六层砖混施工组织设计.doc

4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 7 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-13 平衡计分卡需求评价（续）平衡计分卡需求评价（续） 11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战 略行动方案。 12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。 13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。 14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。 15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉 毛”之事。 16.我们的经营环境在变，为了取得成功，我们却没有随之而变。 17.我们面临来自向利益相关者展示成果而不断增加的压力。 18.无论是财务指标还是非财务指标，我们都没有明确界定其绩效 目标值。 19.我们不能在一页文件或“地图”中清晰地描述我们的战略。 20.我们有时做出的决策对短期有利而对长期的价值创造却有害。 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-14 答案评分答案评分 • 课堂公布 8 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-15 纲要纲要 二、平衡计分卡原理 三、战略地图原理 五、平衡计分卡战略地图应用 一、平衡计分卡战略地图发展历程 四、战略地图绘制 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-16 平衡计分卡原理平衡计分卡原理平衡计分卡原理平衡计分卡原理 平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的 业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”， 在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平 衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。 同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改 善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来 财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其 加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是 财务、客户、内部业务流程、学习与成长。 9 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-17 化战略为行动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架 愿景 与 战略 愿景 与 战略 行动方案目标值指标目标 财务层面 为了财务成功， 我们对股东应 如何表现？ 客户层面 为了达成愿景， 我们对客户应 如何表现？ 学习与成长层面 内部流程层面 为了达成愿景， 我们如何维持 变革与改进的 能力？ 行动方案目标值指标目标 行动方案目标值指标目标 行动方案目标值指标目标 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-18 平衡计分卡的五个要点平衡计分卡的五个要点 1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 2.每个层面下的结构化模式 3.业绩衡量指标随战略动态变化 4.指标体系层层分解 5.指标体系之间的平衡关系 10 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-19 1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 愿景与战略愿景与战略 行动方案目标值指标目标 财务层面 为了财务成功， 我们对股东应 如何表现？ 客户层面 为了达成愿景， 我们对客户应 如何表现？ 内部流程层面 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 学习与成长层面 为了达成愿景， 我们如何维持 变革与改进的 能力？ 行动方案目标值指标目标 行动方案目标值指标目标 行动方案目标值指标目标 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-20 结果指标与动因指标 财务投资报酬率 客户客户忠诚 按时交货 内部流程周转时间和产品质量 学习和成长员工的技术 例：联想、TCL 11 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-21 1.1.财务层面财务层面 财务指标显示了公司的战略及其执行是否 有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业 收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增 加值等。 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-22 财务层面业绩指标财务层面业绩指标 •平均利润收入资产 •平均利润收入负债 •客户预付款的坏账 •资金充足率 •现金流 •坏账和不确定债务的费用 •收益率成本 •交叉销售 •客户和生产线收益率 •股息 •盈利与股息比率 •直接费用 •每股收益 •异常及其他条目 •费用比率 (效率比) •基于费用的利润增长 •对客户的总预付款 •无实施的贷款总额 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •间接费用 •无利润的服务/产品百分比 •税前利润 •利润率 •投资支付率 •贷款流失储备 •资产收益 •资本收益 •用主要资产种类回报资金使用 •资产净值回报 •地区销售增长率 •每个员工的销售额 •股价 •股东资金 •特殊储备覆盖率 •特殊储备 •生产量 •运营资本率 •资产收入 •产量 •投资回报 •流动比率 •每期净现金流 •税后净利润 •税后净利润与股东平均投资之比 •税后净利润与平均总资产之比 •净销售额 •无息费用 •无息收入与运营总收入之比 •无息利润 •无实施的贷款 •运营费用 •拨款前的运营利润 •其它运营收入 •计算总收入前的日常管理费用 •偿还借款 •新客户的销售百分比 •新服务/新产品的销售百分比 •无利润客户的百分比 12 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-23 2.2.客户层面客户层面 客户所关心的事情有四类：时间、质量、 性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把 自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标， 这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典 型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、 新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、 重要客户的购买份额等。 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-24 客户层面业绩指标客户层面业绩指标 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的平均存货量 •每个客户平均总预付款 •每种客户类型的平均利润率 •客户认知的品牌价值 •产品提供的广度 •第一时间解决的投诉 •客户忠诚度 •客户渗透率 •客户满意度 •每个员工服务的客户 •员工对客户满意度的认知调查 •知识性员工 •客户关系深度 •客户的市场占有率 •服务 / 产品类型的市场占有率 •推销和广告的费用 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的净利润 •每月投诉次数 •每个客户区域的净利润 •假货渠道数量 •每个区域新客户的数量 •新客户销售的百分比 •无盈利客户的百分比 •相对于竞争对手的价格 •产品 / 服务的取消率 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •现有客户的推荐率 •要求完成时间 •每个销售渠道的销售额 •现有客户的销售增长 •合资企业的销售增长 •地区性客户的销售增长 •产品类别的销售增长率 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 13 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-25 3.3.内部业务流程层面内部业务流程层面 战略管理以客户为导向，优异的客户绩效 与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经 理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进 行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周 转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-26 内部业务流程层面业绩指标内部业务流程层面业绩指标 •资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上） •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •新销售渠道的数量 •地理范畴新市场的数量 •新服务 / 新产品的数量 •不遵守风险管理事件的数量 •不遵守规定和条例事件的数量 •正面媒体的覆盖数量 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •新服务 / 新产品的销售百分比 •每个市场分割的利润率 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •每个员工的销售额 14 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-27 4.4.学习和成长层面学习和成长层面 公司创新、提高和学习的能力，是与公司 的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续 不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提 高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入 和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。 典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成 熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分 比、新产品上市时间等。 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-28 学习和成长层面业绩指标学习和成长层面业绩指标 •功能性部门内平均的晋升时间 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） •员工对专业或商业组织的参与程度 •员工满意度 •员工培训支出（占销售量的百分比） •员工流失率 •每个功能性部门的员工流失率 •授权指标（经理人数） •道德违反 •内部沟通率 •信息费用 •员工服务期限 •交叉培训的员工数目 •交叉分配工作（转岗）的数量 •新招聘的人数 •综合招聘的次数 •未聘用的申请工作人数 •股票分享计划的参与度 •小组开发商业计划的百分比 •拥有技术资格的员工百分比 •拥有高级学位的员工百分比 •分享信息系统的百分比 •享有激励机制的小组百分比 •调整个人目标的百分比 •工作环境质量 •研究和发展 •每个员工的销售量 •战略性信息的利用率 •支持性员工与运作性员工的比率 •培训支出 •每个员工的培训投入 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 15 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-29 2.每个层面下的结构化模式 战略目标 行动方案 预算 评价指标 目标值 如何排列？如何排列？ 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-30 2.每个层面下化战略为行动的结构化模式 战略目标 行动方案 预算 评价指标 目标值 战略目标 行动方案 预算 评价指标 目标值 16 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-31 平衡计分卡的核心词汇 战略目标 行动方案 预算 评价指标 目标值 objective measure target initiative budget 层面perspective 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-32 平衡计分卡的格式举例 ?聘请专业讲师 ?建立知识数据 库 90% 专业培训覆 盖率 员工的专业 技能 学习和成 长 学习和成 长 ?增加R&D的投 资项目 ?建立客户反馈 系统 ?2000年 – 15% ?2001年 – 50% ?2002年 – 60% 新产品收入 占比 新业务品种 开发量 内部流程内部流程 常客/大客户优 惠方案 改进电脑交易 系统 95%客户保持率客户满意度客户客户 ?新的营销方案 ?加强新业务的 营销策略 ?30%来自于业务A ?35%来自于业务B ?35%来自于业务C 营业收入的 分布比例 平衡的业务 品种收入 财务财务 行动方案行动方案目标值目标值指标指标目标目标层面层面 17 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-33 3.业绩衡量指标随战略动态变化 例：某水泥厂 扭亏为盈 市场占有率 应收账款周转天数 生产型客户占有率 直销客户占有率 A级信用客户占有率 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-34 4.指标体系层层分解 成为最佳供货商 提高产品质量 客户收货率达95% 重点制程控制在 Cpk1.6 每小时抽15只样品测量重点尺寸 例：某制造企业 用 该 层 次 的 语 言 沟 通 18 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-35 5.指标体系之间的平衡关系 ?短期财务目标 ?财务目标 ?有形资产 ?关注客户需求 ?滞后指标 ?结果指标 ?长期战略目标 ?非财务目标 ?无形资产 ?关注内部流程及成长 ?领先指标 ?动因指标 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-36 各种行动方案： 目标值说明： 各种行动方案： 目标值说明： 取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的季度增长目标值较以往都有显著提高，这 反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。 基准：基准： 最近多数来自调查公司的数据表明客户 忠诚度大约在59%左右。 数据质量数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得 数据来源数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门 提供电子化的结果。 公式：公式：每季度的调查中，对问题A“与竞争对手的产品相比，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B “你还会购买我们的产品 吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量。 滞后／领先指标：滞后／领先指标：滞后指标 描述描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次 购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信 提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。 战略战略: 收入增长 层面层面: 客户 ３．客户服务培训 ２．客户关系管理项目 １．季度性的促销活动 目标值：目标值： 第一季度：65%，第二季度：68%， 第三季度：72%，第四季度：75% 数据收集人数据收集人：营销部分析师XXX 极性极性： 数值越高越好计量单位计量单位： %报告频率报告频率：每季一次 目标：目标： 提高客户忠诚度 责任人责任人: 营销副总裁 XXX指标号指标号/名名: C01客户忠诚度 BSC关键指标构建模板举例 19 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-37 纲要纲要 二、平衡计分卡原理 三、战略地图原理 五、平衡计分卡战略地图应用 一、平衡计分卡战略地图发展历程 四、战略地图绘制 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-38 战略地图模板战略地图模板战略地图模板战略地图模板 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长 层面 生产率战略增长战略 改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值 客户价值主张 产品/服务特征关系形象 价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程创新流程法规与社会流程 选择 获得 保持 增长 机会识别 R＆D组合 设计/开发 上市 环境 安全与健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化领导力协调一致团队工作 长期股东价值 20 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-39 绘制战略地图的五项原则绘制战略地图的五项原则 • 战略对各种长短期矛盾予以平衡 • 战略以差异化的客户价值主张为基础 • 价值通过内部业务流程来创造 • 战略包括一系列相辅相承的主题 • 战略的协调一致决定无形资产的价值 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-40 财务层面：长短期矛盾的战略平衡财务层面：长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值长期股东价值 生产率战略生产率战略 改善成本 结构 改善成本 结构 提高资产 利用率 提高资产 利用率 •新收入来源：新 的产品、市场和 伙伴 新收入来源：新 的产品、市场和 伙伴 •改善现有客户的 盈利性 改善现有客户的 盈利性 增长战略增长战略 增加收入 机会 增加收入 机会 提高客户 价值 提高客户 价值 •减少现金支出减少现金支出 •减少缺陷；提 高成品率 减少缺陷；提 高成品率 •现有资产的管理 能力 现有资产的管理 能力 •进行增量投资减 少瓶颈 进行增量投资减 少瓶颈 21 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-41 客户层面：战略基础是差异化的价值主张客户层面：战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值长期股东价值 生产率战略生产率战略 改善成本 结构 改善成本 结构 提高资产 利用率 提高资产 利用率 增长战略增长战略 增加收入 机会 增加收入 机会 提高客户 价值 提高客户 价值 •客户盈利性客户盈利性 •市场份额市场份额 •客户份额客户份额 •客户获得率客户获得率•客户保持率 产品/服务特征关系形象 客户保持率 产品/服务特征关系形象 价格价格质量质量可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌 财务层面 客户层面 财务层面 客户层面 客户价值主张客户价值主张 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-42 客户价值主张类型客户价值主张类型 总成本最低总成本最低 提供一致、及时和低成本的产品和服务提供一致、及时和低成本的产品和服务 成本最低 的供应商 成本最低 的供应商 快速的采 购 快速的采 购 适当的选 择性 适当的选 择性 一贯的高 质量 一贯的高 质量 突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品： 速度、尺寸、精确 性、重量 表现优异的产品： 速度、尺寸、精确 性、重量… 首先进入 市场 首先进入 市场 新细分市 场渗透 新细分市 场渗透 为客户提供最优的全面解决方案为客户提供最优的全面解决方案 已提供方 案的质量 已提供方 案的质量 客户保持 率 客户保持 率 客户生命 周期盈利 性 客户生命 周期盈利 性 每位客户 的产品和 服务质量 每位客户 的产品和 服务质量 最终用户的高转换成本为辅助厂商增加价值最终用户的高转换成本为辅助厂商增加价值 提供多种 选择和方 便的接入 提供多种 选择和方 便的接入 提供广泛 使用的标 准 提供广泛 使用的标 准 产品领先 全面客户解 决方案 系统锁定 产品领先 全面客户解 决方案 系统锁定 提供大量 的客户基 础 提供大量 的客户基 础 提供易用 的平台和 标准 提供易用 的平台和 标准 平台稳定 性方面的 创新 平台稳定 性方面的 创新 22 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-43 采纳不同客户价值主张的企业组织采纳不同客户价值主张的企业组织 价值主张 总成本最低 •丰田 •麦当劳 •戴尔 •美国西南航空公司 •沃尔玛 产品领先 •索尼 •奔驰 •英特尔 全面客户解决方案 •IBM •高盛 •美孚 系统锁定 •微软、思科 •E-BAY、黄页 •VISA,万事达 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-44 内部层面：为客户和股东创造价值内部层面：为客户和股东创造价值 长期股东价值长期股东价值 生产率战略 改善成本结构提高资产利用率 增长战略 增加收入机会提高客户价值 产品/服务特征关系形象 价格质量可用性选择功能服务伙伴关系 品牌 财务 层面 客户 层面 财务 层面 客户 层面 客户价值主张客户价值主张 生产和交付产品和服 务的流程 生产和交付产品和服 务的流程 运营管理流程运营管理流程 供应供应 生产生产 分销分销 风险管理风险管理 提高客户价值的流程提高客户价值的流程 客户管理流程客户管理流程 选择选择 获得获得 保持保持 增长增长 创造新产品和服务的 流程 创造新产品和服务的 流程 创新流程创新流程 机会识别机会识别 R&D组合组合 设计设计/开发开发 上市上市 改善社区和环境的流 程 改善社区和环境的流 程 法规与社会流程法规与社会流程 环境环境 安全和健康安全和健康 招募员工招募员工 社区社区 内部 层面 内部 层面 23 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-45 股东价值长期增长股东价值长期增长 运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流程法规与社会流程 12345 运营有效运营有效 客户管理客户管理 产品创新产品创新 好市民好市民 长波 短波 长波 短波 24-48个月个月 12-24个月个月6-12个月个月 中波 时间（年） 股东价值 中波 时间（年） 股东价值 内部流程创造价值的周期各不相同内部流程创造价值的周期各不相同 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-46 战略是由一套基于价值创造流程的主题构成战略是由一套基于价值创造流程的主题构成 长期股东价值长期股东价值 生产率生产率 增长增长 产品/服务特征关系形象 财务 层面 客户 层面 财务 层面 客户 层面 运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流 程 法规与社会流 程 内部 层面 内部 层面 人力资本人力资本 信息资本信息资本 组织资本组织资本 关 系 管 理 内 部 产 品 开 发 技 术 伙 伴 关 系 关 系 管 理 解 决 方 案 销 售 弹 性 制 造 适 时 制 关 系 管 理 学习与成 长层面 学习与成 长层面 24 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-47 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 内部 层面 内部 层面 创造准备度创造准备度 学习与成 长层面 学习与成 长层面 长期股东价值长期股东价值 生产率战略 改善成本结构提高资产利用率 增长战略 增加收入机会提高客户价值 产品/服务特征关系形象 价格质量可用性选择功能服务伙伴关系 品牌 财务 层面 客户 层面 财务 层面 客户 层面 客户价值主张客户价值主张 生产和交付产品 和服务的流程 生产和交付产品 和服务的流程 运营管理流程运营管理流程 提高客户价值的 流程 提高客户价值的 流程 客户管理流程客户管理流程 创造新产品和 服务的流程 创造新产品和 服务的流程 创新流程创新流程 改善社区和环境 的流程 改善社区和环境 的流程 法规与社会流程法规与社会流程 人力资本信息资本组织资本 战略工作组群战略战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造协调一致组合组织变革议程创造协调一致 技能 培训 知识 系统 数据库 网络 文化协调一致 领导力 团队工作 ＋＋ 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-48 战略主题界定了战略执行所要求的流程、战略主题界定了战略执行所要求的流程、战略主题界定了战略执行所要求的流程、战略主题界定了战略执行所要求的流程、 无形资产、目标值和行动方案无形资产、目标值和行动方案无形资产、目标值和行动方案无形资产、目标值和行动方案 流程：运营管理 主题：地面周转 战略地图行动计划平衡计分卡 第1年70% 第3年90% 第5年100% 100% 100% 100% 30分钟 90% 70% 每年提高12% 第1名 第1名 30%CAGR 20%CAGR 5%CAGR 目标值 预算总额 地面员工培训 完成员工安排 系统 沟通项目 员工持股计划 周转期最优化 实施CRM系统 质量管理 客户忠诚项目 行动方案 快速地面周转 $ $ $ $ $ 战略工作准备度 信息系统可用性 战略意识 地面员工持股比率 开发必要的技能 开发支持系统 地面员工与战略协 调一致 $降落时间 准时起飞率 $ $ $ 回头客数量 客户数量 FAA准时到达率 客户排序 吸引和保持更多的 客户 航班准时 最低票价 市场价值 座位收入 飞机租赁成本 盈利性 收入增长 减少飞机 预算指标目标 利润和RONA 吸引和保持 更多的客户 服务准时 快速地面周转 最低票价 地面员工 协调一致 减少飞机 收入增长 战略工作 舷梯管理 战略系统 员工安排 25 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-49 衡量无形资产战略准备度衡量无形资产战略准备度衡量无形资产战略准备度衡量无形资产战略准备度 1.描述无形资产 2.协调和整合无形资产 3.衡量无形资产及其相互间的协调一致性 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-50 1.1.1.1.描述无形资产描述无形资产描述无形资产描述无形资产 卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的6个指标是： 人力资本 1.战略能力：战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力 （80%的平衡计分卡包括这一目标）。 信息资本 2.战略信息：战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。 （80%的平衡计分卡包括这一目标）。 组织资本 3.文化：文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。 （90%的平衡计分卡包括这一目标）。 4.领导力：领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。 （90%的平衡计分卡包括这一目标）。 5.协调一致：协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。（70%的平衡 计分卡包括这一目标）。 6.团队工作：团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。（60%的平衡计分 卡包括这一目标）。 26 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-51 2.2.2.2.协调和整合无形资产协调和整合无形资产协调和整合无形资产协调和整合无形资产 通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值创造流程： 战略工作组群：战略工作组群：对于每个战略流程，总有几个工作组 群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义 了各自的能力，保证了他们的发展，我们能加速实现 战略成果。 战略战略IT组合：组合：对于每个战略流程，都有具体的IT系统 和基础设施支持实施。这些系统表达了技术投资组合， 这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。 组织变革议程：组织变革议程：战略要求文化价值内在（比如团队工 作）和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战 略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。 平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-52 3.3.3.3.衡量无形资产：战略准备度衡量无形资产：战略准备度衡量无形资产：战略准备度衡量无形资产：战略准备度 • 有形资产：流动性（三级分类） ? 第一级：现金、应收账款、… ? 第二级：应收账款 − 信用期内（低于30日） − 逾wKaA4wInw4884eb55b7915286c84561841084eaa1c理部基建计划获得批准。 第九条. 基建立项审批流程 ü 需要立项的由基建管理部填写书面申请，报总裁办公室； ü 初审通过后，报财务部进行预算审核； ü 通过后，报分管领导进行审批； ü 如果预算超过 万人民币，还需报集团董事会批准。 第十条. 基建项目的实施流程 ü 总裁办将批准后的立项申请送交基建管理部； ü 基建管理部负责招标或供应商提名，并负责组织评标，确定基建项目施工单位、施工价格、工期等合同内容； ü 基建管理部签署合同，并负责组织施工和监督； ü 工程结束后，基建管理部负责组织财务部进行验收； ü 验收不合格，基建管理部负责监督施工单位进行整改；验收合格，基建管理部在验收报告上签字，交付使用。 2 小小哈利波特0002000003学习计划20200804044849885D5PwRoolBxrvqsKPtwJV9YcBjAPIMcZXrh6gATAvmrN+IfVT5j7X1qrz47osqPqL9a868b5656b4910db70ec43e22e47df70è(ʩ
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