日益多样化的客户需求 由于各地区经济发展水平 不同，对于固话业务的需 求日益多样化 随着中国电信有可能获得 的移动通信牌照，对于了 解用户需求提出了更高要 求 产品/服务复杂性提 高 随着通信技术的不断 发展，宽带、多媒体 、因特网等新的服务 日益普及 国际电信企业潜在的竞争 随着中国即将加入WTO，国际电信 业也将加入中国市场的竞争，尤其是 对高端商业网和住宅用户在增值业务 领域的竞争，并带来国际先进的网络 管理和营销手段 国内市场竞争日趋激烈 随着联通、网通、吉通及铁通相继进入 固话、IP、及数据市场，中国电信的市 场份额面临很大压力 为保持在中国市场的领先地位， 并逐渐发展为国际水平的先进电 信企业，中国电信应把BPR重点 放在： 满足并超过客户需求 超过竞争对手的服务水平 只在满足客户需求并能取得良好 财务回报的领域进行投资 中国电信开展BPR的背景--内部因素 内部因素：诊断的初步结论 I. 发现的主要问题表象（标） •市场反应慢，对竞争反应 不敏感（如大客户服务）， 有业务流失 •部门之间牵制扯皮多，流 程不畅（如数据与语音） •做好做坏做多做少差别不 大，人才流失现象存在 •本地网定位与整体职责不 明确 •信息透明度差，决策人不 能及时拿到准确的信息，信 息零散，不一致 •投资回报低于世界领先水 平 II.问题可能的症结（本） 1. 外部体制障碍严重（如不对称管 制、工资总额限制，历史包袱重等 ） 2. 国企组织架构的通病–不扁平 且缺乏责、权、利统一，清晰 的业绩责任中心 3. 业务流程没有整体性，常不闭 环，不适应市场要求 4. 管理流程不健全，管理机制尤 其是目标设置及考核分配机制落 后 5. 管理信息系统分散孤立 6. 整体人员素质水平虽然不低，但 是缺乏市场营销等关键技能，中层 的观念尤其是效益观念也要改变 III.治理改善的主要方法（药） •加速国企体制改革 •上市 •明确集团整体组织架构与管 理体制 •决定本地网的责任定位 •决定本地网架构的短期,演 进及长期模式 •明确本地网岗位职责 •针对关键业务流程（如大客 户管理）进行流程重组 •针对关键管理流程（如滚 动性网络投资及效益的跟踪流 程） •设计一套与效益挂钩的业 绩指标体系及相关的激励机制 •提出对IT信息系统的整体要 求 •建立一套完整的信息系统 •进行系统的技能培训 •补充、培养和吸引高素质人 才 流程重组项目的根本目的在于解决中国电信面临 的几个关键问题 1.市场反应慢，对竞争反 应不敏感，如大客户服 务 2.部门之间牵制扯皮多， 流程没有整体性，如数 据 3.缺乏有效的考核与合理 的指标体系，且绩效与 激励不挂钩 4.管理体制不够清楚，如 本地网定位不明确 5.统计数据信息透明度与 一致性差 主要问题流程重组的目的项目主要成果 通过流程重组提高 中国电信的核心竞 争力 •高增长的行业 与产品/服务，不 断有新产品/服务 推出 •很强的市场应 变能力 •较高且稳定的 投资回报率与合 理的财务结构 •高素质的管理 队伍与高效率的 内部管理与决策 •对关键业务与管理 流程的诊断、重组及 再造 •本地网管理体制与 定位 •本地网的组织架构 ，包括与集团、省的 接口，以支持流程重 组 •本地网考核指标体 系及激励奖惩机制 •IT要求的概述 中国电信投资回报低于世界领先水平 说明 初步估计 •中 国电信 的业务 成本较 低，但 可能引 起政府 对资费 结构的 不满 •资 本周转 率低于 大部分 欧洲的 电信公 司，即 使在电 信不成 熟的市 场也应 注重投 资回报 British Tele－com 投资资本回报率(ROIC) 现金税率 业务成本/收入（ ％） 折旧/收入（％） 其它费用/收入（ ％） 净固定资产/收入（％ ） 净流动资金/收入（ ％） 其它资产/收入（％） 2000年 息税前利润率％ 资本周转率 （收入/投资成本 ） 税前投资资本回报率％ 中国电信 9900 France Telecom Deutsche Telecom N / A N / A N / A 2 1 7 . 6 2 2 5 . 5 x1– x 1– 激励杠杆 奖惩职业机会 价值观 与信念 人力资源 计划/流程 财务管控与 计划/流程 经营管控与 计划/流程 控制协调杠杆 业绩理念强度 使命/抱负 组织结构 可供选择的 “控制协调杠杆”与“激励杠杆” 卓越 （3） 良好 （2） 普通 （1） 目标 业绩考核与反馈 中国电信 “业绩理念” 指纹 业绩奖惩管理 五个基本要素 + 大 中 小 •五个基本要素都不够强，尤其 是目标层层分解设定、组织结构 、业绩考核反馈系统及奖惩管理 方面与世界级公司仍有相当的差 距 •2个管理杠杆方面 – 运用一些 营运和财务管控作为协调杠杆， 以价值观作为主要激励杠杆，但2 个杠杆各方面都低于普通水平 与世界级公司的差距 0.5 0.70.8 0.4 0.3 0.7 中国电信在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越 水准相比存在相当差距 总体结果* 使命/抱负 组织结构 目标 业绩考核与反馈 业绩奖惩管理 中国电信的业绩理念概观 – 集团、省公司、本地 网对比 细分结果** *发出244份、有效回收193份问卷 **百分比为赞同中国电信在该项基本要素表现强度高者之比例 评价 •使命/抱负虽与最佳公司有差距，但尚属明确且能激 励员工 •公司各层面基本都认同这一点 •在本地网及省公司层面对目标有所了解，且认为其较 明确 •存在自负盈亏意识但组织上下沟通不够流畅，且职权 划分不明确 •集团普遍认为组织结构职权划分不明确，尤其感到层 次多 •订有评分制度但未进行严谨的业绩评估与回馈，并且 缺乏完善透明的业绩反馈机制 •集团和省公司对业绩评比，透明化做得尤其不够 •一致认为缺乏“优存劣汰”的奖惩机制，应该强化业绩 考核和奖惩手段 •集团和省公司对奖励管理的不满很突出 集团 本地网 省公司 本地网BPR是中国电信在内外部压力下的“无悔 选择”——2001年 •与国际同行业相比，技 术水平领先，但效益水平远远 落后 •企业运作效率低 •内部机制不完善 企业运营水 平 市场竞争 外部环境变化 •资本市场的要求 •WTO的压力 •监管环境的变化 •电信拆分，形 成新的市场竞争格 局 •市场份额下降 •资费调整压力 与国际先进企业相比，我们的技术、设备可以买，业务 也差不多，但是管理模式和运作效率差得很远；当前的竞争除 了规模以外，主要是拼服务，企业运作效率和效益，因此BPR 是我们的 “无悔选择” 树立BPR主流文化也正是BPR长期有效推进的最重要保障 •流程重组是一项 复杂的系统工程，不 仅要做到指标上的明 显改善，也要做到人 员观念的根本转变， 以真正做到以“市场 为导向，客户为中心 ，效益为目标” •因此流程重组是 一个长期持续的变革 工作，而非一次性的 简单改善 •只有正确的BPR文 化支撑，才能保证流 程重组的持续改进， 对企业发挥根本性的 作用 •非本位主义的思 考方式 –部门间的 自然合作 –考虑问题 的全局性 –换位思考 •不断提出问题 ，主动解决问题， 并吸取经验 –主动提 出问题而非回 避问题 –勇于承 担解决问题的 责任 –不断学 习改进 •注重对问题的实际改 善 –抓住关键问题 –提出切实可行 的方案，而非一味 追求完美 –追求有冲击力 的实际效果 无边际的 合作及管 理 学习型的 工作方式 对成效的 不懈追求 BPR文化的三要素 形成强势的企￿￿ 略管理 崔惠余 上海市经济管理干部学院 企业战略管理 1、企业战略的概述 1.1 经营环境的挑 战 1.2 战略的涵义 1.3 战略的基本特 征 1.4 战略的构成要素 1.5 战略的层次 1.6 要素与￿次的关 系 1.7 ￿略管理框架 1.8 ￿略管理基本原 理 2、行业竞争 2.1 行业之间的竞争 2.2 行业之内的竞争 2.3 市场经济有效性 探讨 3、发展战略探讨 3.1 ￿展的方向 3.2 ￿展的速度 3.3 ￿展的力度 企业战略管理企业战略管理 4、重组战略的探讨 4.1 企业的整体重组 4.2 企业的过程重组 5、转移战略的探讨 5.1 两大动因 5.2 类型与形式 5.3 实施转移的条件 6、企业生存和成长的 探讨 7、企业的核心竞争能力 7.1 企业优势与竞争战略 7.2 竞争战略的分析 7.3 位次竞争战略 7.4 核心竞争能力 7.5 效率与效能 8、战略分析方法 8.1 价值链分析 8.2 十字型分析 1 企业战略的概述 战略——将军指挥军队的艺术 市场如战 场 竞争如战 争 企业战略——经营者指挥企业 的艺术 返回返回 •人们对环境的适应 12 13 14 A 13 C •人们对环境的反映 凡人： 名人： 破碗 ； 笑料； 法庭表现。 返回返回 1.1 1.1 经营环境的挑战经营环境的挑战 • 人们对泰勒管理理论的评价 泰勒时代：稳是常规，变是例外。 现代环境：变是常规，稳是例外。 世界唯一不变的是——变化 大吃小 （形式） 快吃慢（本 质） 小吃大 返回返回 • 我国经营环境的特征 ———20世纪80年代~90年代 竞争相对比较弱，机会相对比较多 。 企业的战略思维：把握机会是关键 。 ———20世纪90年代~至今 竞争激烈、残酷，机会越来越少。 企业的战略思维：核心竞争能力是 关键。 企业战略模式的变化： 发现市场机会 提高核心竞争能力 返回返回 •21世纪是战略制胜的世纪 现在的你不生活在未来， 未来的你将生活在过去。 •轻视战略管理的悲剧 •经营者的个性决定企业的命运 忙 盲茫 亡 返回返回 1.2 战略的涵义 企业面对激烈变化，严峻挑 战的经营环境， 为求得长期生存和 不断发展而进行的总体性谋划。 •外部￿境：避免威￿，抓住机会。 •内部条件：克服劣￿，￿￿￿￿ 。 返回返回 1.3 企业战略的基本特征 1.3.1 长期性、全局性 •传统的认识： 今天有什么， 决定 明天干什么。 •现代的认识： 明天将怎样？ 决定 今天怎么干。 返回返回 1.3.2 创新性、竞争性 l游戏 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ l三种思￿方式 火￿式思￿ ￿￿式思￿ 汽￿式思￿ 返回返回 l日趋多元的环境 一次交易价值论 终 生顾客价值论 l激烈竞争的环境 单一持久竞争优势 连续短暂竞 争优势 l快速变化的环境 市场占有率 机会占 有率 返回返回 1.3.3 风险性、应变性 l传统管理： 过去好，现在好 将来一定更好。 l战略管理： 情况不断变化， 未必一帆风顺。 返回返回 1.4 企业战略的构成要素 1.4.1 经营范围 •确定企业的生存空间———战略空间 有所为，有所 不为。 •在实践中，决定企业成败往往是： 有所不为，有 所为。 返回返回 1.4.2 资源配置 •称为企业的特殊能力。 •强调存量的配置。 •涉及到企业的素质 企业素质技术素质 管理素质 人员素质 返回返回 1.4.3 竞争优势 •体现与竞争对手的差异 •毫厘优势： 差之毫厘，失之千里。 •新理念： 成功是失败之母。 ○ 失败企业 ○ 成功企业 成功企业 失败企业 返回返回 1.4.4 协同作用 •寻求企业内部组合的效果。 •分力之和的研究 ＞3 1 + 1 + 1 + △ = 3 ＜3 返回返回 1.5 企业战略的层次 •企业的整体战略： 职能战略 竞争战略 总体战略 返回返回 1.6 构成要素与层次的关系 资源配置 总体战略 经营范围 竞争战略 竞争优势 职能战略 协同作用 返回返回 1.7 企业战略管理框架 未来设想 l企业使命 l战略目标 l战略计划 l战略控制 l组织结构 l企业文化 战 略 分 析战略决策战略实施 l总体战略 l竞争战略 l职能战略 外部环境 l宏观环境 l微观环境 内部条件 l企业绩效 l企业能力 返回返回 1.8 企业战略管理基本原理 •谋求环境、能力和战略三者之间的动态平衡。 战略 能力 环境 返回返回 2 行业竞争 2.1 行业之间的竞争分析——波特 模型 行业内竞争 潜在进入者 替代品 供应方购买方 返回返回 l原因：行业内的利润高于社会平均利润 。 l对策：设置进入障碍和退出障碍。 l分析：进入障碍与退出障碍之间的联系 。 退 出 障 碍 低高 低 利润 小 风 险小 利润 小 风 险大 高 利润 大 风 险小 利润 大 风 险大 进入障碍 ———潜在进入者 返回返回 ———替代品 l涵义： 与企业现有产品具有相同 功能和类似功能的产品。 l威胁： 在价格上具有竞争力。 l态度： 企业具有双重心理： 欢迎。 恐惧。 返回返回 ———供应方和购买方 l市场经济是实力经济。 l企业审时度势，改善自己环境。 上游 企￿ 企￿ 下游 企￿ 利润份额的争夺 返回返回 2.2 行业之内的竞争分析 —— 战略群体 l涵义：行业内执行同样或类似战略，并 具有类似战略特性的一组企业。 l示意图： 战略群体 A D C B 返回返回 ———战略群体之间的竞争 l共同为外部侵入者设置障碍。 l相互为对方设置障碍。 l既有联合的一面，又有分裂的一面。 ———战略群体之内的竞争 l生产能力过剩。 l产品缺少差异。 返回返回 2.3 市场经济有效性的探讨 l顾客需求的多样性 l企业市场的灵敏度 性能差异 服务差异 价格差异 返回返回 3. 企业发展战略的探讨 3.1 发展的方向 原新 原渗透经营 产品开发 新市场开拓 多元经营 市 场 领 域 产 品 领 域 返回返回 3.2 发展的速度 •认清自己，决不迷失自己。 •“我是谁，我希望是谁，我应该是谁” •可持续的发展速度，不做“巨婴型”企业。 3.3 发展的力度 •后劲： 机会人才技术产品 •牵引力： •人员 服务 利润 人力资本 知识资本 的增值财务资本的增值 〉〉 返回返回 4.企业重组战略的探讨 4.1 企业的整体重组 橄榄型企业哑铃型企业 4.2 企业的过程重组 • 敏捷制造企业涵义： 在不可预测环境中，具有生存和发展能力的企业 。 • 敏捷制造企业特征。 返回返回 5. 企业转移战略的探讨 5.1 战略转移的两大动因 •外部环境 行业衰退 过度竞争 现有资源的不适宜 现有资源的富余 •内部条件 返回返回 5.2 战略转移的类型与形式 • 服务对象转移 同时 着重 全力 满足新服务对象。 暂不 逐步 迅速 舍弃原服务对象， • 市场领域转移 □ □ □ 开发新市场。 △ △ △ 舍弃原市场， • 经营领域转移 □ □ □ 拓展新行业。 △ △ △ 舍弃原行业， 返回返回 5.3 企业实施战略转移的条件 • 克服退出障碍； • 克服进入障碍； • 新的环境具有一定的发展空间。 尽可能减少风险， 尽可能降低成本 。 你不能控制他人，但你可以掌握自己 。 返回返回 6. 企业生存和成长的探 讨 一般而言，市场的变化都会引起企业内部 、外部两个不平衡。 l企业与外部环境的不平衡适应性的矛盾 解决企业的生存适应者生存。 l企业的内部环境的不平衡协调性的矛盾 解决企业的成长协调者成长。 返回返回 7. 企业的核心竞争能力 7.1 企业优势与竞争战略 大范围 小范围 成本领先竞争战略产品差异竞争战略 重点集中竞争战略 成本领先集中战略产品差异集中战略 成本优势 产品优势 返回返回 7.2 竞争战略的分析 •成本领先竞争战略 •产品差异竞争战略 •重点集中竞争战略 返回返回 7.3 位次竞争战略简介 •企业类型 市场领先者 市场补缺者 市场跟随者市场挑战者 返回返回 • 位次竞争战略 企业类型 位次战略 领先者挑战者跟随着补缺者 防御战略★ 进攻战略▲★ 迂回战略▲▲★ 游击战略▲▲▲★ 返回返.281,234,565.05应付福利费 13,032,561.1213,645,081.68 其他应收款 23,940,804.9141,049,648.72应付股利 4,084,275.064,010,015.76 预付账款 应交税金 10,489,296.966,554,726.06 应收补贴款 其他应交款 465,693.98135,022.06 存货 25,947,322.1220,850,011.39其他应付款 38,836,794.1345,64