能级管理典型案例研究.doc

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呼叫中心安装/ 呼叫中心修理 工作 指令 降低调度量改进个体效益改进工作指令调度 整体流程改进 现场工作调度中心 工作 指令 在提高客户满意程度的同 时降低I&M成本 计划与工程部门 工作 指令 •PSTN/ISDN供应 •PSTN/ISDN 修理 •LL修理/供应 4 I&M流程中提高产出的机会 •改进网络预防性维护 •改进上游呼叫的甄别和情形诊断 （50％的询问无需调度处理） •增加远程provisioning的百分比 降低调度量改进工作指令调度 I&M 中提高产出的机会 改进个体效益 安装与维护 •通过调整建设活动秩序和改进 CAPEX决策流程来降低CAPEX 建设 5 I&M流程中提高产出的机会 •改进工作量管理和人员 排班 •改进调度方式和工具 •改进商家之间的通信流 降低调度量改进工作指令调 度 I&M中提高产出的机 会 改进个体效益 •改进网络预防性维护 •改进上游呼叫的甄别和情 形诊断（50％的询问无需 调度处理） •通过调整建设活动秩序和改 进CAPEX决策流程来降低 CAPEX 6 I&M流程中的电信世界 配备了二线支 持的“专业化操 作员” “中央集权的 呼叫中心” “世界级”诊断工 具 分区中的 人工调度 中央集权的 人工调度 整合的自动 中央调度 呼叫中心流程 调度流程 提高的生产 欧洲 2 欧洲 1欧洲 3 欧洲 4 美国 1 美国 2 新兴市场 # 线/雇员 200 250 300 7 I&M流程中提高产出的机会 •明确定义“好的”表现 •提供工具 •订立阶段目标 •加强纪律 •协调统一激励 •确保自始至终的进行 •改进工作量管理和人员 排班 •改进调度方式和工具 •改进商家之间的通信流 降低调度量改进工作指令调 度 I&M中的提高生产机 会 改进个体效益 •假设： 改进效益管理将释 放出自然地面对 其它两根杠杆的 一轮有效力的行 为 •利益潜力很容易 被排列得当并迅 速部署开来 •改进网络预防性维护 •改进上游呼叫的甄别和情 形诊断（50％的询问无需 调度处理） •通过调整建设活动秩序和改 进CAPEX决策流程来降低 CAPEX 8 目录 •I&M中的提高效益机会 •整合的调度中心和可以取得的成效 •个体效益管理措施和可以取得的成效 •提高固线电信公司的 资本支出(Capex)管理 9 XY 区域 指令被分派给团队领 导们，他们将指令再 转达给各自区域里由 现场队伍技术人员所 组成的小团队 指令 •团队领导 •现场队伍技术 人员 •团队领导 •现场队伍技术人员•团队领导 •现场队伍技术 人员 •团队领导 •现场队伍技术 人员 传统的向现场队伍技术人员分派指令的方式 计划 建设指令 供应 供应指令 网络管理 错误指令 给予的 指令 10 通过IDC*分派指令的新理念 调度新组织的理由 客户焦点 – 以客户的区段重要性和需 要为基础的排序能力 成本压力 – 可以取得对现场队伍人手 的更好控制和使用 新科技 – 做更多远程工作（远程错 误管理、软拨号音，等等 ）的可能性导致力争形成 纵向组织（非区域化） – 高级IT工具使调动更大数 量的现场队伍技术人员成 为可能 整合的调度中心（IDC） •团队领导作 为教练 •现场队伍技 术人员 计划 建设指令 供应 供应指令 网络管理 错误指令 指令 指令 给予的 指令 中央调度 XY区域 *整合的调度中心 11 电信例示 例子问题 •优化资源规划 •技术的标准化和技术人 员下降的兼容能力 •地区间的现场队伍资源 互换 •下一份工作被分派给最近 的技术人员 •技术更高的技术人员（如 数据专家）在闲暇中或身 在附近时也做简单的供应 工作 •如果技术人员在“自己的 地区”里正处在闲暇中， 他们就被派送到其它附近 的地区去 现场队伍技术 人员的人员成 本 有产出的工 作时间 路途时 间 闲暇 时间 百分之15–25的总体 生产提高潜力 提高生产的杠杆 12 整合的调度中心——成效 减少试点——地区网络建设 路途时间 路途时间占总体时间的百分比 计划启动4个月后 –22% •减少路途时间 22％，从 而增加的前线总体产出早 已达到4-5％ •安装先进的自动调度工具 可以实现收益再增加 13 可能的规划 •生产提高潜力分析 •IDC流程和组织蓝 图的定义 •指令类型的数量和 频率分析 •计划中的流程的定 义 •指令发布人和现场 队伍技术人员的界 面的定义 •计划中的IDC人手 水平的定义 •IDC负责人的任命 •所要求的IT工具的 功能的定义 •试点的供应 •对指令发布人界面 的讨论 •培训计划的开发 •IDC人手的任命 •非复杂性IT工具的 安装实施 第一个月第二个月第三个月第四个月第五个月 •现场队伍技术人员 的培训 •获得使用基础设施 •IDC启动运营 粗略的概念详细的概念试点，实施规划实施 经理人员、目前的调度人员、 现场队伍技术人员、工会，等等 14 目录 •I&M中的提高效益机会 •整合的调度中心和可以取得的成效 •个体效益管理措施和可以取得的成效 •提高固线电信公司的 资本支出(Capex)管理 15 个体效益管理措施 问题 / 关注点 •多重效益标准造成混乱 •难以对从事不同的多种活动的技术 人员进行比较 •在培训个体技术人员的层次上得不 到足够的效益数据 •缺乏得以设立有意义的个体效益标 准的装备 •分类培训没有被剪裁得适应技术人 员的特别需要 •主管人员对技术人员的评估以质量 性衡量为基础 •引发工会抵制将激励与效益评估挂 钩 •技术人员 •主管人员 •地区经理/主管 建议的解决方案 •定义一个适用于不同的I&M区段的 简单而客观的效益尺度 •收集个体效益数据并开发每个技术 人员的个人分数卡 •设立明确的效益标准和目标 •将个人教导和培训与实际的个体效 益数据挂钩 •协调统一激励和训练流程 •确保高级管理义务 16 定义客观的效益尺度：产出分数 未经执行的工作指 令数量 重复率 质量 完成了的工作指令 数量 完成了的工作指令 数量 工作指令数量 调度效率 效率 工作小时数量 工作指令数量 每个工作指令的 工作小时数量 速度 从以前的焦点… •客观、简单、一个分数 •效益中真实变动的准确尺度 •可以通过乘以有效劳动率与成 本挂钩 产出分数 每个工作指令的小时权重 调度效率 小时数 有效的工作 指令 *（1-重复率） = … 到新的焦点 17 代理人把40％的时 间花在运转期限最 长的活动上 代理人把75％的时 间花在运转期限最 短的活动上 0 50 100 150 加权后的产出分数——例示 加权后的 产出分数 评级 12345678910111213 未经加权的产出分数 加权后的产出分数 未经加权 的产出分 数评级 21341261385710911 加权产出分数使 得： •可以比较不同 活动组合的代 理人 •可以在一段时 期之上比较代 理人 18 存在一个真实的效益差距 •任期/年龄和工作混合不是效益 的显著指示标准 •平均效益的确随地理位置不同 而不同，但地区内部的变化大 于地区之间的变化 •强化效益中的巨大差距在很大 程度上得因于技术人员和管理 人员的内在的“意愿” 0 加权后的产出分数 小时数 / 有效任务 1h14 1h36 1h58 2h41 一季度二季度三季度四季度 相差 >100% …… 关于效益的变化不存在值得注意的外 部解释 通过缩小最佳和最差效益之 间的差距来提高效益的机会 以美国和欧洲事例为基础 平均 较差的效益最佳效益 19 个人训导流程 个人培训和教导 • 主管人员以报告、最佳实践和技术人员的特别情况为基础为每个技 术人员开发和商讨个人训导计划 •主管人员用大部分时间对技术人员进行现场在岗训导 个体效益管理措施 个人训导计划 由代理人记录 的个人分数卡 由主管人员 由地区经理 由I&M总管 个体效益测量流程 分析和报告数据存储数据收集 •使用现存的生产系统 或新的个体测量工具 来收集个体效益数据 •数据存储在一个 专用的效益管理 数据库里 个体产出分数 •由数据库自动计算 •易于被监管人员和技术人员 了解和作为行动的基础 •加权时考虑到不同任务的复 杂程度 •通报给组织中的每一层：技 术人员、主管人员、区域经 理、I&M总管 20 开发代理人个人分数卡 图示 •日期：1998年2月15日 管理信息 •代理人： •主管：: Serge Lebon Pol Legrand 期限合计平 均 下一期限目 标 •期限：10年 •职能：电工 工作时间： 100% 60% 30% 10% 期限结果 最近年 限结果 最近期 限结果 期限目标 现场 = 非现场 = 其它 = 发展计划 •您目前处在本区底端的25％内。请注意并跟从您的发展计划。Pol 将会在每周二的9:00至11:00和您一起工作 •高级ISDN-线路培训（下个月） •客户满意小组工作会议（与其它分区一起） •利用65%65%70%75%67%67% •分区水平满意数80%80%90%85%90%85% •加权后的产出分数2 h 212 h 312 h 011 h 501 h 502 h 35 –重复率5%13%13%15%10%10% – 每个工作指令 的小时数量 1 h 091 h 241 h 301 h 241 h 121 h 09 –调度效率62%62%70%66%66%66% 21 以最佳实践为基础的行动计划提议 欧洲例示 每个工作指令的小时数 行动 •拿到适当的材料 –确定车里已有所有必须的材料和技术文件（工具、 线路图、调度人的地址） –定期照管好材料，包括车 •充分了解产品 –阅读所能拿到的产品文件 –参加相关的技术培训 –在测试场所作实习（技术室） •限制旅程（在WFC安装实施前） –使用移动电话 –鼓励从代理人的家里作调度 –在活动部门的近处安排工作岗位 •避免长途的/无用的旅程 –带上所有有用的材料 –将车停在尽量靠近客户的地方（有时候需要从车里 取材料） •其它 –………... –………... 代表行动代表 •遇到问题时请求帮助 –呼叫主管请求指导 –呼叫某个很了解该产品/网络的同事 –呼叫主管/WFC加派额外人员 •离开前把工作指令准备充分 –预先分析工作指令以了解问题 –考虑有可能需要的材料 –采用适当的技术文件 –预先测量线路以准确找到问题所在 –如果工作指令不清晰，与主管/WFC交谈 •在现场时，对问题进行透彻分析 –与客户交谈以充分了解他/她对代理人的期望 –向客户最近的事件（其它的安装，等等） –询问客户将来是否需要其它安装 –如果需要，查找其它分区的信息 –使用适当的材料来诊断（适当的测量工具，等等） –考虑不同的问题解决方式并选择最适当的（比如用 替换来代替修理，等等） –要坚定，而不要轻易放弃 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 调度效率 重复率 客户满意 22 设立明确的效益标准和个人目标 •可信赖，因为有本区实际 的效益变化为基础 •力争继续提高，因为整体 销售变得“搭配更紧”并且随 着时间的推移更趋向于有 建设性 •摆脱历史性的被动手段 平均 较差的效益最佳效益 个人目标设 立（例示） “实现国内最佳 效益” “实现本区最佳 效益” “达到本区一 般水平” 加权后的产出分数 小时数 / 有效的任务 0 1h14 1h36 1h58 2h41差别 >100% 一季度二季度三季度四季度 23 计划初始数月内所取得的成效 可以得到最 开始的报告 讨论了个人训导 Introduction of time sheet 时间 = 0时间 = 2 months时间 = 6 months 欧洲电信 1 （业务分部） 90–95 100 美国电信 （网络分部） 90 100 +10% +5–10% 欧洲电信 2 （住宅分部） 85–90 100 +10–15% % 产出 现场队伍单位中的改进 欧洲电信 3 （网络分部） 83–85 100 +15–17% 客户例示 个体效益提高分数 24 组织的反应 欧洲例示 “这是唯一一项使我们迅速得到 I&M中实实在在的赖以自足的产 出提高的计划。” I&M 总管 “这项严厉而彻底的措施会确保 我们获得必要的现场大力配合和 我们所需要取得的成效。” CEO “我可以更好地对照其他人 来了解我的做得如何和怎样 取得改进。” 代理人 “这项新措施会把主管从办公桌 前调开并迫使他到现场去和他的 代理人在一起” 代理人 “计划很清晰。可以看得出来是 由在现场的主管为现场的主管设 计的” 主管 “我们现在有了数据和必要的技 巧用来训导我们的技术人员” 主管 25 •指定相互之间责任衔接到位的项目领导人专门负责设计、测 试和实施 •力图使项目领导人获得明确定义了的最终产品、时间和责任 安排并确保遵照执行 •参照所挑选出来的有限数量的关键标准，将预期的最终产品 与宏伟的效益提高目标挂钩 •通过将最高层管理人员带到现场来确保他们对之付出关注和 义务 为流程和提高I&M产出计划的顺利实施应吸取的 教训（1/2） 26 •通过将最高层管理人员带到现场来确保他们对之付出关注和义务 •认可好的项目领导人并对他们进行表扬，如有必要也降他们的级 •跟随整体计划联合行动并彻底做到“言行一致” •防止在现场同时实施太多的提案 •为取得现场的大力配合创建自下而上的步骤 •准备一项社会计划来应对人员过剩 •人员将制造差别，而不是照搬复制 为流程和提高I&M产出计划的顺利实施应