走出年终总结的六大误区.docx

1、走出年终总结的六大误区走出年终总结的六大误区 对大部分职场中人而言，年终总结报告很可能只是一 份例行公事的“家庭作业”，你甚至不能确定自己辛苦逐 字逐句(或是七拼八凑)码足的几千上万字，会不会被顶头 上司瞥上一眼。但是也许没人敢对这个“一年一度”的总 结怠慢。如何避免在总结中避免犯错?那么你就应该避免走 入以下六大误区。 我们从小接受的教育就是：做人一定要谦虚，不要过 于表现自己。托尔斯泰曾经说过一句话：与其说得过分， 不如说得不全，切忌浮夸铺张。尤其对于需要配合的部门 之间，经理人往往更愿意充当一个教练、智囊的角色。因 此，“低调为人”是这类经理们普遍的职业心态。 于是，“低调”的总结中总是

2、贯穿着“在上级的关怀 和同仁的共同努力下”、“在领导的英明决策下”这类的 套话，难免让人觉得言之无物。因此，总结中要增加实质 内容，而非过多的官话、套话。还有一种情况是，把自己 的失误总结得过于细致。这种“放大缺点”的做法，更会 让领导怀疑你的能力。 而装模作样地所谓“自我检视”，就使得年终总结难 免带有更多的压抑与灰色。 其实，我们不妨走出窠臼，重新审视一下现实。 随着企业规模的不断提升，许多领导人越来越放权， 客观地说即便是直线领导也并不能充分了解每一名下属的 工作情况。因此，下属不要再幻想自己的所作所为“领导 都会看在眼里、记在心上”，他没有那么多时间，也没有 那么细腻的心思。我们需要通

3、过总结来沟通、来展现自己 取得的成绩，往往会赢得更多的理解和支持!事实上，总结 也是一个加强上下级沟通、加深了解的过程。 因此，一份智慧与自信的总结，一定会让你的上司对 你刮目相看。同时，作为部门经理，你的总结不仅关系到 自己在上司心中的印象，甚至还关系到本部门在上司心中 的印象。因此，适度 “当仁不让”地表现自己的“作为”， 越来越具有现实意义。 其实，总结也是一个人思维模式的体现。比如，A 君是 理工科出身的项目经理，他习惯于用数字说话，他的总结 通常都是数字和图表。A 君认为：这样的总结清晰而明朗， 可以客观、量化的反映工作情况，同时由于他原来的老板 很喜欢这种图表方式。然而新任的老板似

4、乎并不以为然， 把他的总结比喻为“冰冷的项目报告”。 而 B 君是一位从事人力资源工作的年轻人，平日里激 情四射，比较喜欢展示自己。而他的年终总结，也像他本 人一样，扬扬洒洒、激情飞扬，然而，似乎又缺少了客观 的总结和系统性思考，让人们热血沸腾之余，没有看到什 么真正的内容。 因此，年终总结既不能只有客观数据、理性分析的 “一目了解”，也不能是纪实文学似的长篇报道，而应该 是一个有系统性的报告，既有表格、图表作为辅助，又要 有清晰明朗的文字汇报。 同时，在年终总结的汇报形式上，也可以充分利用多 媒体演示的方式，给领导和同仁做一个更为直观和生动的 年终汇报。 总之，一个能被上司赞许的总结，是需要

5、能“跳出来” 的总结。当然，前提是摸清并符合上司的要求与口味。 在总结中，大部分人都希望谈及自己得意的事，而对 于错误、失误、不愉快会不自觉的避重就轻，这也是可以 理解的。就像职场人士在追求成功和逃避痛苦时，往往会 不自觉的给自己一些心理暗示。比如：“自己非常优秀”、 “他们都没有眼光”等等有利于自己的心理暗示。因此， 人们也更愿意谈及自己的成功方面，以使自己保持积极向 上的精神状态。 因此，许多人都会有报喜不报忧的倾向。有的公司规 定：在总结中，一定要至少总结出自己的三点失误和不足。 但是有人依然会避重就轻，只谈些无伤大雅的小失误，甚 至明贬暗褒的“好缺点”。 当然，历史总有历史的原因。有一

6、个部门经理人说： 我以前也爱总结自己的失误和不足，但是发现领导会认为 是你的能力不行，甚至会常常拿这个说事儿，或者需要你 越来越多地进行汇报，开始感觉是领导的关心，但后来却 有不被别人信任的感觉，非常不舒服。 但是，你是否想过：如果你不主动提及失误，当由领 导发现你的失误时，你又该如何应对呢?“只重结果不重过 程”的领导越来越少了，领导有权并且需要知道真实的情 况，包括失误的原因。 一位部门经理说：面对失误，我会更重视分析原因和 改进的对策，同时，我也要让领导意识到失误并不是一个 原因造成的。比如：有的失误包括部门间的配合不利，下 属执行层的偏差，领导监督控制不利等原因，但是我认为 最重要的还

7、是总结该如何避免这种失误再次发生，我要提 出改进的方向和方法。 年终总结对于部门经理来说，不仅是要总结自己，而 且还要总结部门情况，要尽可能全面地反映出一年的工作 情况。但是，这里所说的全面绝对不是事无巨细，更不是 月总结或者周总结的堆砌，一定要抓住这一年来的工作重 点和几个突出的成绩、亮点进行阐述，不能让领导产生 “事情做了不少，但都印象不深”之感。总结既要有需要 浓墨重彩的渲染，也要有点到为止的内敛，所谓张弛有度， 层次分明。 在总结来年的计划和展望时，往往存在只有“轮廓” 而没有“清晰线条”的感觉。其实，这也能体现出一个企 业的文化，是细致还是粗放。 有一个外企经理人说：我们在年终总结时

8、，除了要总 结今年做的事情外，还要我们写下自己第二年要做的 100 件事情。我开始觉得，这太恐怖了，工作上能写出要做的 50 件事，就相当不容易了。但是这就是我们企业的文化： 追求计划性。最后，我总结的这 100 件事情中，不仅包括 工作计划，还包括了与同事之间要处理好的事情，个人工 作与生活的事情等等，更像是个人来年的人生规划，回头 看一下觉得还挺有意义的。 年底的业务通常都是最忙的。可年终总结这时还要 “凑热闹”，又要忙业务又要写总结，怎能不临阵磨枪、 不草草了事? 其实非也。 许多部门每周、甚至每日都会开例会，而例会上的总 结恰恰是年终总结时可以参考的素材。因此，一份好的年 终总结不是临

9、阵磨枪、拍拍脑袋就能成就的，它其实也需 要日常的积累和进行阶段性总结。只有把平时的总结做好 了，才能“多快好省”地写出一份到位的年终总结。 同时，总结和工作其实是一个互相促进的过程。尤其 作为中层管理者，如果你注意总结和积累，在日常工作中 就能不断地改善部门工作状况，那么年终总结中能有更丰 富的内容，并且在不断改善中，领导会领略你的管理方式、 管理思路和管理能力，从而会对你有更为准确的评价。 总之，总结是在动态的发展过程中，形成的成绩与问 题，也是在这个动态的过程中，不断地化解和解决。而总 结的意义也在于通过不断地总结，使个人、部门和企业规 避错误，取得更好的成绩。 误区六：“总结要向全体汇报

10、” 许多单位做年终总结，都是采取在全体同仁面前进行 汇报的形式。但其实，并不是所有的总结都适合全体会的 形式，也应该分为“汇报总结”和“书面总结”。也就是 说，员工在集体汇报时，只总结工作内容，比如一年来已 经完成了哪些任务，或者超额完成了多少，还未完成哪些 任务，对于工作失误要分析原因，制定来年的工作计划等 等。 但对有些问题可能只适合向上司汇报，因此这一部分 不妨只作为书面汇报。否则年终总结会上，听到的难免是 “形势一片大好”的喜讯，而少了些深刻而沉痛的反思。 对于一些需要书面汇报的内容，领导审阅后，也可以 事后再与汇报者进行一对一的交流。总之，年终总结无论 形式如何，关键是要看总结的效果如何。