DDI 人才管理圣经 作者:刘伟师 睿奇•威林思.pdf
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1、定为“高潜质人才”。 据右图数据所示,绝大部分(85%)拥 有高潜质人才项目的企业表示,他们的 高层管理者能承担鉴别和发展高潜质领 导者的责任。75% 的企业能普遍使用有 关能力、潜能和成熟度的客观评鉴数据。 66% 的企业能仔细评估高潜质领导者在 发展评鉴中得出的表现,但只有略微多 余一半的企业会优先考虑衡量发展项目 的有效性。 高质量的人才发展项目是否得到企业积 极扶持对于人才去留至关重要。在我们 的受访者中大约有一半的人被其企业视 作高潜质人才。当我们问及他们的工作 敬业度时,那些来自项目扶持力度不够的企业领导者在未来 12 个 月内的离职意愿是其余者的两倍(16%);积极扶持人才发展项
2、 目的企业,其领导者在未来 12 个月内的离职意愿只有 8%。 回顾高潜质领导者的鉴别流程,确保你 的人才库拥有了最合适的人才以及 最合适的人才数量。 59% 的 HR 领导表示,他们的企业针对 高潜质人才的特别需求专门设计了相关 的辅导 / 培训项目。然而当我们询问高 潜质人才哪些发展实践对领导力发展质 量最有效, 绝大部分的人选择了 “辅导” 。 HR 团队需要努力解决这其中存在的落 差。 .01 .02 85% 高层管理者能承担鉴别和发展高潜质 领导者的责任 75% 我们收集了关于高潜质人才的 能力、潜能和成熟度的客观评鉴数据 66% 仔细评估了高潜质领导在 发展评鉴中的表现 55% 从
3、基层到高层,我们关注所有级别的 高潜质领导者 43% 整个企业都知晓高潜质人才的 界定标准 55% 我们衡量了高潜质领导发展项目的 有效性 59% 我们有针对高潜质领导者的 辅导/培训项目 高潜质人才眼中 这些因素对领导力 发展质量的影响力 认为“是”的企业占比 高潜质项目设计中各种因素的影响 36 是什么让他们踌躇不前? 全球领导力展望 2014 | 2015 Development Dimensions International, Inc., MMXIV. All rights reserved. 管理均等41%34%25%互动 熟能生巧! 我们发现在互动上投入了 更多时间的领导者能更有
4、 效地掌握以下技能 辅导、发展他人 与他人沟通、互动 建立稳健人际网络/伙 伴关系 激发员工创新和变革能 力 鉴别和发展未来人才 管理均等22%38%40%互动 管理均等45%34%21%互动 个人期望实际情况公司期望 互动 VS. 管理 企业过多注重管理这正是问题所在 领导者的时间分配:实际情况、个人期望、公司期望 37 解决之道 ! 是什么让他们踌躇不前? 全球领导力展望 2014 | 2015 Development Dimensions International, Inc., MMXIV. All rights reserved. 领导者应该如何分配时间 许多领导者会自问:管理和领导
5、之间的区别是什么,哪一样更重 要?我们通过进一步研究 “管理” 和 “互动” , 来重新审视这个问题。 “管理” 是指将时间用于规划、 处理行政事宜及安排工作进度等 ; “互 动”指将时间用于与同行、团队成员、主管及客户交流。 我们假 设互动对于成功领导力的重要性远超于管理的作用。在一篇麦 肯锡季刊的文章中,几位作者指出高质量的互动能带来长久的 竞争优势, 并能恰到好处地将领导者的谈话能力转化为关系资本*。 我们发现, 目前领导者平均将41%的时间用于管理工作 (见左图) 。 部分原因是由于领导者觉得企业的高层领导更看重管理能力而不 是人际交往能力。当问到个人偏好时,领导者表示愿意将用于互 动
6、的时间翻番,将管理时间减半。 企业若是忽略为领导者谋取更合理的时间分配,将付出很高的代 价。过于注重管理将导致领导者的工作满意度和敬业度下降、离 职率上升。企业若是将用在沟通上的时间视作与管理同样重要, 便将获得更稳健的后备领导力,而稳健的后备领导力与财务业绩 密切相关。 DDI 凭借高效度的评鉴中心流程对数以千计的领导者做了评估。 在领导力模拟情境中,我们对众多能力进行了广泛测评,但同时 着重关注关键互动技能 : 维护自尊,加强自信 仔细聆听,善意回应 . 寻求帮助,鼓励参与 ( 增强合作 ) 分享观点,传情达理(建立信任) 给予支持,鼓励承担(树立主人翁意识) 提供支持,促进讨论 领导者严
7、重缺乏这些互动技能,不到三分之一的参与者在此方面 显示出娴熟技能。* 不足为奇的是,高级管理者在此方面的表现 就如同新晋基层管理者一样差劲。 * Matson, E., 采取了这些措施的企业在填补重要 职位空缺方面依旧能力一般,但没有采取这些步骤的企业远远弱 后于其他企业。叶子上的比例表明,当这些企业没有完成步骤时, 指标将会发生的变化。 请注意, 在这些步骤之间还有一些共同特征, 它们都涉及了为领导者界定技能标准、提供反馈、广泛使用这些 指标并将领导预期表现和企业战略相挂钩。 树的右边表明了展开“行动”将如何影响企业填补重要岗位空缺 的能力。没能完成这些步骤的企业只具备一般能力,但完成这些
8、步骤的企业在后备领导力量方面有了非常显著的提升(如叶子中 的比例所示)。这些步骤涉及前瞻性系统和流程以及针对个人和 企业的未来发展方向:判别领导者成功的必备能力、确保领导者 发展计划拥有高质量并能得到定期回顾、帮助领导者顺利转型。 首先,专注于降低由“省略”对后备力 量成熟度造成的危害。研究、加强、系 统化左半边所列出的人才管理实践。 当这些步骤已经顺利落实并能有效发挥 作用,接下来便可以放开脚步去完成右 半部所列出的各项行动。这些以未来为 导向的实践能有助于发展更稳健的后备 人才。 经常回顾这些实践,确保其得到了持续 地贯彻。尤其要重视这三种经常被忽略 但能带来高回报的实践:准备好各种项 目
9、以帮助领导者顺利从一个岗位过渡 到另一岗位(只有 37% 的企业能做到 这点),建立高质量领导者发展计划 (38%),确保定期回顾这些发展计划 (49%)。 .01 .02 .03 44 全球领导力展望 2014 | 2015 Development Dimensions International, Inc., MMXIV. All rights reserved. 以过往为鉴 向未来展望 人才管理预示财务表现 结论 要预测当下人才管理和领导力发展实践在未来三年内对企业业绩的影响,有一个行之有效的方法:从过往获得借鉴。 最善于预测未来的人往往花更多时间回望过去而不是展望未来,因为他们知道若想
10、要准确洞察未来趋势,首先必须 把握历史趋势。 我们将这一方法应用到了这份报告中。首先,我们查阅了2011 全球领导力展望中参与企业的历史数据。之后 通过比较他们当时的人才管理和领导力发展实践与现在的业绩情况,我们发现其中存在一些必然关联(如图所示)。 例如, 领导力发展项目得到高度评价的企业, 其拥有较高领导力素质和后备领导力的可能性是评价较低企业的8.8倍。 这表示,有效的领导力发展是领导素质的重要助推力现在是,将来也是。另外一个优势在于,拥有高质量项目 的企业,其拥有高敬业度和忠诚度的领导者的可能性是其他企业的 7.4 倍。这告诉我们,发展项目能积极影响领导 者经历,进而提高领导者的敬业度
11、和留任率。 领 导 者 经 历 领 导 实 力 业 绩 影 响 8.8x 7.4x 20112014 6x 9x 有 效 发 展 领导者高敬业度 带动稳健后备力量 2011 优质领导力发展实践企业与 2014 年所获得的回报 45 全球领导力展望 2014 | 2015 Development Dimensions International, Inc., MMXIV. All rights reserved. 重点在于我们能通过领导力素质来预测业绩表现。领导力素质较高的企业其跻身业绩榜前 20 的可能性是是其余企业 的 6 倍多。尽管尚无证据表明领导经历与业绩影响之间有直接联系,但积极的领导
12、经历进一步展现出领导力素质与 业绩影响之间的关联 :拥有较高领导力素质、 敬业度/留任率的企业, 在业绩上超越同行的可能性是一般企业的九倍。 这些关联指出了人才管理及领导力发展实践的对未来获得出色业绩的影响力 展望未来,如何才能确保合适的发展实践已准备就绪,从而帮助企业在三年内在领导力素质和业绩成就上均能达成 所愿? ! 解决 之道 为优先级 / 高质量领导力发展项目建立或改进企划方案。缺乏一套完整的、得到坚决落实的领导力 发展战略,将阻碍提升领导素质、后备领导力及领导者敬业度 / 留任率的进程,想要达成期望业绩 就变得难上加难。 衡量当下人才项目的有效性,重点关注如何提升领导者经历。当领导者
13、的工作敬业度越高,得到 更多发展和权利,便能更积极地推动业务发展。 利用分析报告从历史趋势中持续学习,同时不断满足人才需求,从而确定人才项目的关注点使其 发挥最大效用。想要预测未来成果关键在于利用对的数据追溯过往、总结经验、指导行动。 .01 .02 .03 46 全球领导力展望 2014 | 2015 Development Dimensions International, Inc., MMXIV. All rights reserved. 领导力实践记分牌对于 1500 多家企业而言,什么才是最重要的 ? 以下表格显示了三种类型的 20 项领导力实践。HR 从业人员针对每一项实践,判别其
14、是否与他们的企业准则相符,以及 其对本次调研所得出的四项成果有多大的影响: 高质量发展;领导者经历(敬 to compare the perspectives of HR professionals and leaders. To eliminate the imbalance in the number of leaders from each organization, we created a matched sample consisting of the HR response and the average of the leader responses from the same
15、 organization. We were able to match 83 percent of leaders to an HR representative. Augmenting the Sample To further enrich the findings, DDI conducted a study with the Economist Intelligence Unit, or EIU. The 2008 DDI- EIU study surveyed 412 primarily senior leaders, including 58 CEOs, in Europe, N
16、orth America, Asia, and Australia. The focus of this study was on growing executive talent. Several questions asked of these executives paralleled those in the Global Leadership Forecast, making possible a direct comparison between the two studies. 6Global Leadership Forecast 2008|2009 TitleDefiniti
17、onSample ExecutiveLeader in a policy-making position1,18010% Senior-levelLeader/Manager of mid-level leaders3,24227% Mid-levelLeader of first-level leaders4,36137% First-levelSupervisor, team leader, foreman, etc.3,05026% Management Levels of LeadersTABLE 2 Confidence in leaders is declining. 7 Lead
18、ership Today For our survey a leader was defined as someone who manages the performance or responsibilities of other individuals in an organization. This simple definition describes an increasingly complex job, as technological innovations speed change and global competition stiffens. In the 21st ce
19、ntury economy, leaders have shifted from responsibility to accountability, from national to multinational purviews, from constricted information to open access. They must satisfy and maintain the loyalty of more demanding customers and, at the same time, empower and engage an increasingly diverse wo
20、rkforce. Despite these difficult, new challenges, the core leadership skills haven t changed, though their application has become more intricate. Confidence Confidence in leaders is declining. Figure 3 shows the proportion of HR professionals who expressed high confidence in the ability of their lea
21、ders to assure the success of the enterprise. There has been a clear and sharp decline over the past eight years. In the matched HR and leader sample, there was little difference in the two groups overall confidence in their leaders in 2007; only a little over one- third of each group had high confi
22、dence in their leaders. Confidence sags for lower-level leaders. For this Global Leadership Forecast, we asked respondents how confident they were in the ability of their leaders at different levels to assure both the short- term (tactical) and long- term (strategic) success of the organization. As
23、might be expected, confidence in leaders for the short term was higher (see Figure 4). 50 48 46 44 42 40 38 36 34 32 19992001200320052007 Percent High Confidence Confidence That Leaders Can Assure Organizational Success 47% 43%43% 39% 35% FIGURE 3 High Confidence in Leadership over Time More 祔祔 . 万:
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