车轮生产线项目申请报告（可编辑案例）.doc

T回顾上月生意，确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月，则制定季度计划。1月例全还需制定年度计划； 2）SLT同SSG，财务部，储运部举行月度OSB例会； 3）SLT同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。 2、SLT每月工作重点 SLT在6日左右发布本月工作重点，抄送SSG，FSF。 1）本月销售工作重点（一主两次） 2）各市场目标及工作重点。 四 SLT人员分工及职责 1 总经理 1）确立公司整体发展目标及策略； 2）制定公司新产品开发计划和广告投放计划； 3）负责SLT同其相关部门的协调工作。 2 销售总监 1）全面领导销售部的生意发展； 2）全面负责销售部的组织建设； 3）在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。 3 销售副总监 1）全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统； 2）在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场； 3）负责建立销售部的培训与发展系统； 4）实地工作，指导和培训各级销售经理； 5）负责SLT同SSG的沟通，并指导SSG的工作； 6）拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。 2-2节 SSG角色与职责 一、SSG角色 SSG（Sales Secretary Group）意为销售部秘书组，由三个秘书组成。负责协调整个OSB系统的运作，和IES体系的运转，SSG是SLT，FSF，客户，财务部，储运部的沟通和协调中心。 二、SSG职责 1协调OSB系统运作 1）全面跟进和协调所有客户的订货——发运—结算工作； 2）负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案； 2负责IES体系运转 1）全面协调销售部信息交流工作； 2）按时提供各种报表和报告给SLT和FSF； 3）充当SLT和FSF之间的沟通桥梁。 三、SSG工作制度 1 SSG每月例会（每月8日左右） 每月例会由SSG的组长主持，回顾上月工作，确立下月工作重点和目标。 2 OSB每月例会 参加SLT主持召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有出现的问题并予以改进。 四、SSG人员分工及职责 1、组长—— 1）负责SSG的正常运转； 2）领导SSG人员完成各项工作； 3）负责跟进和协调山东，华东，华南，西南，四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访； 4）负责制定IES中的主要报表和报告，并督促其他人员完成IES有关工作； 5）主持召开SSG每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标； 6）记录和统计每月OSB运作中各部门出现的问题，在每月OSB例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止； 7）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”； 8）协助销售副总监工作。 2、客户服务代表—— 1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作； 2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”； 3）负责广洲区域的报表统计工作。 3、客户服务代表—— 1）负责跟进和协调东北，华北，西北，华中四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访； 2）负责制定IES中的部分报表和报告； 3）协调销售总监工作。 2-3节 FSF角色与职责 一、FSF角色 FSF（Field Sales Force）意为实地销售队伍，由市场经理、区域经理、客户经理共同组成。FSF在SLT的领导下，通过在全国各地建立稳定高效的分销系统，努力达到SLT制定的销售目标，并持续推动生意发展。 二、FSF职责 1生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划； 2）不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标； 3）帮助分销商建立稳定高效的运作系统，持续推动主地生意发展； 4）勇于探索和创新，为培训和发展部提供有价值的经验总结。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍； 2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程； 3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三、FSF工作评估标准 1生意发展 1）销量目标完成情况； 2）分销系统拓展情况。 2组织建设 1）组织结构动作水平 2）下属及个人能力的提升情况。 2-4节 市场经理角色与职责 一 市场经理角色 市场经理简称MM（Market Manager）,负责公司在该市场（通常为几个省）的生意发展和组织建设工作，下辖若干区域经理和客户经理，为目前公司在实地的最高级别销售经理，直接向SLT分管经理汇报。 二 市场经理职责 1生意发展 1）不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标； 2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标； 4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，持续推动所辖市场生意发展； 5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展部提供建议。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍； 2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 市场经理工作评估标准 1）所辖市场销量与分销水平 2）所辖市场组织结构动作水平 2-5节 区域经理角色与职责 一 区域经理角色 区域经理简称UM(Unit Manager)负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报。 二 区域经理职责 1生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标； 2）在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标； 4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展； 5）勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍； 2）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 区域经理工作评估标准 1所辖区域销量与分销水平 2所辖区域组织结构运作水平 2-6节 客户经理角色与职责 一 客户经理角色 区域经理简称KAM(Key Account Manager)，负责管理公司的重要分销商，并帮助客户建立和完善分销商运作系统，以及加强当地销售队伍建设，下辖若干当地销售代表，向区域经理汇报。 二 客户经理职责 1生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标； 2）在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络，以达到既定销售目标； 4）帮助所辖分销商建立高效的运作系统，持续推动其生意发展； 5）勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍； 2）努力提高所辖分销商的组织结构运转效率； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 客户经理工作评估标准 1所辖城市销量与分销水平 2所辖客户组织结构运作水平 第三章 销售部OSB运作系统 内容提要 销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高OSB运作效率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。 OSB运作系统涉及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。 OSB操作流程分为“OP—订货处理”、“SP—货物发运”、“BC—货款结算”三大部分，每个部分又包括7个标准操作步骤。 OSB系统的运转需要客户信用管理制度的支持。客户信用额计算根据其历史销量，资信状况，增长潜力决定，由公式计算加上人工调整而得。信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。 OSB系统还需要配额管理手段，POP管理制度，退货管理制度每月协调制度的配合和支持。 结构简图 3-1节 OSB系统简介P24-25 1、OSB系统概述 2、OSB系统设计目标 3-2节 OSB流程P26-31 1、OSB流程简介 2、OP流程（订单处理） 3、SP流程（货物发运） 4、BC流程（货款结算） 3-3节 信用额管理制度 P32-33 第三章 销售部 OSB运作系统 落千丈 1、信用额管理制度CMR概述 2、信用额季度更新机制 3-4节 配额管理制度 P34 9 1、配额管理制度概述 2、配额管理制度运作细则 3-5节 POP管理制度 P35 1、POP管理制度概述 2、POP管理制度运作细则 3-6节 客房信息维护制度 P36 3-7节 退货管理制度 P37 3-8节 OSB每月例会制度 P38 3-1节 OSB系统简介 一 OSB系统概述 OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作OTR循环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。 整个OSB流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流动过程。OSB系统是以SLT为领导核心，SSG为运作中枢，销售部—财务部—储运部三个部门密切协作的有机系统。 概念解释： OSB:Order-Shipment-Billing(订货—运发—结算) OTR：Order-To-Remittance(订货—回款) SLT：Sales Leadership Team(销售领导小组) SSG：Sales Secrtary Group(销售部秘书组) OSB系统示意图 财务部 SSG 客户 储运部 FSF SLT 二 OSB系统设计目标 OSB系统的设计目标分为两大类，一类是系统目标，另一类是生意目标；系统目标是生意目标的基础，生意目标是系统目标的衡量标准。 （一）OSB系统目标 整个OSB系统设计的原则是规范性的严密性，其着眼点在于三类客体； ——Customer（客户）：M品牌公司直接供货的分销商，批发商等； ——Ouder(订单)：指每个客户向M品牌公司所下的每张订货清单； ——Event(事件)：指OSB流程中的每一个环节和可能出现的情况。 〈系统目标〉 1 每个客户—》确定信用额—》确定回款期—》确定销售经理—》确定分管SLT成员 每一个Customer(客户)必须有一个确定的信用额，一个确定的回款期，一个确定的主管实施销售经理，和一个分管的SLT成员。 2 每张订单—》唯一确定CSR—》唯一确定SCR—》唯一确定BCR 每一张订单都有唯一确定的CSR（客户服务代表）进行订单处理和发运跟进，唯一确定的SCR（发运协调员）负责按单，按指定托运站发运并反馈至CSR，并唯一确定的BCR（结算与协调代表）负责跟进货款回笼和客户协调工作。 3 每个事件—》确定的SOP（标准操作流程）对应处理 整个OSB流程中的美意个事件都必须有相应的操作标准流程进行处理 （二）OSB生意目标： 达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。M品牌的OSB生意目标为： 1 订单处理——OP(Order Processing)： 当天接收的合格订单必须在当天打印出货单，并交付储运部； 需要ST（特别处理）的订单SLT必须在第二日前作出通过与否的决定； 如未在规定的时间内完成，有关部门必须及时填写“OSB问题记录表”，向SLT作出书面解释。 2 货物发运——SP(Shipment)： 储运部必须在接受到货单24小时内发出货物，且确率达到98%； 如果有任何货物在48小时内未发出，储运部应向SLT作出书面解释。 3 货款结算——BC(Billing&Collection)： 销售部应确保90%的货款在到期日5天内回笼。 3-2节 OSB流程 一 OSB流程简介 SP 货物运发 BC 贷款结算 OP 订单处理 １－ＢＴ 送货单传送 １－ＷＰ 每周收款计划 １－ＯＧ 订单生成 ２－ＩＡ 通知客户 ２－ＢＰ 送货单处理 ２－ＯＡ 接收订单 ３－ＡＣ 客对账 ３－ＦＰ 货物分拣 ３－ＱＣ 合格性检查 ４－ＡＲ 客户汇款 ４－ＴＦ 运输商 ４－ＡＣ 配额检查 ５－ＲＴ 汇款单传送 ５－ＳＶ 发送确认 ５－ＣＣ 信用检查 ６－ＵＡR 冲减应收款记录 ６－ＵＡＲ 更新应收款记录 ６－ＭＡ 经理批准 ７－ＲＲ 汇款实际到账送 ７－ＦＴＣ 运输商→客户 ７－ＢＧ 打印送货单 二 ＯP（订单处理） 订单处理ＯP（Order—Oprocossing）是挂名订单生成到订单打印的全过程操作规范，由７个环组成： １ ＯＧ（orderg owta）订单生成 １）客户根据市场销售状况，制定订货计划 ２）订货计划由客户经理核实、校对 ３）市场部经理审批后传真至SSG，并作好订单记录 ２ OA(order accepttancce)订单接收 １）SSG在收到订单后，半小时通知市场部和客户 2）SSG必须建好订单务忘录 ３ QC(qualification check)合格性检查 1）SG必须进行产品合格性检查 ２）SSG必须进行订单金额核算 ３）SSG必须进行订单生成检测 4 ＡＣ（assignment check）配额检查 １）SSG在处理订单时，必须进行配额检查，削减超出客户或地区配额的订单 ２）SSG在处理订单时，某区域配额未用完，经区域经理同意后可转给其他区域 ３）SSG若特殊情况需超配额订单，须由SLT审批 ５ CC(Credit Check)---信用检查 5-1 SSG必须对客户进行信用检查： １）确保客户是足够有效信用额； ２）确保客户无限超期应收款。 5-2如果客户满足以上两项条件，则在当日内交SLT分管经理签名通过； 5-3如果客户无超期应收款，但信用额超过20%以内，则交SLT分管经理审批，如通过则交财务打单，否则通知区域经理修正； 5-4 如果客户有超期应收款，或信用额度超过20%，则通知区域经理必须先款后货，除非需要申请ST： 5-5以下情况可以申请ST(Special Treztment)特别处理： １）因为举行订货会需要超出信用额度； ２）其他生意发展持续超过预期水平等特殊情况。 5-6当SSG申请ST时，应通知SLT三位成员讨论，并附上有关生意记录； 三位成员都在订单上签名视为SLT通过，如果有SLT成员出差，SSG可通过电话进行确认由其秘书代签； 申请ST的订单必须在第二日内决定，及时将处理结果通知销售经理和客户。 5-7先款后货的客户自动通过信用检查，SLT分管经理有权在１万元差额范围内批准订单。 ６ ＭＡ(Manager Approval)---经理批准 6-1 SSG在对订单进行QC－AC－CC三个步骤后，交SLT分管经理批准： １）销售总监在主管全国的同时，具体负责东北、华北、华中、西北等市场； ２）销售副总监具体负责华南、华东、山东、西南市场。 ３）如果分管经理出差，由其秘书经其同意后代签，视为同等效力。 ７ BC(Bill generation)---找印送货单 7-1 SSG经过MA的订单交财务部打印送货单； 7-2 财务部必须在收到订单当天打印送货单； 7-3 SSG必须在打印出订货单当天交至储运部。 三 SP流程（货物发运） SP（shipment）流程是从打印出送货单到客户实际签收货物全过程的操作规范，由５个环节组成。 １ BT（Bill ransmission）---送货单传送 1-1 BT环节指SSG将送货单传送至储运部的操作； 2-2 SSG务必在送货单打印当天传送至储运部； 3-3 SSG在传送送货单时，务必将当天所有的送货单记录于“订货跟踪表（OSB-001）”，并让储运部接收人员签收。 ２ BP(Bill Processing)---送货单处理 2-1储运部在接收到送货单后，由文员将送货资料录入电脑备案； 2-2文员在将送货单录入电脑后，务必在２小时之内将送货单交于仓管员。 ３ FD(Freinht Preparation)---货物分拣 3-1 仓管员在受到出仓单２小时内，将每个客户的货物按单分拣完毕； 3-2 仓管员应妥善保存送货单（共四联）和出仓单据。 4 TTF(Tredary To Freighter)---运输商 4-1 储运部务必在收到送货单24小时内将货物运至指定运输商； 4-2 司机从仓管员处签收提取货物，送至指定运输商处； 4-3 如有任何原因不能由指定运输商发运，储运部必须及时同销售部取得联系； 4-4 司机让运输商签收完毕，将有关运输单返回至仓管员处。 5 SV（Shipment Verfication）---发运确认 5-1 司机将有关运输单据返回至仓管员后，在送货单四联上签名确认； 5-2仓管员在处长复核无误后，在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运情况填写成“每日发运反馈（OSB-002）”，传真至SSG，以使SSG方便客户查询； 5-3 文员在复核无误后，与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交SSG，并让SSG在“送货单返回记录(OSB-003)上签收。 四 BC流程(货款结算) BC(Billing&Collection)流程是从客户签收货物到货款实际回笼全过程的操作规范，由８个环节共同组成。 １ Wp(Weekly Plan)---每周收款计划 1-1 SSG的BCR（结算与协调节代表）每周一上午从发CSR处查询应收款档案； 1-2 BCR根据客户的订货日期和回款期，将本周到期需要支付货款的客户及其金额等记录于“每周收款计划（OSB--006）。” ２ IA(Inform Account)---通知客户 2-1 BCR根据“每周收款计划（OSB-006）”打印“货款结算通知（OSB-007）”； 2-2 BCR将货款结算通知（OSB-007）传真至相应客户，通知客户对账并付款，通常在货款到期日３天前传真至客户。 ３ AC(Account Chedk)---客户对账 3-1 客户在收到货款结算通知（OSB-007）后，进行对账； 3-2 BCR在传真后应跟进客户对账和付款情况，即使发现和解决有关问题，如有任何疑难，立即同SLT分管经理联系。 ４ AR(Account Remittance)---客户汇款 4-1客户对账完毕，应于到期日支付货款； 4-2 客户汇款后，应把汇款单传真至SSG。 5 RT(Remittance Trasmission)---汇款单传送 5-1 BCR在收到客户汇款单传真后，应核对其金额是否正确，账户是否准确，银行印章是否清楚无误，如有任何疑问应立即同客户联系； 5-2 BCR在对汇款单传真件复核无误后，将其复印送交CSR和财务部。 6 UAR-1(Update Account/Receivable)---冲减应收款记录-1 SSG的CSR在收到BCR送来的汇款单传真件后，应及冲减客户的应收款余额，更新“客户应收款记录（OSB-005）”; 7 UAR-2(Update Account/Receivable)---冲减应收款记录-2 7-1 财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后，应立即冲减客户应收款并转入在途科目； 7-2 财务部应将汇款单复印件交于会计保存，以便核对到账款。 8 RR（Renittance Received）---汇款实际回笼 8-1 财务部应跟进汇款单的到账情况，如超出合理期限仍未到账，立即同SLT联系； 8-2 货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。 3-3节 信用额管理制度 一 信用额管理制度－CMR概述 信用额管理制度，以下简称CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防范客户信用风险，确保生意健康动作；CMR以数据作为主要分析依据，具有定期自动更新的运作机制。 信用额定义：每个客户在一段时期的最大欠款额度。 信用额确立原则： 以客户历史销量为基础，坚固客户信誉和增长潜力。 1客户历史销量：一般以客户过往三个月的平均销量作计算依据。当客户过往三个月生意波动很大时，也可能采取两个月的平均销量甚至一个月的销量作为基准数据 2客户信誉：主要考虑客户的资金实力和过往付账记录。 3增长潜力：主要是对未来三个月客户的生意增长预测，考虑其销售投入策略调整，及公司新产品推出和广告促销计划的影响等。 信用额确立三原则 历史销量 客户信誉 增长潜力 二 信用额季度更新机制 客户的生意在不断的发展之中，所以有必要建立信用额季度更新机制，以使信用额的调整跟上生意发展的步伐。 信用额季度更新一般在每季度首月10日前完成，即时一效。 计算公式如下： 客户信用额=（上季度发运量/90）*（协议回款期+送货时间）*下季度增长系数 信用额季度更新浪程 ℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡℡ 规划说明 目 录 一、规划背景与任务理解 1 （一）规划背景 1 （二）任务理解 2 二、规划重点与技术路线 3 （一）规划重点 3 （二）技术路线 3 （三）技术方法 4 三、核心问题的研究结论 5 （一）经济发展研究 5 （二）城镇人口用地规模研究 5 （三）水乡特色与宏观层面城市设计研究 5 （四）城镇定位研究 6 （五）城镇空间发展战略研究 6 四、规划依据、期限与范围 7 （一）规划依据 7 （二）规划期限 7 （三）规划范围 7 五、相关规划评析 8 （一）《XX县县域总体规划》 8 （二）上轮总体规划 10 六、镇域规划 13 （一）镇域概况 13 （二）镇域经济社会发展战略 15 （三）镇域产业发展规划 15 （四）村镇体系规划 16 （五）镇域重要设施规划 17 （六）镇域空间管制 20 七、城镇发展目标、性质和规模 22 （一）城镇发展目标 22 （二）城镇性质 23 （三）城镇规模 23 八、城镇总体布局 24 （一）规划构思 24 （二）城镇形态与布局结构 26 九、城镇建设用地布局 27 （一）居住用地 27 （二）公共设施用地 28 （三）工业仓储用地 30 （四）绿地 31 十、综合交通规划 32 （一）对外交通 32 （二）城镇道路交通 32 十一、城镇风貌景观规划 35 （一）定位、目标及原则 35 （二）城镇空间景观结构 35 （三）风貌景观规划 35 （四）建筑高度控制 37 （五）新区建筑风格、色彩、材料控制 37 十二、旧城改造规划 37 （一）旧城现状特点与存在问题 37 （二）整治目标和原则 38 （三）整治措施 38 十三、生态建设与环境保护规划 39 （一）生态建设规划 39 （二）环境保护规划 39 十四、市政设施规划 41 （一）给水工程规划 41 （二）排水工程规划 42 （三）电力工程规划 43 （四）通信工程规划 45 （五）广播电视规划 46 （六）环卫设施规划 46 十五、综合防灾规划 47 （一）消防规划 47 （二）防洪规划 48 （三）防台规划 48 （四）地质灾害防治 48 十六、近期建设规划 49 （一）规划原则 49 （二）规划期限与规模 49 （三）近期建设目标 49 （四）近期城镇发展方向与建设重点 49 （五）近期城镇建设用地布局 50 （六）与土地利用总体规划的衔接 51 十七、规划实施措施 52 （一）维护总体规划的严肃性和权威性 52 （二）进一步深化规划，制订相应的地方性法规和实施细则 52 （三）提倡公众广泛参与城镇总体规划的制定和实施 52 （四）循序渐进，引导镇域农居点集聚、改造 52 （五）明确阶段性重点项目，优化项目实施管理 52 （六）合理利用土地资源，严格保护生态环境 52 （七）增强规划实施过程中不定因素的应对能力 52 一、规划背景与任务理解 XX镇是一座具有千年历史的古镇，坐落于鳌江南岸冲积平原的中心，河网密布，素有“温州威尼斯”之称，建城之初，为取水利之便，围绕东大河、百花河与鹡鸰河三河交汇处布局，县级文保单位清代大魁桥就座落于东大河之上，当时水路交通发达，商业贸易兴旺，曾是二省六县的“商业重埠”。 随着公路运输的发展，尤其是改革开放后城市化进程的加快，XX镇不断扩展，主要交通轴线在引导城镇空间扩展中起到了决定性作用，城镇主要沿龙宜公路两侧发展（城镇段为振兴街）。在这一时期，XX镇作为温州模式的发源地之一，社会经济发展迅速，综合实力明显提高，成为温州市三十强和XX省百强乡镇之一。 在经历了二十多年的创业发展之后，大多数企业完成了原始积累，扩大再生产成为企业发展壮大的必由之路，而原先那种前店后厂，上面居住、下面生产经营的“温州模式”的生产方式已很难适应这种变化，因此工业区的建设成为引导城镇发展的主导力量。同时，改善城镇环境质量，提高城镇生活品质的内在需求，也要求生产与生活的适当分离。城镇开始按规划在龙金大道北侧，XX大道两侧进行工业区建设，相应的居住用地也进行了开发，至2007年底，城区已扩展至320公顷。XX镇，正在成为温州制造业基地金南翼的重要组成部分和XX县域中心强镇。 （一）规划背景 XX镇北连宜山，南接金乡，距温州77公里，距XX县城灵溪镇20公里，距龙港17公里，距甬台温高速公路萧江出入口22公里，规划甬台温高速复线从镇区东部通过，交通区位条件十分优越。 作为温州模式的发源地之一，XX镇近代曾创下了多个全国第一：全国第一家私人钱庄，第一家股份制企业，第一家采用浮动利率的银行…… 经济上，XX一度跻身“XX百强镇”、“温州30强”，产业经济发展迅速，形成以印刷、箱包、纺织、塑编为主的产业特色，并在2006年获得“中国箱包市场产业基地”的称号。 文化上，XX镇曾作为钱王钱俶的“XX”，赋予了XX人重商、善经营的民风，并留下了“钱王福地”的美称。 景观上，XX镇地处平原水网密集地带，镇域河道纵横分布，彰显水乡特色，被称为温州威尼斯。 然而，近年来，随着主导交通方式的转变、沿海开发的兴起，区域发展环境以及国家政策的改变，加上长期缺乏规划指导，XX镇区域中心地位日益受到周边强镇的挑战，亟需编制新一轮总体规划明确城镇发展目标与发展方向，引导城镇有序发展，继续保持并强化其中心地位。 1、XX镇自身发展的要求 （1）保持并强化片区中心地位 作为历史悠久的千年古镇，XX曾是五代吴越王钱俶设立的财库基地，并依托四通八达的水上交通形成浙闽两省商品集散和商贸中心、鳌江“金南翼”。但近年来，XX镇的区域地位呈弱化趋势，日益受到周边强镇的挑战——XX镇人口数、工业总产值、财政收入、公路里程数、社会设施数量等各项经济社会指标占XX县的比重均处于下降趋势，其中最明显的反映在工业总产值上，2000年XX工业总产值占XX县33.6%，到2006年这个比例下降到8.4%。 XX镇区域地位的弱化首先受主导交通方式变化的影响，传统的水路交通枢纽逐渐转为平原地区公路网中的普通节点；其次也与新的政策背景下周边城镇的快速发展密切相关，灵溪凭借其行政中心优势在政策支持下稳步发展，龙港在改革中迅速崛起，宜山、金乡等周边乡镇与XX发展条件相似、竞争激烈；此外，对经济效益的片面追求导致了对历史文化以及生态保护的长期漠视，使XX镇丧失了通过城镇特色塑造提升居住环境、强化区域次中心的机会。因此，XX镇亟需新一轮的城镇规划对其发展方向、发展战略进行重新选择和定位，有效指导城镇建设，继续保持并强化其中心地位。 （2）规范城镇建设管理 XX镇在1999年首次编制了城镇总体规划，但由于当时编制条件有限，无精确地形，且在总规之后未编制相应的控规，因而规划难以对建设形成有效的引导控制，导致镇区无序建设，影响城