城市商业综合体项目申请报告（可编辑案例）.doc

机密 开展以客户与市场为中心的 关键流程再造，培植中国电 信的核心竞争力 项目建议书 二OO一年八月八日 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 关键信息： 麦肯锡公司以客户与市场为中心的关键流程再造(BPR)方法，综合考虑客户与市场 需求及财务回报，是经过国内外大量成功案例证明行之有效的BPR工作方法 与其他同时销售IT系统的管理顾问公司相比，麦肯锡公司没有任何利益冲突 •其他同时销售IT系统的管理顾问公司经常把BPR的工作看成他们推销昂贵IT系统 的前奏，所以他们建议的BPR并不一定是最适合中国电信实际需求的 •麦肯锡公司不销售任何IT系统，完全从客户与市场需求及中国电信的具体情况 出发，进行BPR设计，可以保证BPR的高效性及合理的IT系统投资成本 麦肯锡公司具备在中国及世界各地帮助电信企业进行关键流程再造，IT系统及组 织架构设计的无与伦比的丰富经验 麦肯锡公司具备帮助中国大型国有企业设计和实施企业变革的丰富经验，我们帮 助中国企业完成企业重大变革的经验比其他管理咨询公司所做的项目总和还多。 基于双方合作的成功，我们与一大批优秀大型国有企业建立了长期的合作关系 我们十分期望能与中国电信通过BPR项目开始建立长期的合作关系，并保证投入麦 肯锡公司全球最优秀的资源确保项目的成功 2 今日议题 •简介 •以客户与市场为中心进行中国电信关键流程再造的意义 •建议的项目最终成果–利用麦肯锡公司独特的，以客户 与市场为中心的关键流程再造(BPR)方法，制订针对中 国电信本地区实际情况的关键流程再造 •麦肯锡公司为中国电信进行以客户与市场为中心的关键 流程再造的具体工作方法及步骤 •麦肯锡公司与中国电信的可能的项目合作方式，工作小 组构成及收费标准 3 欧高敦 •￿一家美国￿信运￿商 确定新的￿￿￿ 构和角 色，￿助他￿开展全球 增￿￿ 目 •￿中国的一家￿行￿施 全面的企￿信￿管理流 程再￿￿ •￿助一家中国的高科技 制造公司的最大子公司 ￿￿ 角色和管理流程 潘望博 •通￿重新￿￿ 从接￿￿ 到付款流程，￿助一家 中国的高科技企￿改善 其￿￿￿ 元的第三方分 ￿￿ 本回￿和客￿￿ 意 度 •￿助一家欧洲的高科技 制造企￿确定其运￿的 未来走向 •￿助一家消￿品/包装 消￿品公司减少运￿成 本，制定高增￿的￿￿ 和￿售￿略 白德思 •￿助一家欧洲的￿信运 ￿商￿￿ 新的￿￿￿ ￿ •￿一家欧洲￿信运￿商 的互￿网￿￿￿ 元￿行 ￿措￿先排序，并确定 行￿ •￿助一家欧洲的媒体公 司通￿￿￿ 再￿￿ 和考 ￿迁址的可能性，￿求 降低成本的机会 姓 名 职 位 在麦 肯锡 公司 内的 相关 经验 麦肯锡公司今天在座的包括具备丰富电信咨询经 验的董事及专家 大中华董事长，资深 董事 资深董事，北京分公司 总经理 布鲁塞尔分公司资深 董事 杜思道 •通￿￿ 估其IT运￿ 和架构，￿助一家 欧洲￿信运￿商减 少成本 •￿助一家欧洲￿信 公司改善其￿体IT ￿￿ 表￿ •￿助一家欧洲￿信 公司，通￿￿ 估分 离的￿￿ 方案和￿ 化网￿的成本，￿ ￿￿ 本效率 慕尼黑分公司资 深董事 4 张 曦 轲 何杰明 •使一家台湾高科技公司 的信息￿品部￿￿￿￿ 以客￿￿ 中心，以￿￿ ￿激励的￿￿ •￿助一家台湾的高科技 公司￿行￿￿ 再￿￿ ， 重点在确定完成￿￿ 、 ￿￿ 目￿以及工作开放 式￿￿ 的流程确定 •￿一家香港的旅游和物 流公司提供股￿管理和 公司￿构制定方面的咨 ￿服￿ 戴乔治 •￿助一家中国的￿信 运￿商￿￿ 一些最￿ 关￿的管理流程，以 ￿￿ 跨￿能￿￿ 和 ￿律￿明的管理 •￿助一家消￿者商品 公司确定最高管理￿ 的￿￿ 衡量￿准和自 ￿盈亏性 •￿助一家消￿者商品 公司￿￿ 新的￿￿ ￿构和￿￿ 集￿，包 括关￿￿￿ 指￿、公 司治理和关￿￿￿ 流 程等 •￿中国一家￿先的运￿商的 某个市￿分公司重新￿￿ 并 支持￿施￿￿ 架构、管理与 运作流程，及激励机制 •￿中国一家大型国有企￿建 立起一整套￿代化企￿制度 ，包括完整的管理与￿￿ 流 程再造，并通￿￿ 点使￿￿ 在短期内￿得￿大增￿。 •与一家￿先的￿信集￿公司 合作,￿两个主要￿￿￿ 位 改革了￿公司的￿争回￿机 制,并￿另一个￿￿￿ 位重 新￿￿ 核心程序和系￿以提 高￿￿ 效率 姓 名 职 位 在麦 肯锡 公司 内的 相关 经验 上海分公司董事总经理北京分公司董事北京分公司董事 也包括在企业流程再造、组织架构和IT方面的专家 葛立培 •￿￿ 大中￿地区的商￿ 技￿部￿累知￿及其它 事￿。 开展与零售￿ 行、数据￿￿￿ 、商￿ 信￿流程和￿子支付等 相关的研究 •￿助一家中国的￿行￿ 其企￿信￿管理流程￿ 行全面的再￿￿ •￿助一家新加坡￿行￿ 行￿略及￿￿￿ 划，从 而制定更加￿极的￿￿ 目￿，以￿￿ 更大的￿ ￿自￿盈亏性 香港分公司资深董事 5 潘 力 志 •为一家经营电信业 务的亚洲传统公司 制定一体化的无线 数据战略，及第三 代许可经营战略 •为一家从事下一代 电信业务的中国公 司确定成功构建私 募项目的业务调整 战略 •为一家媒体公司的 电子商务部门实施 扭亏为盈的项目， 并实施经营重组 ，节约成本。 施德方 •协助一家中国高科技 制造企业设计世界一 流的销售与营销流程 ，以锁定目标客户及 移动电信运营商 •协助一家亚洲国家政 府制定多媒体基础设 施的实施战略 •协助一家电信设备制 造企业重组业务流程 徐浩洵高碧瑄 •协助一家中国电信 运营商制定组织结 构，设计重要管理 人的新的关键业绩 指标和激励体系 •协助一家中国公司 明确其公司使命， 并为其制药和电信 业务单元制定增长 战略，同时明确执 行该战略的组织机 构 •协助最大的国有企 业之一设计企业/ 部门组织结构,设 定企业/部门组织 结构以及业绩考核 和人事管理流程， 助其中的7 个主要 部门制定扭亏为盈 /改善运营的战略 及实施规划， 在1 年内实现80%的利 润增长 • 协助一家国有企 业部署新的以事实 为基础、以市场为 驱动的战略规划流 程， 制定业绩指 标和新的薪酬架构 以及具备帮助国有企业进行流程再造、组织架构 设计和IT改造相关工作经验的资深咨询顾问 姓 名 职 位 在麦 肯锡 公司 内的 相关 经验 香港分公司 董事 北京分公司 董事 上海分公司 副董事 北京分公司项目 经理 6 张柏舟 •协助一家中国的 电信设备制造商 重组业务，制定 管理流程 •协助中国一家电 信运营商制定获 取更多市场份额 、战胜挑战的实 施方案 •协助一家中国的 电信公司实施其 技术部门的移动 数据战略，制定 服务平台的实施 方案 •领导一个小组协 助中国一家领先 的高科技公司成 立风险资本的经 营，并系统地对 中国软件行业， 包括移动数据行 业，进行了分析 、识别软件行业 具有高潜力的风 险投资机会 王青陈有钢 •协助一家电信设 备制造商确定战 略理念，使其在 手机市场上占据 主导地位 •协助一家高科技 产品营销公司建 立长期公司战略 •协助一家私人公 司制定并购决策 何蕙森 •为一家电信设备 制造商举办了一 场以IT/企业资 源规划为主题的 研讨会， 重点 是企业资源规划 项目和IT战略的 关键成功要素。 •协助一家中国的 电信公司制定移 动数据战略 以及具备帮助国有企业进行流程再造、组织架构 设计和IT改造相关工作经验的资深咨询顾问（续 ） 姓 名 职 位 在麦 肯锡 公司 内的 相关 经验 上海分公司 项目经理 北京分公司 项目经理 上海分公司 项目经理 香港分公司 高级咨询员 7 麦肯锡具备为全球电信企业服务的无与伦比的丰富 经验，可以帮助我们更好地为中国电信提供服务 项目数量，过去五年 客户类型项目类型 电信公司设备供应商战略组织机构经营运作 战略 •市场进入/ 地区筛选 •投资评估 •政策调控 •民营化管理 •新技术评估 组织机构 •竞争准备 •机构 重组 •发展营销 技能 •管理流程再造 经营运作 •网络发展 计划 •削减成本以应付 新挑战 •业务流程再造 •IT系统设计 其它 111391091121 419583165084 407116266103105 937213691164210 150 477 523 1150 环太平洋 美洲 欧洲 合计 9 27 49 85 8 欧洲领先的 电信服务商 欧洲领先的 电信服务商 一家东南亚 电信服务商 一家美国地 区性电信公 司 一家日本移 动电信服务 商 一家韩国移 动电信服务 商 管理及业 务流程再 造 麦肯锡公司在帮助电信运营商进行以客户为中心 的关键流程组织架构和IT再造方面，也具有丰富 经验 客户项目重点 •帮助客户的一个地方网在法规放松的情况下重新设计并实施以服务客户为中心的关键业务和 管理流程，重点放在更快地满足客户服务要求、保留客户、增加业务收入方面。在项目实施 后三个月内，将积压的客户服务订单从100,000降到40,000，客户入网速度大幅度提高 •帮助客户设计并试点关键业务流程的再造。我们首先在一个地区通过试点的方式重新设计了 以客户为中心的关键业务流程，包括客户获取并保留，网络规划及维护及新产品设计推广等 。在此基础，我们帮助客户成功地完成了在全国的推广实施工作 •设计一个面对客户的组织机构，再设计业务和管理流程，建立/发展在关键有差距领域的技能 ，并帮助进行实施 •制定并实施战略，使该公司为将面临的竞争做好准备 •制定移动电信战略把公司的高价值手机客户的流失率降低30% •针对网络运营及客户服务的需要，重新设计相关业务流程并与预算流程相结合，大幅度提高 了网络运行效率和客户服务水平 •找出该公司在管理流程和技能方面与世界最佳做法的差距，设计改善的战略和途径 •制定全球投资战略 •找出技术变革所带来的机会，并对其进行优先排序 •对主要的业绩改善机会进行有限排序，建立积极驱动业绩改进的组织结构和流程 •在首席执行官与韩国政府的谈判中提供咨询帮助 •明确网络改善目标，并定义投资的优先顺序 •定义客户群，明确他们的需求和服务这些不同客户群的经济效果 •制订可持续的公司战略 项目范围与目标 注：更加详细的相关案例介绍详见附录……页至……页 61 2 9 麦肯锡公司在帮助电信运营商进行以客户为中心 的关键流程组织架构和IT再造方面，也具有丰富 经验（续） 客户项目重 点 项目范围与目标 IT系统•为客户的电信技术咨询业务培养系统的技能，并设计技术/知识管理能力 •通过技术革新和管制解除找出新的商机 •为新的网络服务制订产品/市场战略 •建立根据业务及客户需求，优化IT系统投资的管理流程，包括参与部门、主 要活动、分析问题的框架及操作手册。在新的流程实施后3年内，IT系统投资 成本降低了30％，服务水平比以前有了更大的提高 一家日本 大型电信 服务商 一家欧洲 主要电信 服务商 一家南美 电信服务 商 一家葡萄 牙电信公 司 一家韩国 的电信服 务商 组织架 构 •制定了公司合并后的组织结构方案，包括一整套新的管理流程，并协助高层管 理对新的组织方案进行实施 •协助该公司推行数据电信以IP为主，以及针对以往不同的新顾客群的新业务单 元 •为其产品服务提供进一步策略，并协助该公司作组织上设计 •决定其分销部门的地位和财务方案，评估每个业务的可靠性并定义合适的战略 一家美国 电信服务 商 •重新设计了客户营业收入的预测流程：从一个以地理区域为基础的旧模式转 变为一客户类别为基础的新模式 •评估并重新设计了该公司的网络计划流程 10 更重要的是麦肯锡公司有帮助包括电信企业在内 的中国企业实施大规模企业变革项目的丰富经验 大中华地区分公司 •有4家分公司 –上海 –北京 –台北 –香港 •强大的多元化领导层 –在大中华地区有22名董 事 –在中国大陆有10名董事 –全部咨询经验超过200年 ， 在中国大陆的咨 询经验超 过50年 •强大的咨询资源 –在大中华地区有180多名 咨询顾问 –其中80名常驻中国大陆 –80%以上讲中文 –80%以上具备国外著名学 府硕士以上学历 强大的咨询队伍大中华地区分公司，1996-2000年 100%=299个项目 行业情况 电信行业分布 公司种类 金融机构 消费品 工业产品 电信、电子 和高科技 医药 其它 媒体 在中国的六大国 际电信设备厂商 中国4大电 信运营商 中国公司 （以国有 企业为主 ） 跨国 政府 麦肯锡公 司在帮助 大型企业 完成由下 至上的业 务变革， 并帮助企 业大幅度 提高运作 效率和财 务业绩的 经验远远 多与其他 咨询公司 11 麦肯锡公司与一大批中国领先的企业通过长期的 合作，帮助他们获得了业绩的大幅提高，并获得 或稳固了市场的领导地位 大中华地区客户案例部分与麦肯锡公司有长期成功合作的中国企业 国际著名电信器材供应商 •帮助客户重新制定并实施在中国的组织架构及 以客户为中心的市场营销、生产及物流业务流 程 •帮助客户在一年以内完成在中国业务的扭亏为 盈，并把市场占有率从小于5%提高到14% 中国领先的保险企业 •帮助客户制定业务发展战略，并重新设计并实 施以客户为中心的关键业务流程及IT系统。经 过三年合作，客户在寿险市场的占有率从第三 位提高到第一位 中国领先的地方航空公司 •帮助客户重新制定以客户为中心的市场营销战 略及关键客户管理，渠道管理，定价及新产品 开发流程，并进行试点。经过不到两年的时间 ，客户已跨身国内民航四强的行列，并保持财 务盈利的领先地位 企业领导人职务 平安保险 联想集团 上海广电集团 招商集团 粤海集团 华北制药 马明哲 柳传志 徐为熩 傅育宁 武捷思 吕渭川 董事长 董事长 董事长 总裁兼CEO 董事长 董事长 12 今日议题 •简介 •以客户与市场为中心进行中国电信关键流程再造的意 义 •建议的项目最终成果–利用麦肯锡公司独特的，以客 户与市场为中心的关键流程再造(BPR)方法，制订针对 中国电信本地区实际情况的关键流程再造 •麦肯锡公司为中国电信进行以客户与市场为中心的关 键流程再造的具体工作方法及步骤 •麦肯锡公司与中国电信的可能的项目合作方式，工作 小组构成及收费标准 13 不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及 更加复杂的技术服务市场加剧了中国电信进行关 键流程再造的迫切性 国内市场竞争日趋激烈 •随着联通，网通，吉通及铁通相继进入 固话、IP及数据市场，中国电信的市场 份额将面临很大的压力 日益多样化的客户需求 •由于各地区经济发展水平的 不同，对于固话业务的需求 日趋多样化，如： - 在沿海发达地区商业用 户对 于服务复杂性要求日 益提高 - 而沿海住宅用户对于更 快更 宽带的服务（ISDN， ADSL）。提出更高的需求 - 而在西部地区提高固话 普及率仍是工作重点 •随着中国电信有可能获得的 移动通信牌照，对于了解移 动用户的需求提出了更高的 要求 国际电信企业潜在的竞争 •随着中国即将加入世贸，国际电信企业 也将加入中国市场的竞争 ，尤其使是对 高端商业网和住宅用户在增值业务领域 的竞争，并带来国际先进的网路管理和 营销手段 产品/服务复杂性提 高 •随着通信技术的不 断发展，宽带，多 媒体，因特网等新 的服务日益遍及 为保持在中国市场的领先地位，并 逐渐发展成为国际水平的先进电信 企业，中国电信应把流程再造的重 点放在 •满足并超过客户需求 •超过竞争对手的服务水平 •只在满足客户需求并能取得良好 财务回报的领域进行投资 14 所以，中国电信应进行以客户为中心的关键流程 再造，以确保所有关键流程的再造都把重点集中 在满足客户需求及提高企业财务业绩 客户需求及 企业战略重点 预算及 营运目标 业务流程 管理流程 组织架构支持 IT系统支持 出色 的财务 业绩 举 例•提高ISDN及 ADSL产品在高 端住宅市场的 普及率 •ISDN及ADSL用户 增长及普及率 •用户开通服务等 待时间 •服务故障处理时 间 •业务流程 –客户获取及售后 服务 –产品宣传，定价 •管理流程 –预算及营运目标 制定 –业绩评估 •组织架构支持 –以产品为中心的业 务部门 –各相关业务部门及 职能部门的配合 •IT系统支持 –更高效的服务接通 分配系统 –一体化的帐务管理 系统 解 释 •本地网客户群 或产品/服务 发展重点 •根据本地网重点 客户群或产品/ 服务，制订相应 的明确且，可量 化的运营及财务 目标 •为更好地服务目标 客户级重点产品市 场，需对业务和管 理流程所进行的调 整 •业务流程及管理流程 对于组织架构支持和 IT支持的影响 举 例 15 麦肯锡公司独特的以客户为中心的关键流程再造可 以为中国电信带来明显的流程及财务业绩的提高 麦肯锡公司以客户为中心的关键 流程再造方法的独到之处解释 •重点放在了解并满足客户需求 以确保流程的变革帮助企业提 高市场竞争力及财务业绩 •从某几个地区，某几个流程开 始试点，逐步推广到整个企业 ，降低在企业全方位同时变革 可能带来的风险 •IT系统的投资应以关键流程的 需求为基础–不能决定关键流 程的重新设计 •变革通常很困难且成本高昂–所以流程再造的重点应放 在切实可以帮助提高企业竞争力的领域 •变革需要企业内部的共识–在企业内部就客户需求达到 共识可以推动变革的实施并确保以事实为基础的决策程 序 •变革是复杂性很强的系统工程–一次到位的变革方式 往往以失败告终。从某几个地区，某几个流程开始试 点，可以帮助企业获得“立竿见影”效果，同时给企 业试点和改进的机会，以保全国实施的成功 •变革需根据不同本地网的实际情况量体裁衣–成功的 关键流程再造需要在统一的设计原则下根据中国各地 区不同的经济和市场条件因地制宜，灵活掌握变革模 式 •变革应以市场和客户需求为导向，不是以内部系统要求 为导向– IT系统的投资应集中在满足关键客户需求并 能获得良好财务回报的领域 •变革并不需要企业大幅度提高IT投资，而是使IT投资效 率提高–大多数情况下，以客户为中心的关键流程再造 可以通过把IT投资重点放在满足客户需求上，帮助提高 流程业绩，降低IT投资成本 16 麦肯锡公司以客户为中心的关键流程再造方法非 常适合中国电信的项目要求 麦肯锡以客户为中心的关键流程再造法适合中国电信的实际情况 BPR实施成功的关键因素 以客户需求 为导向 因地制宜， 量体裁衣 循序渐进， 逐步实施 试点本地网1 试点本地网2 1、业务流程2、管理流程 3、组织架构支持 4、IT体统支持 •根据客户群细分，仔细选择试点本地网以确保中 国电信的主要客户群被考虑到，如： –高端商业用户集中的本地网 –高端住宅用户集中的本地网 –低端商业用户集中的本地网 –低端住宅用户集中的本地网 •完成试点本地网的流程再造，并制定统一的设计 原则；必备和可选流程要素，以便不同地区本地 网根据当地实际情况选择实施模式 •在全国范围逐步展开实施 •中国电信有超过300个本地网，不同本地网 所处的环境不尽相同： –客户构成 –竞争环境 –网络基础设施 –地区经济发展状况 •关键流程再造必须满足以下需求： –实施方便 –便于总公司及省级公司管控和监督 –便于各本地网根据各自地区特点，因地制 宜，灵活掌握实施模式 •所以，中国电信选择几个本地网进行试点的 建议比较合理，但要注意： –试点本地网的仔细选择，以确保有代表性 –关键流程的设计足够灵活，以便于实施并 且根据各本地网实际情况选择不同的实施 模式 –同时在此基础上，也应考虑明确本地网与 省级公司和总公司的由下至上的流程的界 面，不应影响整体组织架构未来的演变 17 麦肯锡公司以客户与市场为中心的BPR方法与其 它方法相比，具有无可比拟的优势 以客户与市场为中心的 BPR 仅以流程为中心的BPR仅以IT为中心的BPR 市场地位 实施时间 实施成本及 对资产投资 和运作成本 的影响 •确保中国电信在不同的地方网 满足并超过客户的需求，以保 持市场领先的地位并提高财务 业绩 •以客户需求的事实为基础，帮 助内部迅速对变革的要素和方 法达成共识，加速变革的实施 •避免在与客户需求不相关的流 域浪费时间 •通过避免与客户需求无关且不 能产生良好财务业绩的IT或非 IT投资，减低企业IT投资成本 •通过避免非客户所必需的产品 /服务领域投资，降低资本投 资和运作成本 •无法确保新的流程设 计可以满足客户的需 求，且未考虑不同地 方网的具体外部市场 情况，难以保障在不 同地区的有效性 •由于重点放在内部流 程再造，容易造成内 部利益部门之间产生 不同意见，阻碍变革 的顺利实施 •项目成果理论性较高 ，可能操作性较差 •未考虑客户需求和财 务业绩回报，使得实 施成本可能相对较高 •仅以IT系统为核心的BPR，忽视了各 地方本地网的独特性，难以保障在 不同地区实施的有效性 •由于仅以IT为中心的BPR忽视不同系 统和流程的轻重缓急，造成实施时 间的增加，延缓了业绩和流程效益 的实现 •仅以IT为中心的BPR肯对于不同本地 网的具体客户及市场需求考虑不是 很全，导致系统复杂性大大增加， 而系统功能不一定是市场所需要的 •可以帮助提高企业内部系统标准化 ，从而降低系统客户化和标准化成 本 •仅以IT为中心的咨询项目往往在流 程系统再造上看起来投入很小，但 IT系统的投资将十分巨大 18 今日议题 •简介 •以客户与市场为中心进行中国电信关键流程再造的意义 •建议的项目最终成果–利用麦肯锡公司独特的，以客户 与市场为中心的关键流程再造(BPR)方法，制订针对中 国电信本地区实际情况的关键流程再造 •麦肯锡公司为中国电信进行以客户与市场为中心的关键 流程再造的具体工作方法及步骤 •麦肯锡公司与中国电信的可能的项目合作方式，工作小 组构成及收费标准 19 建议的项目最终成果 关键领域建议的项目最终成果 1. 业务流程1.1 客户获取和保留流程 1.1.1 客户群细分流程 1.1.2 产生订单 1.1.3 客户订单处理 1.1.4 提供客户接入 1.1.5 售后服务 1.1.6 帐务管理 1.1.7 关键客户管理 1.2 网络规划，经营及维护 1.2.1 网络设计及建设 1.2.2 网络经营及维护 1.2.3 网络规划，经营及维护流程与职 能组织架构之间的关系 1.3 新产品的推广* 1.3.1 明确需求 1.3.2 产品组合，定价 1.3.3 产品试点及完善 1.3.4 产品全面推广 *假设本地网不设计新的产品/服务，而只是推出由省公司或总公司设计开发的新产品/服务 20 建议的项目最终成果(续) 关键领域建议的项目最终成果 2. 管理流程 3. 组织架构的支持 4. IT系统的支持 5. 实施方案 2.1 预算及经营规划 2.2 业绩管理 2.2.1 关键岗位职责描述 2.2.2 关键岗位关键业绩指标的描述 2.2.3 业绩合同 2.2.4 业绩考核 2.3 资金管理 3.1 流程再造对本地网，省级公司及集团公司之 间职责定位的影响 3.2 组织架构短、中、长期的潜在演变的多种可 能的探讨 3.3 对项目工作小组及试点本地网管理干部的培 训 4.1 以客户为中心的BPR对于IT系统的需求及影 响 4.2 以客户为中心的BPR对于IT组织，管理流程 及人员素质提出的要求 5.1 项目实施计划，包括试点本地网及全国实施 的时间表，主要工作，关键里程碑等 21 主要活动 1. 客户获取及保留流程总体概述 主要决策 主要信息需求 业绩衡量 •规划和进行广告及 促销活动 •规划和进行销售活 动 •接到并处理订单 •检查信用状况 •分派电话号码和设 备 •对安装维修做出时 间安排并且收费 •根据要求进行客 户接入安装 •完成提供服务的 各项软、硬件工 作 •处理客户询问 •明确回答并收集 合适的信息 •给予客户最终的 信息并且安排后 期工作 •准备并且邮寄帐单 •收取付款并记帐 •分配广告和促销 费用 •所需争取的目标 市场 •明确提供的服务 及其报价 •确定什么时候安 装 •评估客户信用风 险 •确定合适的根据 客户需求的设备 集成 •确定提供所需服 务的成本最低的 方法 •确定什么时候认为 客户的投诉是合理 的 •确定什么时候因客 户欠款而终止服务 •关于市场规模和 增长的数据 •市场细分和市场 份额 •竞争行动 •内部资源的可获 得性和时间提前 量 •外界的客户资信 数据 •目前的网络配置 ，利用，和设备 的可获得性 •客户需求 •客户应收帐款余额 •针对客户服务的情 况和不同的网络利 用率 •客户设备，服务 ，收费方面的信 息 •非常规产品的市场 份额 •服务增长率 •每个关键客户的特 殊服务要求 •新服务比例 •业绩和计划 •每100个客户的 错误率 •坏帐率 •及时安装的比 率 •每个安装的成 本 •每次安装所需 的平均工作时 间 •安装的质量 •每100个客户的帐单 的错误率 •收费争议的数量 •过期未付的帐单的 利息成本 •客户等待时间 •未应答电话的 百分比 •投诉率 某电话公司举例 •了解客户需求及业 务潜力 •关键客户群的细 分 1.1.2 产生订单 1.1.3 处理客户订单 ，提供有关资源 1.1.4 提供客户接 入与增值服务 1.1.5 售后服务1.1.6 帐务管理1.1.1 客户群细分 •客户业务量及服 务需求 •客户群细分的科学 性 1.1.7关键客户管理 22 1.1.7 关键客户管理流程概览 强调该流程可使 用户经理积极思 考其所服务的用 户中存在的商机 及如何才能抓住 这些机会 编写用户资料，确 定需求与风险 机会识 别 评估竞 争态势 对机会 优先排 序 制定行 动计划 、目标 及资源 明确职 责 业绩监 督 举 例 23 大客户管理实例–企业客户管理具体工作流程 流程 制定该月 销售计划 •统计和评核 该月各客户 销售情况 •考核客户表 现 •拜访客户 •帮助客户解决困难 •调研客户需求 •收集市场讯息 •企业客户销 售目标 •与经理讨论 •完成销售计 划 •完成销售月报 •根据使用情况表更 新数据库 •客户考核表 •参考访谈备忘录 •完成客户需求调研 表 具 体 细 节 •每月三号前•每月28号 •每季度完结前10日 •每月不断进行完 成 时 间 •销售人员 •经理(协调 、管理) •销售人员 •销售中心 •统计员 •销售人员 •经理 负 责 人 (客户需求调研表) •每季度完结前10日 24 大客户管理实例–销售计划 客户上月计划上月完成本月计划 销 售 额 递增 率 A 销售 额 销售 额 30 万 元 5 % 2 % 5 % 30.6 万元 32 万 元 B10 万 元 6 % 7 % 1 2 % 10.7万 元 12 万 元 C5万 元 1 0 % 2 0 % 3 3 % 6万 元 8万 元 D . . . 月份：销售人员 ： 销售人员同 意： 经理同意： 递增 率 递增 率 举 例 25 大客户管理实例–销售人员访问频率 客户 类型 每月访问 次数 每次访问 时间 假设覆盖家数 (99) 金牌 计划 2次2小时96 银牌 计划 2256 铜牌 计划 1296 XX个销售人 员 示意 26 大客户管理实例–销售人员周工作计划 填 写 人 日 期 批 准 人 日 期 星 期 一 星 期 四 星 期 五 星 期 六 星 期 三 星 期 二 星 期 日 上 午 下 午 其 他 时 间 销售人员需于每周五早上交于经理，并在当天下班前审批 举 例 27 大客户管理实例–客户访问安排 •与被访客户有关人员联系 •有关资料准备 –工作日记 –访谈记录表 –新产品宣传资料 –客户记录 –其它资料 •了解企业客户发展近况 •了解企业客户人员出差动向 •听取企业客户的意见和建议 •审核并统计企业客户 •了解客户具体购票情况 •积极推销其他产品，例如：语言信箱 •访谈记录/工作周 记/访问日志 •客户购票单收集( 过度期) •客户需求调研表 •销售记录 访问活动备忘录数据收集表完成，如需 要 举 例 28 大客户管理实例–客户需求及满意度(季度)调研 表 日期：销售人员 ： 客户名 称： 服务内容 1. 通话服务 2. 数据服务 3. 语音信箱 4. 电话会议 5. 其他（请注明） 具体 评语 满意 度 (1－5 分) •了解客户 需求 •了解客户 对中国电 信的满意 度 •积极反映 并尽量满 足客户 •问卷须每 季度完结 前10天完 成 客户代 码： 所需要的其他服务（请注明） ： 举 例 29 大客户管理实例–退网记录 客 户 代 码 客 户 名 称 日期 退网原 因 •表格由 指定退 网点人 员填写 •表格须 于每月 28日前 收集和 完成 退 票 单 号 码 举 例 30 3. 计算 2. 打分 大客户管理实例–客户年度考核计算例子 客户A客户B 指标 销售 额 增长 率 市场增长 率 新增 话号 分额增长 率 友好 合作 99Q4 30万 6.7% 1.34 200 评语 (比较合 作) 0% 00Q1 35万 200 99Q4 100万 2% 1.34 540 评语 (非常合 作) 6% 00Q1 102万 570 客 户A 75 50 25 75 25 客 户B 25 0 50 100 100 客户A 客户B 激 励 50 分 40 分 举 例 1. 统计 31 1.2. 网络规划、经营及维护流程总体概述 主要活 动 1.2.1 设 计建网 1.2.2 经营及 维护网络 计划网络设计网络工程建设网络 •预测需求趋势 –人口的增长 –业务活动 –以往的使用 –住房的发展 –业务的发展 •评估新技术，服务和网络 竞争活动的影响 •决定设备要求和规格 –交换系统 –传输 –软件 •设计网络覆盖 •挑选并管理设备设备厂 商和承包商 •建网，安装设备 •资本投资的时间安排和 规模 –网路、布线 –设备 –软件 •提供的传输能力 •网络的重复，容量, 可靠性及成本 •购买成本 •挑选设备厂商和设备关键决策 •订单延误 •可能损失的收入总值 •扩大服务的成本 •网络利用率 •拨号迟缓 •占线率 •传输质量 •服务中断率 •网路和设备的使用情况 •成本超标率 •超时工作的百分比 业绩的 衡量标 准 •有关经济的外部根据 •工业、商业消费者的趋势 •竞争对手的活动 •法规活动 •目前网络的使用情况 •需求预测 •设备的特点，成本及性 能 主要信息 需求 举 例 32 •提供所需的服务 (例如长途总机) •根据用量的要求 来观察网络的情 况，并重新配置 •监控网络，测试设 备 •听取客户所遇问题 的报告 •安排解决问题 •计划维护和修理备 件的库存 •购买维修备件 •发给维护人员所需 的材料 •进行日常维修 •回复问题 •服务中心的地点 和人员配置 •服务水平及所提 供的服务成本 •确定备件和测试设 备库存的数量和地 点 •确定重新定货量 •确定备用供货的来 源 •决定可以报废存货 •制定服务标准和库 存成本决策 •安排路线，将路途 时间降至最低 •确定保证妥善安排 资源所需的技能 1.2. 网络规划、经营及维护流程/总体概述(续) 主 要 活 动 关键决策 经营网络发现/解决网络的问题提供网络维护所需的 资源 维护网络 1.2.1 设 计建网 1.2.2 经营及 维护网络 •平均错误容忍期 •受错误影响的顾客 百分比 •因为错误导致的潜 在收入损失 •每三个月重复出现 问题 •平均交换成本 •顾客满意度的调查 结果 •存货周转 •每个需求所要的出 货数量 •现场供货的满意度 •部件缺货的平均时 间间隔 •解决故障的成本与 整个维修成本的比 率 •平均故障排除时间 •平均修理时间 •每个技师收到多少 要求服务的电话 业绩的 衡量标 准 •网络的配置 –硬件 –电路 –软件(版本) •征兆/原因的历史 •技术淘汰的状况 •各地员工和设施 成本方面的外部 数据 •目前的服务水平 •不同服务水平的 成本 •各地备件和测试设 备库存状况 •部件故障的历史及 趋势 •根据地点划分的技 术资源和技巧的完 备程度 •根据问题类型诊断 后果 主要信息 需求 举 例 33 流程组织 (典型不足)网络运营工程建设安装和维护 职能组织(传统上强大) 扩充建设网络 监督和管理 安装 修理 优秀的职能是改善管理流 程的关键所在 • 调整激励措施 • 考虑结构变动 • 任命流程经理 • 理解动态关系 和平衡关系 新兴的流程模式 1.2.3 明确网络规划、经营及维护流程管理与传 统职能组织之间的关系 示意图 34 主要活动 1.3. 新产品的推广和商品化流程总体概述 关键决策 主要信息 需求 业绩衡量 •划定市场细分 •进行客户调查 •发现有市场前途的 产品/服务概念 •监控竞争对手活动 •分析竞争对手产品/ 定价 •设计产品组合/定价 模式 •进行试点测试 •改进产品/服务设计 定位/定价 •确定产品/服务定位 /定价 •进行必要的网络升级 •制定营销/销售战略 •产品/服务的初期推广 计划 •确定吸引力的大小 及可能的成功率/ 盈利率 •确定产品/服务定 价/组合 •选择适当的试验 环境 •确定产品应该怎 样改进 •确定适当的销售/ 分销渠道 •关于市场、技术更 新、政策行为及竞 争对手的外部信息 •产品成本 •竞争对手产品/服 务内容，定价 •客户反应 –需求 –优先权 •确定市场细分及核 心产品 1.3.1 确定客户 需求 1.3.2 产品组合 /定价 1.3.3 试 用并加以 改善 1.3.4全面推 广 •来自新的产品/服务 的收入 •从概念形成到成品实 施所花的流程时间 •服务扩展成本 •服务出台时间安排 •客户接受程度•市场份额 •客户接受程度 •收入 举 例 35 2. 三个管理流程对中国电信的本地网的业绩至 关重要 管理流程 目的 2.1预算及经 营计划 • 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应 的财务预算计划，作为省级公司和本地网之间的“业绩合同”。 这个合同同时被用作各本地网领导之责任以及权力的依据 • 总公司及省公司通过对各本地网经营/预算计划的严格质询和考 核，指导各本地网的经营运作 2.2 业绩管理 • 本地网内关键管理人员业绩考核计划为了确保有恰到好处的 管理力量，实现预算和经营计划并发展未来的中坚力量 • 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工 积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证 KPI R&L 2.3资金管理 • 制定总公司、省公司及本地网整体资金使用和筹资计划，使 总公司的筹资费用最优并保持合理的现金水平 • 明确组织中各部分在资金管理流程中的责任 36 中国电信必须确保关键管理流程之间的紧密结合 ，以推动业务运作及财务目标的实现 相关高层会 议 战略质询会 预算质询会 年度/季度业绩考 核会 月度业绩报表 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 八 月 九 月 十 月 十 一 月 十 二 月 年度会议 季度会议 本地 网发 展重 点 省公司 制订省级 业务战略 总公司 制订总 体战略 本地网 制定预 算及营 运目标 省公司制 订预算及 营运目标 总公司 下达期 望业绩 指标 关键业 绩指标 年度计划执行 举 例 37 2.1 麦肯锡将为中国电信的本地网设计严格的 经营/预算计划及考核流程 质询会/考核会 根据省公司规划制定省 公司财务业绩期望目标 省公司下达 初步的期望 业绩指标 各本地网制定预 算及经营目标 汇总/质询/谈 判/修正本地网 计划 批准各本地 网计划 季度/年度经营业绩考核 及半年度计划修订 分解、初定各本地网的 期望财务业绩指标，下 达年度预算编制指导思 想和要求 提供各本地网必要 的技术协助及指导 汇总各本地网 计划；发现潜 在问题及缺