2014-000886-海南高速：2014年年度报告.PDF

任职资格 吴建国 Jim Wu 2007年05月 商业秘密 深圳市基业长青管理顾问有限公司 Shenzhen Builast Management Consulting Co., Ltd. n本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版》 n资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证） n——————————————————————————————————————— 目录 一、职业发展通道设计 二、资格等级标准设计 三、资格等级认证 四、任职资格管理的应用 条件等 硬环境 文化等 软环境 氛围薪酬 职业 发展 员工 激励 n员工激励的三个基本维度 一、职业发展通道设计 价值驱动因 素分析 公司战略 战略意图 各业务单元战略 关键业绩指 标（平衡 计分卡） 理解影响公司成功 的主要因素 公司业绩驱动 因素分析 胜任能力 组织能力分 析 绩效管理 体系 薪酬激 励体系 如何 什么 战略图分析 领导力 开发 继任计划 体系 长期的高潜 质员工方案 n职业发展的企业需要 一、职业发展通道设计 n企业内部的职业发展——任职资格管理体系 任职资格体系 任职资格体系导入 职业发展 通道 任职资格 标准 资格等级 认证 一、职业发展通道设计 n举例：道.科宁的多重阶梯 一、职业发展通道设计 n举例：HW的五级双通道 ★★★ ★★ 5级 ★★★★4级 ★★★ 3级 ★★ 2级 ★1级 领导者 管理者 监督者 资深专家 专家 骨干 有经验者 初做者 管理通道专业通道 一、职业发展通道设计 n举例：HW公司职位族划分 一、职业发展通道设计 一、职业发展通道设计 5 4 3 2 1 职业发展通道 5 职类/职种 4 3 2 1 职位 基于工作基于能力 n从职位管理到职业发展管理 一、职业发展通道设计 讨论：职位族分到什么程度？粗分还是细分？ 一、职业发展通道设计 讨论：不同职位要求存在差异，如何解决？ n方案一：标准统一，但举证时的证据具体到职位。 n方案二：标准设计中用“/”区分，如：薪酬评估调查/绩效 评估调查/培训效果调查等。 n方案三：标准中设计通用标准项和选择标准项。 n方案四：知识库和培训课程中均有通用知识/课程，也有 根据职位不同的选择性知识/课程。 目录 一、职业发展通道设计 二、资格等级标准设计 三、资格等级认证 四、任职资格管理的应用 二、资格等级标准设计 初做者初做者 有经验者有经验者 基层管理者 中层管理者 高层管理者 n级别定义——管理资格等级 1 第一级 初做者 学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织 2 第二级 有经验者 应用阶段 通过自己能独 立工作而作出 贡献 3 第三级 骨干 扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡 献 4 第四级 专家 指导阶段 通过指导他人 而作出贡献 5 第五级 权威 领导创新阶段 通过战略远见 而作出贡献 • 具有系统全 面的知识和 技能 • 可根据专业 判断制订战 略 • 推动专业水 平的发展 • 专业水准为 同行认可 • 对某领域深刻 而广泛的理解 • 具有创新思想 和方法 • 作为资源为他 人提供有效的 指导 • 为他人提供业 务增长的机会 • 具有某一领域 的技术专长 • 为他人提供一 些专业支持 • 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 • 具有独立完成工 作所需的知识和 技能 • 开始发展相关领 域的知识 • 学习本岗位 工作所需的 知识和技能 • 具有基本的 技术和胜任 力 • 积极学习相 关的专业经 验和知识 n级别定义——专业/技术资格等级 二、资格等级标准设计 n举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 n第一级——级别名称：设计员 级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上 的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计 的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计 工作。 n第二级——级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设 计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体 设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。 n第三级——级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计 、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品 总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成 本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。 二、资格等级标准设计 n举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 n第四级——级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基 本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所 负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指 导培养三级及以下设计人员。 n第五级——级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技 术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术 权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质 量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技 术人员。 二、资格等级标准设计 DE/F ellow 资深专家/顾问 Progcousel engineer 专家 Adv engineer 高级工程师 Staff engineer 工程师 engineer 初级工程师 CEO/VP 总裁/副总裁 Department manager 部门经理 Function manager 团队经理 n举例：营销人员的资格等级 二、资格等级标准设计 n资格等级的划分 二、资格等级标准设计 n等级标准的确定——方法分析 意愿、 需要与 动机 知识、经 验 专业技能 工 作 过 程 工 作 绩 效 绩效管 理/价 值评价 薪酬激 励/价 值分配 投入过程产出 绩效产生过程 二、资格等级标准设计 n等级标准的确定——方法分析 职业素质工作行为绩效结果 二、资格等级标准设计 任职资格核心部分---行为评价 n等级标准的确定 产生高绩效需要具备的关键行为 职业化行为 要求 基本条件要求知识要求 任职资格标准经验、绩 效等要求 工作行为证据 考试 二、资格等级标准设计 n学历、工作经验 学历、工作经验做为员工能力划分的参考标准，纳入到 通道等级定义中 对于学历低于标准要求的员工，可以适当增加工作经验 的要求 n国家职称： 国家职称是员工能力的“外部粮票”，任职资格等级是员 工能力的“内部粮票”。在民营企业中建议不予考虑 n绩效成绩： 绩效成绩在员工参加晋级认证时做为一项“门槛”：绩效 考核没有达到一定要求的员工，不具备参加晋级认证的资 格 任职资格体系侧重于衡量员工的“过程行为”，将绩效成 绩作为门槛，避免出现“只种庄稼，不打粮食”的极端 二、资格等级标准设计 n其他补充性“任职资格”标准的应用 从事具体专业工作 所要求的专业知识 和基本技能 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 国家法规与政策 必备知 识/基本 技能 专业知 识/基 本技能 环境 知识 公司 知识 公司制度与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化 n必备知识框架结构 二、资格等级标准设计 n举例：行为语言与非行为语言的区别 n讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言： 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍 以“关注结果”为例 二、资格等级标准设计 演练：用行为语言描述管理者的“价值观 认同” 案例：用行为语言进行“责任心”分级 二、资格等级标准设计 n模糊概念格式 一级：完全没有责任心 二级：基本没有责任心 三级：有一定的责任心 四级：有较强的责任心 五级：有非常强烈的责任心 二、资格等级标准设计 演练：用行为语言进行“分析客户需求”分级 二、资格等级标准设计 n任职资格标准开发的基本步骤 业务 分析 级别 角色 定义 确定 标杆 人物 标杆 行为 分析 提取 关键 工作 要项 定义关键 工作要项 的成功行 为 通道分类模块要项标准项 二、资格等级标准设计 n行为标准的三层结构 成功地完成 本职类工作 的行为特点 或结果 行为标准 行为模块 1 行为模块 2 行为模块 n 行为模块 …… 行为要项 1 行为要项 2 行为要项 …… 标准项1 标准项2 标准项 k 第一层 第二层 第三层 行为要项 m n=4~6m=3~5k=2~3 二、资格等级标准设计 n行为模块提取方法 讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？ 行为模块——高绩效工作的关键行为分类 二、资格等级标准设计 n举例：HW公司三级管理者行为模块的提取 二、资格等级标准设计 n举例：HW公司各级管理者的行为模块 ￿￿ ￿￿￿￿象模￿￿1模￿￿2模￿￿3模￿￿4模￿￿5 5￿￿￿ 者 ￿￿ 与文化 建￿ 干部培养方￿管理￿￿ 素养与 工作￿度 无 4￿管理者 目￿管理与 促￿决策 ￿￿ 文化建 ￿ ￿￿ 与流程 建￿和周￿ ￿￿ 干部培养￿￿ 素养与 工作￿度 3￿￿督者 任￿管理￿￿ 建￿流程￿行￿源有效利 用 ￿￿ 素养与 工作￿度 二、资格等级标准设计 n行为要项的设计方法 讨论：三级管理者“任务管理”的行为要项设计？ 行为要项——成功完成该行为模块所必须的若干 关键行为活动 二、资格等级标准设计 n举例：“任务管理”行为要项的设计 二、资格等级标准设计 讨论：三级管理者“团队建设”的行为要项设计？ n“团队建设”行为要项的设计 二、资格等级标准设计 n举例：“团队建设”行为要项的设计 • 氛围营造 • 人才培养 • 有效沟通 • 创造、培育和维持良 好的外部工作关系 二、资格等级标准设计 n举例：“流程执行”行为要项的设计 n流程执行 n内部优化 二、资格等级标准设计 n举例：“资源有效利用”行为要项的设计 n建立、保持、维护工作环境 n文档管理 n信息的搜集与提供 二、资格等级标准设计 n举例：“职业素养与工作态度”行为要项的设计 n职业素养 n工作态度 二、资格等级标准设计 n行为要项的设计方法——归纳总结 n从行为模块展开的内在逻辑上分解设计 n从行为模块的活动范围上分解设计 n从行为模块本身的组成部分上分解设计 行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系 二、资格等级标准设计 n行为标准设计要点 行为 标准 行为内容 行为方式 行为结果 衡量标准 做什么？ 怎么做？ 输出结果？ 输出质量？ 每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为 内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么） ，以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。 二、资格等级标准设计 讨论：三级管理者“任务管理——指导和控制工作 计划的实施”行为标准的设计？ 二、资格等级标准设计 行￿￿模￿￿行￿￿要￿￿行￿￿￿￿ 准 任￿￿管理 制定合理的目￿￿与￿￿划 （部￿目￿的制定是依 据上￿目￿及本部￿工 作￿状，体￿￿上￿ 目￿的分解与￿本部￿ 工作的￿引；工作￿划 符合SMART原￿并￿ 有￿控点。） 1. 根据上￿部￿的￿划或部署，与相关人￿共同制定部￿工作 目￿，明确各￿工作任￿要求和改￿方向。 2. 根据工作的￿先￿序分配￿源（包括人、￿、物、信息等） ，充分考￿￿源成本，以使其得到有效合理的利用。 3. 与相关人￿商￿，面向目￿，在公司￿定范￿内确定￿行￿ 划的具体工作方法和活￿。 4. 根据工作任￿的具体要求和特点，深入分析工作中易出￿失 ￿或￿￿的￿￿，并￿￿相￿的￿控点及防范措施。 ￿￿￿￿￿￿ 施工作￿￿划（ 按￿划要求及本部￿￿ 源状况分解工作任￿， ￿下属￿行相￿的事先 指￿与工作￿￿，￿ ￿所需￿源、激￿￿ 工￿情，确保工作任￿ 高效完成。） 1. 明确本人及下属的工作￿￿、任￿要求和衡量￿准，并以承 ￿的方式加以￿￿和保存。 2. 指￿￿￿ 成￿制定相￿的个人工作￿划，￿下属提供相￿的 情况分析、￿料、信息等，￿行事先指￿，确保下属具￿明确 的工作思路。 3. 按工作目￿的要求，合理分配工作￿源，￿￿各种￿源及￿ 到位，￿未到位的原因立即￿清，并提出相￿的￿救措施，必 要￿上￿主管及相关人￿。 4. ￿真听取￿工￿工作￿施的意￿和建￿，正确￿施正向￿引 ，激￿￿工工作￿情，提高工作参与度，确保工作士气。 指￿￿和控制工作￿￿划的 ￿￿施 ￿￿效改￿￿ n举例：“任务管理”的行为标准 二、资格等级标准设计 行￿￿模￿￿行￿￿要￿￿行￿￿￿￿ 准 任￿￿管理 制定合理的目￿￿与￿￿划 ￿￿￿￿￿￿ 施工作￿￿划 指￿￿和控制工作￿￿划的 ￿￿施（按工作￿划及所 做出的承￿及￿￿￿ 、￿估工作￿展情况， ￿下属工作及￿￿行有 效指￿，￿存在￿￿ 及￿￿￿ 解决。） ￿￿效改￿￿（按照本部￿ 工作￿￿及目前工作任 ￿要求，分析和￿￿工 作中存在的￿￿，从提 高￿￿效率和工作有效 性出￿，提出切￿可行 的改￿目￿并具体￿施 ，促￿工作￿效的不断 改￿。） 1. 根据工作目￿的￿￿完成情况及周￿部￿的反￿，分析工 作中存在的￿￿，确定明确的部￿工作改￿目￿，制定相￿的 改￿￿划。 2. ￿合部￿￿￿ 情况，与相关人￿商￿，制定可操作的改￿措 施并确保￿行，不断提高￿￿效率和工作有效性。 3. 定期￿部￿工作改￿情况￿行￿估、￿￿， ￿有关的改￿ 措施及￿充￿￿整，以达到所要求的￿效。 n举例：“任务管理”的行为标准（续） 二、资格等级标准设计 讨论：三级管理者“团队建设——人才培养”行为标 准的设计？ 二、资格等级标准设计 n举例：某公司三级管理者“人才培养”的行为标准 行￿￿模￿￿行￿￿要￿￿行￿￿￿￿ 准 ￿￿￿￿ 建￿￿ 氛￿￿￿￿造 人才培养（￿极主￿的 ￿造￿工成￿的￿境 ，￿造人才脱￿而出的 氛￿，根据部￿￿位要 求及￿工￿展潜力，指 ￿下属不断提高任￿能 力，以高度的￿任感培 养、推荐干部；通￿梯 ￿建￿激￿￿￿ 活力 ，改￿￿￿￿ 效。） 有效沟通 改￿￿￿￿造、培育和￿￿持 良好的外部工作关系 二、资格等级标准设计 n举例： W公司开发设计类三级行为模块的提取 贡献组织 基本技能 职业素养和 工作态度 开发设计工 作的完成 二、资格等级标准设计 n行为标准的设计方法——三个基本条件 n是否相互独立/不重叠 n是否属于该要项的关键行为 n是否可以在具体工作中找到证据 二、资格等级标准设计 目录 一、职业发展通道设计 二、资格等级标准设计 三、资格等级认证 四、任职资格管理的应用 三、资格等级的认证 n资格等级认证的基本流程 n资格等级认证的三个基本环节 三、资格等级的认证 n资格等级认证——操作实例 一、必￿￿知￿￿ 二、行￿￿￿￿ 准 行￿￿模￿￿行￿￿要￿￿ 1、基￿行￿ 1）￿￿工具的掌握和使用 2）工作￿范性 2、技￿指￿/合作/￿￿ 1）￿￿合作 2）沟通与￿￿ 3）指￿与培养 3、解决￿￿ 1）任￿完成（￿￿、￿量、成本） 2）￿源有效利用 4、￿￿￿ 献 1）￿￿品市￿￿争力/商￿成功的影响 2）￿￿品与技￿￿展方向的影响 3）￿流程/制度、￿准￿范建￿的￿献 某大型制造企业技术类员工资格认证过程 三、资格等级的认证 n资格等级认证——操作实例 资格标准（一级～三级）各级权重资格标准（四级/五级）各级权重 一级二级三级四级五级 1、基本行为30302010 1）设计工具的掌握和使用1010510 2）工作规范性202015 2、技术指导/合作/协调2020201、技术指导/合作/协调2530 1）团队合作10551）团队合作55 2）沟通与协调1010102）沟通与协调1015 3）指导与培养553）指导与培养1010 3、解决问题5040402、解决问题4040 1）任务完成3030251）任务完成3030 2）资源有效利用2010152）对业务的影响1010 4、组织贡献10203、组织贡献2530 1）对业务的影响5101）产品战略 2）对流程、标准规范的贡献5102）业务流程改进 3）公司管理制度改进 三、资格等级的认证 n资格等级认证——操作实例 ￿￿ 分 含￿￿各￿￿元￿￿价判断￿￿准 ￿￿充￿￿明 5分 完全达 ￿且部 分超￿ •形成了￿￿ 化的做事￿￿ ，￿程￿范具有一￿性，并融入相￿的流程、制度 、￿范或模板、案例； 工作￿是能提前或按￿完成； 任￿活￿￿ 出超出￿量要求，符合￿范、到位； 有公司/￿品开￿￿ 关￿￿ 事件支撑。 行￿￿杆 4分 完全达 ￿ •工作按￿保￿完成； 活￿￿ 出完全符合￿定要求； •除达到了3分的￿准之外，有一些关￿￿ 事件、荣誉￿￿￿ ；或具￿来自上 下游部￿良好的￿价和反￿。 形成￿￿ 3分 基本达 ￿ ￿合考￿管理范￿和工作￿度，属于正常情况； •从工作的覆盖面、￿率来看，平￿基本都做了，未出差￿； •从￿度来看，￿度把握￿好、未出差￿； •没有好的可圈可点的（突出）表￿（关￿事件）； •￿做得不￿，但与期望￿有一定差距。 所有的行￿￿ 准￿ 都有一个合格的￿ 据￿明，即曾￿做 到￿。 2分 大部分 未达￿ ￿多方面存在需改￿的地方； •被￿￿ 行，无大的差￿；￿￿ 按照要求完成所￿￿ 方面的相关任￿； ￿度要求等方面属于正常情况，但￿程中有一些小的￿￿ ，影响不大。 大部分行￿￿ 准￿ 都可以找到不合格 的￿据￿明。 1分 基本不 达￿ •￿关￿行￿活￿出￿非￿新￿域（例行活￿）的重大关￿黄事件； 在￿￿ 道德、行￿￿ 范方面有重大￿￿ 事件。 差距￿著 注：1、关￿￿ 事件：重大￿献、成果突出；2、关￿黄事件：重大工作失￿。 三、资格等级的认证 n资格等级认证——操作实例 n认证得分（C）与职等参考换算关系 C90：职业等 90C80：普通等 80C70：基础等 70C60：预备等 lC60：降级，参加下面一个级别的认证 三、资格等级的认证 三、资格等级的认证 n行为标准认证方法一：行为标准＋通用5分评价 要￿￿及定￿￿关￿￿行￿￿表￿￿（3-5个关￿￿点） 模￿￿名称（关￿￿￿￿￿￿ 素养） 【学￿￿能力】：能￿￿ ￿工作中的短板和自身 的不足，不断￿￿￿￿ 和教￿，自￿、主￿的 参与各种学￿活￿，持 ￿提升知￿水平与管理/ ￿￿ 技能 1.能￿￿ 工作中的主要短板或自身的关 ￿不足 2.能￿合利用自学、培￿、向他人学￿、 ￿践中￿￿ 等多种学￿方式，使得工作 ￿效和￿￿ 能力持￿得到改￿与提升 3.善于￿￿￿￿ 和教￿，工作中不犯同￿ 的￿￿ 要￿2 要￿3 ┅┅ ￿￿￿￿ 力: CEO ￿￿￿￿ …5 4 3 2 1N/A 清晰的定￿了￿￿的基本目的或使命 清晰的定￿了￿￿未来￿展的愿景 ￿了￿￿￿￿ 的愿景，已凝聚一个￿有知￿、技能 和激情的高￿效的核心管理￿￿ ￿￿制定与￿￿愿景和使命相一致的年度目￿、￿ 略和￿施￿划 ￿￿￿￿ 的￿效管理￿程，以确保￿￿落￿到￿￿ 的各个￿￿。 如果需要，￿目￿和￿施策略￿行中 期￿整 能￿始￿如一的做出￿￿￿ 更好的达成目￿的决策 在￿￿新的机会点和解决￿￿面￿的￿￿￿ ，￿常 展￿出￿造力 与内外部股￿有效沟通，以￿得他￿￿￿￿ 使命、 愿景、目￿和￿展方向的有力支持 …… 三、资格等级的认证 三、资格等级的认证 n行为标准认证方法二：对每个行为标准分级评价 要￿￿定￿￿行￿￿等￿￿￿￿ 准关￿￿行￿￿表￿￿ 流程管理 ￿范例 行事件 的￿理 程序和 方法， 将成功 ￿￿ 通 ￿制度 与流程 固化， 并在￿ 行￿程 中不断 ￿化 I.工作中被￿的参与制度与流程 的制定工作 II.能￿在工作中将例行事件的￿ 理程序和方法￿范化，并要求 下属￿行 III.在Ⅱ的基￿上，能￿主￿参与 公司￿的制度与流程的制定工 作，推￿部￿成￿理解并￿ ￿￿行已￿布的制度与流程 IV. 在Ⅲ的基￿上，不断将工作中 的各种成功￿￿通￿制度、流 程、￿范等方式固化，使成功 ￿￿得以复制，使失￿的教 ￿形成案例，￿后人引以￿戒 V.在Ⅳ的基￿上，能根据￿￿情 况的￿化或制度/流程￿行￿ 程中￿￿的￿￿，定期￿￿ 、￿估，并￿其￿行持￿￿ 化 低分典型行￿￿：  部￿中没有任何￿成的工作模板，同 一份工作由不同的人来完成，格式和 要￿完全不同  制度与流程建￿只是做表面文章，制 定后束之高￿，并不真正推行与￿施  部￿中出￿￿ 不按流程￿事的行￿  当出￿新的￿￿ 并不断￿生￿，不能 ￿￿￿￿ 以流程、制度的形式￿行固 化 高分典型行￿￿：  ￿一的工作周￿、工作￿划模板，￿ 一的文档格式  每次公司￿布了与部￿相关的制度或 流程后，均能￿￿ 或要求部￿成￿学 ￿，并在工作中推行  ￿常提出制度改￿的合理化建￿，并 有被采￿接受的￿￿ 三、资格等级的认证 n行为标准认证评分方法 n方法一：百分制法。根据行为标准的分项得分和权重， 以得分高低确定任职资格水平 n方法二：达标项比例法。确定每个行为标准的达标程度 要求，根据最终达标项目占总标准项目的比例 确定任职资格水平 目录 一、职业发展通道设计 二、资格等级标准设计 三、资格等级认证 四、任职资格管理的应用 n任职资格在中国企业的四大应用 晋升与人才选拔： 合适的人安排在合 适的职位 薪酬：能者 多劳多得 胜任力培养： 支撑、牵引员 工能力的提升 职业发展规划： 开辟多条职业发 展通道 四、任职资格管理的应用 四、任职资格管理的应用 个人管理 人员管理 业务管理 系统思考、管理者角色定位、关键职责等 管理者素质修炼、职业化发展 领导力发展、文化与组织氛围建设 计划管理、项目管理、目标管理、问题解决与决策、知识管理、战略管理等 专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等） 高绩效团队建设、有效沟通、员工职业生涯管理、员工问题解决等 业务技能（流程规范、现场管理等） 时间管理、压力管理 绩效考核、教练与指导、授权、激励等 n范例：HW任职资格建立之前的管理者培训课程 四、任职资格管理的应用 n范例：HW根据任职资格设计的管理者培训课程 培￿￿￿￿ 象任￿￿￿￿ 格行￿￿￿￿ 元与培￿￿内容 五￿￿ （￿￿￿￿ 者） 任￿￿￿￿ 格 行￿￿￿￿ 元 ￿￿ 与文化建￿干部培养方￿管理￿￿ 素养与工作￿度 培￿￿内容 企￿文化、￿￿ 氛￿ 建￿ ￿￿ 力、情境￿￿ 模 式 ￿略管理、决策与￿ 行、￿本运作 系￿思考、政府关系、 ￿￿ 道德 四￿￿ （管理者） 任￿￿￿￿ 格 行￿￿￿￿ 元 目￿管理与促￿决策￿￿ 文化建￿￿￿ 与流程建￿和周 ￿￿￿ 干部培养￿￿ 素养与工作￿度 培￿￿内容 目￿管理、决策技能、 危机管理 企￿文化、￿￿￿ 构 ￿￿ ￿革管理、流程￿化 、￿外合作 教￿技￿、￿工￿￿ ￿展 商￿思￿、高￿市￿ ￿￿ 、公共关系 三￿￿ （￿￿督者） 任￿￿￿￿ 格 行￿￿￿￿ 元 任￿管理￿￿ 建￿流程￿行￿源有效利用￿￿ 素养与工作￿度 培￿￿内容 管理者的基本管理工具 、￿划管理、￿目管 理、￿效目￿管理、 ￿￿ 分析与解决 人力￿源管理、￿工 激励、沟通技巧、高￿ 效￿￿ 建￿、￿工￿ ￿￿ 理 ￿￿ 流程￿￿ 与￿化 、跨部￿￿￿ 管理、 客￿服￿ IT基￿知￿、￿￿ 管 理、￿￿ 管理 ￿￿ 管理者的基本修 ￿、礼￿知￿、安全 与保密 四、任职资格管理的应用 n任职资格的应用——基于能力的薪酬体系 ￿￿￿￿￿￿等技￿￿￿￿ 三通道￿￿￿￿ 称￿￿ ￿￿￿￿ 技￿￿￿￿￿￿￿￿ 技￿￿￿￿技￿￿管理￿￿ 第五￿T12 T11 技￿￿威 技￿￿威 ￿深￿家 第四￿T10 T9 T8 ￿￿等￿￿等￿￿等 技￿￿家 普通等普通等普通等 基￿等基￿等基￿等 第三￿T7 T6 T5 ￿￿等￿￿等￿￿等 高￿￿￿￿/￿ ￿￿/技￿管理 ￿ 普通等普通等普通等 基￿等基￿等基￿等 第二￿T4 T3 T2 ￿￿等￿￿等￿￿等 ￿￿￿/￿￿￿/ 技￿管理￿ 普通等普通等普通等 基￿等基￿等基￿等 第一￿T1 T0 ￿￿等￿￿等￿￿等 ￿￿￿/￿￿￿/ 技￿管理￿ 普通等普通等普通等 四、任职资格管理的应用 n任职资格的应用——梯队建设与竞聘上岗 四、任职资格管理的应用 n任职资格的应用——职业发展中的职业化 “华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间 将事情一做再做……” ——IBM华为顾问团，1999年 四、任职资格管理的应用 n任职资格管理的发展——HW公司的案例 n归纳总结——任职资格对中国企业的关键意义 促进企业人均产出的持续提升 “人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。” ——华为基本法，1998 建立企业人才群体成长的组织保障机制 “通过任职资格体系的建设，逐步摆脱对个人的依赖。” ——任正非，1998 四、任职资格管理的应用 Thank You ! 神分配了新的任务。河神不仅是黄河的主宰，而且是私有制度的拥护者，是掠夺战争的参与者。同时，在王亥的身上，也反映着在奴隶制形成期的人的行为。 　　2。商代诗歌商代诗歌多反映在《尚书》及《诗经》之中。 　　今天我们能见到的商代颂歌是被收在《诗经》中的《商颂》五篇，即《那》、《烈祖》、《玄鸟》、《长发》、《殷武》。 　　据《毛序》称，《那》是祭祀成汤的祭歌。在《那》诗中，描述了商时祭祀成汤的场面。开始是以歌舞娱祖先神：敲鞉鼓、击磬、吹管、扣钟，商族子弟唱歌跳万舞，最后才献上祭品牺牲，《那》诗反映了商族的礼俗和祭祀的情形。 　　商颂《长发》是具有史诗因素的颂歌，其人与神的糅合，神话与历史的错综，体现着各民族古代文学的共同特征。诗中叙述了商奴隶制国家建立的史实。成汤是商族的开国英雄和第一世国王。他在谋臣伊尹的协助下，打了九次大仗，于公元前1744　年前后，取得完全胜利。诗中对成汤的描写是具有形象性的。它所描写的成汤，对敌人是虎似的勇猛威严；对聪明的"同伙"却是极其谦虚恭敬；既是蔑视敌人无所畏惧的智勇双全的英雄，又是尊贤下士不耻下问的虚心谦恭的首领。诗中歌颂了成汤的军事才能和战果；他对韦、顾、昆吾的包围以及他的战略步骤，"韦顾既伐，昆吾夏桀。" 　　①　杨公骥：《中国文学》。 　　商颂中的另一首具有史诗性质的颂歌是《玄鸟》，全诗皆用赋法，从玄鸟生商的神话落笔，概括地追叙商族之由来，以及商王之始祖契诞生的传说。接着描述商之第一代国王，成汤之受天命而立国，征服其他部族，占有九州领土。进而再写高宗武丁，继承并发扬商民族的历史传统和商先王的丰功伟业，征服四夷，复兴殷道。玄鸟诗的内容特点是历史与神话杂糅，真实与虚幻交织。 　　在这三篇颂歌中，表现了对祖先的崇拜。在这里，作为祖先的神和作为神的祖先已被统一起来，祖先崇拜和英雄崇拜已结合为一。祖先，不仅是团结种族的标帜，而且是暴力的化身，是后人的学习榜样。 　　在这三篇颂歌中，充满着对暴力的歌颂。在这里，对自然暴力的歌颂已与对社会暴力的歌颂结合为一。这种对暴力和掠夺的赞美，正是奴隶主思想的反映，也正是商颂的主题思想。这三篇作品也在一定程度上反映了当时的现实矛盾和奴隶主的精神面貌，它叙述了真实的历史事件，描写了殷商奴隶主的统治措施和其他部落被征服的情景，反映了当时的习俗和祭典，表现了爱土地、尚武勇、重才智的"当代英雄"。 　　当然，这种"英雄"就其实质说，是奴隶制的产物。但从历史的发展看存、发展压力更大。 2012 年房地产市场由抑转扬，四季度市场数据明显好转。预计 2013 年房地产市场不会放松，若房价涨幅超出 政府的容忍限度，可能招致更严厉的调控措施。整体上看，持续的调控通过打压投机投资性需求，扩大刚需 产品的供给，更有利于行业健康、平稳发展。健康的市场环境也有利于有核心竞争力、持续竞争优势的企业 在激烈的竞争中脱颖而出。 (二二) 公司发展战略公司发展战略 坚持“文化地产”发展方向不动摇，进一步提升公司综合竞争实力，合理安排住宅、商业、办公等不同类别 产品的比例，增加优质土地资源储备，为公司长期发展做准备。创新“文化地产”业务模式，使文化与地产 实现完美结合，突出产品的文化特质。适时投资优质金融股权项目，通过内外部资源整合，扩大公司在金融 领域的影响力，拓宽公司的融资渠道。 江苏凤凰置业投资股份有限公司 2012 年年度报告 (三三) 经营计划经营计划 公司计划实现销售收入 22 亿元以上，利润总额力争突破 4.5 亿元，销售收入和利润增长 20%以上。多渠道融 资，获得更多项目贷款，2013 年争取继续保持 500 亩拿地计划。完成苏州凤凰国际书城、凤凰和睿、凤凰山 庄及凤凰和熙部分竣工及交付工作。 (四四) 因维持当前业务并完成在建投资项目公司所需的资金需求因维持当前业务并完成在建投资项目公司所需的资金需求 公司通过多元化融资渠道，满足公司项目开发及新项目投资需要；严格控制资金成本，提高资金使用效率， 保证公司资金链安全。加强内部控制工作，将公司建成高效、高成长性的优质上市公司。 (五五) 可可能面对的风险能面对的风险 1、政策风险 房地产行业的发展与国家政策密切相关，预计 2013 年国家的调控政策不会放松，若房价涨幅过高，或会导致 新的调控政策出台，如房地产交易个人所得税、房产税、开发交易环节的税费、差别化信贷政策等。新的政 策必然对购房者的心理产生重大影响，进而影响公司的日常经营活动。 2、行业竞争加剧的风险 近年房地产行业市场集中度呈明显上升趋势，行业领先企业凭借超群的综合实力发展速度远超行业平均水平。 行业洗牌加速，中小开发商的生存空间被日益压缩。公司虽与全国性开发商相比尚存差距，但可借助“文化 地产”的成熟经营模式，在区域市场深耕，逐步实现跨省发展、规模化扩张。 3、跨区经营风险 2012 年公司走出江苏，进入合肥市场。省内的项目也多在南京市场之外，规避项目过于集中的风险。这就对 公司的人力资源、管理制度、内控规范都提出了更高的要求。2012 年，公司对原有的管控体系进行了大的调 整。重新设置了部门架构，确立了以活动为导向的新的业务流程，并与之相配套地制订了新的管理规范和制 度。 4、财务风险 做为资本密集型行业，资金链的安全对企业正常经营起着至关重要的作用。融资方式和融资渠道的选择对企 业的融资成本、盈利能力有很大的影响。公司除了维护好现有的融资渠道外，将积极拓展新的融资渠道，降 低融资渠道少的风险。同时要提高资金利用效率，有效降低财务费用。 三、三、 董事会对会计师事务所“非标准审计报告”的说明董事会对会计师事务所“非标准审计报告”的说明 (一一) 董事会、监事会对会计师事务所“非标准审计报告”的说明董事会、监事会对会计师事务所“非标准审计报告”的说明 √ 不适用 (二二) 董事会对会计政策、会计估计或核算方法变更的原因和影响的分析说明董事会对会计政策、会计估计或核算方法变更的原因和影响的分析说明 √ 不适用 (三三) 董事会对重要前期差错更正的原因及影响的分析说明董事会对重要前期差错更正的原因及影响的分析说明 1、会计差错更正的内容以及原因 2008 年 4 月凤凰股份的子公司江苏凤凰置业有限公司（以下简称“江苏凤凰置业” ）拥有的由凤凰出版传媒集 团有限公司划拨的位于玄武区红山街道曹后村28号的小红山地块被政府收储， 并取得收入110,000,000元。 2008 年 8 月，江苏凤凰置业通过公开竞拍，以成交总价 320,000,000 元取得该地块的土地使用权，后江苏凤凰置业 将该地块交由项目公司江苏凤凰地产有限公司（以下简称“江苏凤凰地产” ）开发。江苏凤凰置业将该地块的 原入账价值 17,214,000 元加上代垫的土地出让金 320,000,000 元扣除收到的该地块收储款 110,000,000 元， 作为 代垫江苏凤凰地产的土地成本。 江苏苏瑞税务师事务所江苏瑞税审字（2009）2485 号《关于江苏凤凰置业有限公司 2008 年至 2009 年取得玄 武区红山街道曹后村地块使用权的出让金审核报告》认为：南京市土地储备中心对玄武区红山街道曹后村地 块的收储，仅是同一地块变更用途并按照城市规划要求实施开发凤凰山庄项目的一个环节，在这一收储环节 江苏凤凰置业投资股份有限公司 2012 年年度报告 中的收储款，可作为该开发用地出让金的抵减项，不作为收入核算，不构成营业税的纳税义务，无须缴纳营 业税，也不构成企业所得税征税依据，不需缴纳企业所得税。 2011 年 8 月至 2012 年 6 月，南京市国家税务局第二稽查局对江苏凤凰置业有限公司 2008 年 1 月 1 日至 2010 年 12 月 31 日的纳税情况进行了检查，并出具了宁国税二处（2012）60 号税务处理决定书，将收到的土地收 储款 110,000,000 元扣除规费 234,022.10 元调增 2009 年度纳税所得额 109,675,977.90 元，补缴 2009 年企业所 得税 27,441，494.48 元，并加收滞纳金 6,050,849.53 元。 凤凰出版传媒集团有限公司于 2012 年 6 月 29 日出具苏凤版业（2012）59 号《关于同意履行小红山地块土地 收储款涉税事项的批复》 ，同意承担企业所得税 27,441,494.48 元，滞纳金 6,050,849.53 元。 本期凤凰股份将此事项作为前期会计差错进行更正，该项调整增加合并报表存货 92,786,000.00 元，增加应交 税费 27,441,494.48 元，减少其他应付款 27,441,494.48 元，增加资本公积 27,441,494.48 元，增加留存收益 65,344,505.52 元。 2、差错的影响及更正结果 项目 更正前金额 更正金额 更正后金额 2011 年 12 月 31 日 存货 4,152,962,322.76 92,786,000.00 4,245,748,322.76 应交税费 54,303,053.22 27,441,494.48 81,744,547.70 其他应付款 1,464,382,596.21 -27,441,494.48 1,436,941,101.73 资本公积 156,728,864.48 27,441,494.48 184,170,358.96 盈余公积 56,816,069.07 6,534,450.55 63,350,519.62 未分配利润 684,937,077.34 58,810,054.97 7