1、新商业环境下零售企业价值创新与增长路径全域经营专家顾问刘 俏 北京大学光华管理学院院长张 影 北京大学光华管理学院副院长沈俏蔚 北京大学光华管理学院教授常 越 腾讯广告市场部副总经理，腾讯智慧零售市场副总裁品牌方顾问周树颖 泡泡玛特首席消费者运营官张笠巍 衣恋集团新零售负责人张益勤 上汽通用五菱品牌与公关总监研究团队刘宏举 北京大学光华管理学院教授王 翀 北京大学光华管理学院教授厉 行 北京大学光华管理学院副教授肖镇东 北京大学光华管理学院思想力研究员腾讯团队注：以上名单排名不分先后刘 蕾李碣石尹冠群王 敏赵 昱张玉玲伊西科叶逗逗对于供给端而言，企业在过去追求的是规模扩张，如今经济增长逐渐放缓
2、，外部环境开始逼迫企业转向价值创造。全域经营理念所倡导的精细化运营，可以为企业在新商业环境下的价值创造提供新思路。另外，从需求端来看，以用户体验为中心的全域经营会使得消费者得到更好的体验，催生更多的消费需求。部分企业在腾讯平台的实践也印证了这一点，可见该商业模式将会对消费这一经济增长主要动力有所脾益。北京大学光华管理学院院长 刘俏“全域经营”是继“私域元年”以后，腾讯提出的一个商业概念。本报告的创作初衷是为了从多视角分析和验证这一经营理念的可行性，同时丰富对这一理念的解释，详述该经营模式实现的必要条件，进而为企业实践提供启发性的商业洞察。研究过程中，项目团队论证了“全域经营”符合历史的发展规律
3、，并且已经得到了诸多企业的价值认同。与此同时，我们也发现了该商业模式为优化触达能力、改善用户体验、提高单位流量价值带来的可能性。希望本报告能够帮助更多企业更深入地理解“全域经营”的商业价值，更有效地探索当前商业环境下的最优发展路径。北京大学光华管理学院市场营销系主任 刘宏举腾讯作为一家全国领先的科技创新企业，应该充分发挥自有技术优势，助力各行各业企业的转型升级和发展。腾讯将全域经营理念概括为“以消费者为中心，以线上、线下整合和公域、私域整合为基本特征”，借助于腾讯生态为企业提供了多种工具，助力企业实现价值创新和利润增长。中国已经进入了新的商业环境，在当下大规模流量迁移接近完成之际，精细化运营、
4、客户关系管理等理论在实践中变得更加重要，全域经营的部署正是管理从粗放型转向精细化的抓手。未来，居民消费优化升级要同现代科技和生产方式相结合。随着我国企业数字化进程的不断深入，全域经营的模式将日益成为商业主流，被越来越多的企业接受。全域经营为消费零售品牌和企业带来的价值创新和增长，也将进一步的释放内需消费市场的潜力。腾讯社会研究中心主任 岳淼目录过去十年见证了移动互联的飞速发展。一方面，网民人数逐年上升，互联网不断向低线城市渗透；另一方面，流量从线下场景和传统互联网（如网站）场景纷纷转向移动互联网。结合大数据技术的进步，大型在线平台为各类零售企业的发展和壮大提供了便利，而“人、货、场”的分析框架
5、很好地总结了过去十年零售类企业的经营理念。然而在当下，人口红利正逐渐消失，移动渗透率趋于稳定，大规模的流量迁移已接近尾声，零售类企业还有哪些机会？如何实现增长？本报告将对当前商业环境下的管理理念创新进行深入探究。在报告第一部分，我们从日益复杂的商业环境中总结出与零售企业息息相关的两大特征：消费者的碎片化与技术的进步。基于这两大特征，我们认为“人、货、场”的分析框架，尤其基于渠道概念的“场”正逐步显现其局限性，进入了“后场”的新商业环境。第二部分，我们结合对商业发展史的梳理及多家企业的调研，论证了全域经营是企业在“后场”时代可行的应对方案，并且定义了全域经营的观念、抓手和基础，并且详细论述了三者
6、之间的关系。针对企业如何贯彻执行全域经营，我们在第三部分理清了全域经营对于企业在顶层能力、全链路管理、工具储备和外部生态等方面的要求。第四部分基于调查问卷数据和个案分析等方式呈现了部分企业在全域经营领域的实践和成功经验。当前零售企业面临着复杂的市场环境，无论是外部国际环境的挑战、国内经济发展模式的转变，还是短期疫情对于经济的影响、长期人口结构的变化和红利的消失，这些因素都在不同程度上影响着零售企业的发展。如何看待这一复杂的市场环境？我们从消费者和技术发展两方面入手，总结归纳零售企业面临的变化和机遇。零售企业直接面对消费者，终端顾客是它们的收入来源，因此，任何关于消费者的洞见都将影响它们的决策。
7、我们认为，当前的消费者具有以下几个特点。1.1 消费者的变与不变全域经营新商业环境下零售企业价值创新与增长路径061.第 27 次中国互联网络发展状况统计报告第 48 次中国互联网络发展状况统计报告。2.http:/ 5.0:Technology for humanity.John Wiley&Sons.,Chapter 2.移动网民数量增长放缓1.1.1过去十年间，中国手机网民的人数从 2010 年的 4.57 亿人上涨到 2020 年的 9.86 亿人1，平均年增长率为 7.99%。然而，这一增长在近年来明显放缓。根据中国移动互联网发展报告（2022），截至2021年末，中国手机网民规模达
8、到 10.29 亿人，但增速放缓，全年增加 4%。2导致增速放缓的原因有如下两个方面：一方面，媒体之间的流量迁移过程趋近尾声。十年以前，作为新媒体，移动互联的渗透率从零开始起步，保持着稳步的增长。资费的下降、网速的提升、各类应用的开发等供给侧因素加速了这一增长趋势。在这一流量迁移的过程，消费者的注意力从过去的线下或传统互联网迁移到移动端，引起移动互联网蚕食传统媒体的流量。然而，这一迁移过程在当下基本完成。在中国 14 亿人口中，2021 年末移动互联网的渗透率已经达到了 73%，剔除老人和儿童后，移动互联网的渗透已经趋于饱和，很难有进一步的增长。另一方面，我国的人口增长停滞，人口红利逐渐消失，
9、反映到移动网民规模的变化上，出现每一年的自然增长和自然消减少基本持平。移动网民数量趋于稳定所带来的直接后果，是消费者的注意力越来越贵。一方面，所有企业都有增长需求，对于大多数企业而言，获客是增长的主要动力。而另一方面，流量总的规模不再增长，各大平台采取的流量拍卖机制，使得流量的价格真实反映了供需关系。与此同时，在存量条件下的竞争，主要的增长点从“品类小白”到“竞品买家”，以“征服性”（conquesting）营销为主要手段，转化的成本会自然提高。如何以更低廉的价格实现一个转化，是所有追求增长的零售类企业共同关心的问题。被电商平台重塑的需求和期待1.1.2除了考虑移动网民的总量之外，消费者的代际
10、构成同样是零售商关心的问题。当前相当一部分零售企业面临的主要购买群体是 80、90 后，这同欧美市场研究中提到的千禧一代或 Y 世代（Millennial；Generation Y3）高度重合。这一群体同我国改革开放的进程共同成长，见证了市场经济的繁荣和思想观念的解放，有着独立、思辨的自我意识。与此同时，由于切身经历了在线电商平台从无到有、市场上可供选择的产品和服务从单一向多元的变化，80、90 后群体的需求具有两大鲜明的特点：个性化和理性。全域经营新商业环境下零售企业价值创新与增长路径07首先是个性化。每一个消费者的需求都是独特的，任何两个消费者的偏好不可能完全相同。然而，消费者期待他们的独
11、特偏好在多大程度上能够被满足，取决于多方面的因素，这些因素包括但不限于个人意识的强弱和商品市场的丰富程度等。80、90 后的消费者对于个性化需求的实现比上一代人具有更高的期望。以家装行业为例，2010 年前的家具行业还是以标准化的单品为卖点，宜家等大型家具提供商通过稳定的品控和标准化的服务，占据了大量的市场。2010 年后，定制家具逐渐占据市场，以 80、90 后为主的消费群体对于颜色、功能、设计等的个性化需求逐步扩大，以产品 SKU 为线索的家具卖场已经无法满足他们的需求。4对于质量要求较为严格的家具尚且如此，在日用、快销、美妆行业，这一代消费者的需求愈加碎片化，普通口红专柜 100 多种色
12、号的提供就很能说明问题。除个性化外，理性是另一个特点。80、90 后的消费者习惯于网购，在货比三家后选择性价比最高的产品；相较于“拥有”，他们更强调“体验”，因此他们对于耐用品、奢侈品的购买动力不足，但愿意为好的体验买单。他们的教育水平普遍较高，不会被传统习俗限制，在做任何决策的时候会问为什么，因此传统地毯式的营销手段在他们身上效果有限。另外，社交媒体的发展加速了上述两个特点的形成。80、90 后的人群善于从社交媒体上获取信息、并且乐于同朋友进行交流，参考朋友的意见。在交流的过程中，他们需要表达和说服对方，因此更加强了对于个性化需求的界定以及理性的捍卫。对于零售企业而言，个性化的需求有利有弊。
13、一方面，碎片化的需求诞生了众多小众市场（niche market），这为初创企业提供了众多机会，新的创业者如果能够抓住一个或者几个小众需求，就能够成就一番事业。另一方面，碎片化的需求对于具备一定规模的企业提出了挑战。所谓众口难调，他们在品牌定位、广告选择、产品设计等方面，面临诸多的取舍。更为重要的是，面对 80、90 后群体的需求特点，如何更好地了解他们，倾听他们的需求，甚至研究他们的潜在需求，对于任何企业都变得越来越重要。4.https:/ 00 后的网络原住民，对应着欧美市场研究中的 Z 世代。他们人生接触的第一个媒体就是智能手机，认知和表达习惯的形成受到移动互联网的重度影响。同 80、9
14、0 后的人群相比，他们的重要特点就是社交媒体上的表达欲望和表达习惯：他们更加习惯于社交媒体上的表达，并且倾向于表达更为真实、未经修饰的自我。零售企业如何满足顾客的表达欲望，进一步提供定制的、并且容易被表达的产品，是面对 00 后顾客群需要考虑的问题。有一些有创意的产品形态已经出现，如定制内容的T恤、手机壳、马克杯等，但这些产品的品类受到局限。对于更广泛的品类，如何兼顾顾客的表达需求，是管理者应当考虑的问题。满足 00 后表达欲望对于品牌而言同时也是机会，因为顾客的价值除了直接购买的价值外，还具有影响价值；顾客在使用品牌商品进行表达的同时，也能够对品牌推广起到重要作用，形成有效的口碑传播。综上所
15、述，当前零售企业所面对的线上顾客，数量增长放缓，需求多样和碎片化，对于管理而言既是挑战，又是机会。如何服务这些顾客是当前企业和管理学研究者共同面对的重要课题。全域经营新商业环境下零售企业价值创新与增长路径08同流量迁移相伴随，过去的十多年是信息技术高速发展的时期。分布式数据存储，以及多线程、GPU、云计算等计算能力的突破，带来大数据技术的快速进步，并在商业上得到深度应用。站在企业用户的视角来看，现阶段技术的前沿可以实现以下功能。1.2 技术前沿的不断推进用户的行为捕捉是理解和触达的基础。智能手机这一媒介从出生伊始就具有捕捉和留存用户行为的考虑：苹果在 2007 年推出第一代 iPhone 的时
16、候，每一台手机就有唯一的设备号（Device ID），方便手机生产厂商以及应用开发者记录用户的行为。尽管后续多个国家陆续出台了隐私保护法律，但相比于智能手机出现之前，企业对于用户行为的记录有了显著增长。行为数据使用的前提是数据的有效存储和调用，其实现依赖于数据库技术的发展。由于数据量变得非常庞大，已经无法在单台计算机中保存和处理，传统的关系型数据库出现了较大的局限性。分布式数据存储和计算技术的提出和发展解决了这一问题，能够更高效地存储和调用分布在多台主机上的数据，让大量的行为数据可以被实时调用。文字、图片、声音、图像等非结构化的数据包含大量的信息。一般认为，在一个组织中，80%左右的信息在非结
17、构化的数据中。5对于非结构化数据的处理也是最近计算机技术发展的前沿。现今，我们有了非常成熟的自然语言处理、图像声音识别等多模态数据处理技术，能够将非结构化数据“结构化”，然后利用量化模型进行分析，获得管理洞见。即使简单的求平均计算，在数据量很大的情况下也是颇具挑战的。复杂的预测模型，如深度学习，所需要的计算能力更是惊人。所幸的是，结合并行计算和 GPU 技术的进步，使得复杂的学习模型能够在大数据环境下得到应用，辅助甚至主导商业决策的制定。例如，使用深度学习技术求解的动态规划，能够使得平台的折扣券发放效果提高 60%以上。65.https:/en.wikipedia.org/wiki/Unstr
18、uctured_data6.Liu,X.(2022).Dynamic coupon targeting using batch deep reinforcement learning:An application to livestream shopping.Forthcoming,Marketing Science.在顾客购买的全链路中，品牌可以通过多个触点接触顾客，例如各种媒体广告、销售电话、到店服务人员、售后等。在当前移动互联时代，触点更加丰富，有手机端的各种广告、电商平台、微信公众号和小程序等。更为关键的是，多个触点之间可以相互连接，实现协同。用户登录电商时，页面可以根据不同广告的曝光
19、和点击行为进行定制，销售对于顾客的触达策略也可以基于其他触点发生的用户互动来进行调整。全域经营新商业环境下零售企业价值创新与增长路径09前沿科技的商业赋能图 1:科技赋能商业的重要方面全面的用户触达复杂的模型计算有效的数据存储多模态数据挖掘完备的行为捕捉在上一个十年移动流量大迁徙的背景下，“人、货、场”的管理框架被提出，并且得到了业界的广泛采用。在当下更为复杂的商业环境中，我们认为，这一框架，尤其是“场”的概念，需要重新思考。之前对于“场”的理解已经无法适应当前的时代，我们已经进入了“后场时代”的新商业环境。一般认为，“场”是卖场、货场的统称，是营销学渠道和平台概念的拓展。对于任何一个“场”，
20、规模和流量是最为重要的考察因素。首先，只有在一定的流量规模下，渠道建设的固定成本才能被分摊。其次，渠道提供的附加服务，如物流、数据服务等，其经济效益也依赖于规模。再次，足够多的用户才能够支撑足够多的市场细分，只有当每一个细分也颇具规模，才可以支撑相当数量的企业。最后，足够大的用户规模会产生网络效应，吸引更多商家驻足，再反哺用户端，形成良性循环，在“场”和“场”的竞争中胜出。对于传统“场”中的商家而言，在存量运营和流量拉新的决策中，流量拉新更加重要。由于处在流量不断增长的环境中，每一笔获客支出产生的转化率较高，并且由于存在较多的高价值目标群体，每一位新用户的消费较高，因此品牌投入到流量拉新中所获
21、得的收益比较高，拉新是大部分品牌的主要策略。7然而，上述关于“场”的特点和理解在当前的环境下需要重新思考。一方面，流量的迁移已经接近尾声，用户的使用习惯趋于稳定，以增量为主的“场”环境将不复存在。另一方面，用户的碎片化需求已经形成，流量拉新变得越来越困难，新用户获取后的持续转化面临更多的挑战。因此，当前已经进入“后场时代”的新商业环境，企业亟需新的管理理念来应对。1.3 已有理念的局限性从“场”到“后场”全域经营新商业环境下零售企业价值创新与增长路径107.Blattberg,R.C.,&Deighton,J.(1996).Manage marketing by the customer eq
22、uity test.Harvard business review,74(4),136.管理学发展是与时俱进的。纵观其历史，每一次商业环境的变革都会孕育出新的管理学理念。而为了应对我们所处的“后场时代”，同样会产生新的管理理念。在本章中，我们首先回顾上个世纪中叶以来的管理学发展历史，归纳其背后的脉络和趋势。随后我们对“全域经营”的理念进行了梳理，以观念、抓手、基础三要素，给出理解框架。基于这一框架，我们进一步论证了全域经营作为新的商业环境下企业管理应对的可能性。全域经营新商业环境下零售企业价值创新与增长路径128.毛泽东（1957），在省市自治区党委书记会议上的讲话，毛泽东文集，第 7 卷第
23、200 页。9.Smyyth,L.L.C.(2011).History of Retailing in North America.管理学的发展同商业的实践紧密相连，而商业实践深受政治、经济、社会、技术等环境因素的影响。因此，每一次商业环境的变革，都会带来管理学新的发展。与此同时，事物的运动和发展是波浪式的，8每一次环境变化之下，管理实践和理论的发展也有“波峰”和“波谷”的不同阶段。我们以市场营销学为例，简要回顾从 20 世纪中叶以来理论同和实践发展的历史。2.1 管理实践和理论的发展图 2:管理模式的时代变迁战后经济繁荣零售业迅速发展互联网与流量经济的繁荣移动互联网催生商业新模式195019
24、9020101950 年：战后的繁荣和旺盛的购买力2.1.1上世纪 50 年代开始是美国社会发展的黄金时期。一方面世界处于战后和平时期，美苏对抗还是以良性竞争为主，对于欧洲的重建援助也在如火如荼进行中，美国的世界霸主地位正在形成。另一方面，美国国内的民众情绪高涨，战争红利被进一步吸收，完备的工业体系和先进的生产技术带来了经济的繁荣，工人的工资水平逐年上升。因此，国内的需求和购买力空前旺盛。为了满足旺盛的购买力，美国的零售业得到了充分发展。在 1945 到 1975 年这三十年间，大量的超市、连锁店和折扣店开遍了美国的大街小巷，Sears、J.C.Penny、Wal-Mart、Macys 等品牌
25、家喻户晓。9与此同时，区域性的购物中心也蓬勃发展。随着汽车的进一步普及、高速公路的大量建设，居民的居住开始向郊区转移，坐落在郊区的大型购物区也逐步登场，为居民提供集中式、全方位的购物体验。用今天的观点来看，这是一个购物流量迅速增长的时期，不断扩张的门店是流量拉新的入口。全域经营新商业环境下零售企业价值创新与增长路径1310.Wedel,M.,&Kannan,P.K.(2016).Marketing analytics for data-rich environments.Journal of Marketing,80(6),97-121.11.https:/en.wikipedia.org/w
26、iki/History_of_the_Internet12.https:/ 70 年代，商超百货等流量迁移已经趋近尾声，零售行业发生了新的变化。一方面，垂类专卖店，如 Best Buy、Staples 等开始出现，以较低的价格和全面专业的产品覆盖，精耕某一个品类的零售；另一方面，UPC 条形码得到广泛使用，POS 机的交易数据被自动记录，借由信息技术的发展，数据库营销开始发挥重要作用。10因此销量增长不再完全依赖于门店扩张，对于现有顾客的挖掘和升级，提供更加合适的产品体现着这个时期更加保守和精细的管理理念。1990 年：互联网的兴起和线上流量的增长2.1.2上个世纪 90 年代的代表性技术发展
27、就是万维网的诞生和商业化的浪潮。随着万维网的发明，互联网从实验室走向了家庭，随后电子邮件、门户网站、搜索引擎等各种应用的开发和成熟，进一步扩大了网民的数量。11与此同时，商业化的深入进一步加速了流量向互联网的迁移，在线的可点击广告使得广告投放的效果可以被直接追踪和测量，受到品牌商的青睐；而品牌商对于在线广告的使用又反过来促进了内容网站的发展。广告变现成为成熟的商业模式，互联网的规模不断扩大。对于零售行业而言，由于大量的顾客迁移到了线上，并且互联网广告成为了有效的顾客触达方式，线上交易就成了理所当然的场景。1995 年创立的 Amazon 和 Ebay 就是早期的电子商务平台，尽管前者在起步时期
28、以图书音乐为主要品类，而后者是一个拍卖交易平台。线上交易技术的成熟使得多数知名品牌搭建官方网站，以实现交易的线上、线下同步。在 90 年代后半段，Macys 等百货商店，Best Buy 等垂类零售，以及大量的品牌商都纷纷上线了自己的官网，配合互联网广告的引流，希望在电子商务占有一席之地。互联网流量迁移的后半段出现了平台型电商如 Amazon、淘宝等的不断扩张，以及相对应的品牌官网的收缩。我们可以观察到，尽管以图书垂类起家，Amazon 早已发展成了综合电商平台，其销售额占美国线上零售额的 37%。12对于大部分品牌而言，尽管在早期都竞相上线独立的销售平台，然而随着线下到线上流量的迁移逐步完成
29、，大部分线上电商的增长趋于乏力，彼此之间的竞争日渐加剧，规模较小的逐渐被淘汰。除此之外，由于大型电商平台具有“双边市场”的属性，能够发挥“间接网络效应”，更多的顾客会吸引更多的商家以及其他服务商，这些商家和服务商提供更好的服务，反向吸引更多的顾客，如此产生良性循环，最终形成“赢者通吃”的结果。全域经营新商业环境下零售企业价值创新与增长路径1413.Credit Suisse(2011).E-commerce China Dangdang Inc.14.https:/ 2010 年左右，除了淘宝的规模稍大外，其他这些电商平台的规模不相上下。13到了 2021 年，寡头市场格局已经形成，淘系占全国
30、电商零售额的 51%，排名第二、第三的京东和拼多多分别占 20%和 15%。14在这一市场格局下，新进入者将面临更大的竞争压力，因而需要更准确的定位和更精细化的运营。2007 年苹果发布了第一代 iPhone，开启了智能手机时代，之后的十多年里移动互联网快速发展。值得注意的是，移动流量的来源不仅仅是线上流量。由于智能手机在时间、空间上都更加贴近终端消费者，15因此流量的来源还包括许多线下场景，如在线导航等。在流量迁移的过程中，零售企业也在持续关注新的流量趋势。例如直播电商的发展是基于流量从图文向视频的迁移；拼多多的崛起充分利用了社交流量以及移动互联网在下沉市场的新增流量；而在线上流量逐渐变贵的
31、背景下，阿里提出了“新零售”的概念，强调线上线下融合，也反映出对线下流量的重新关注。在实践中，三只松鼠、元气森林、钟薛高等新消费品牌有效利用了线上线下流量和服务的优势。然而，根据我们在第一章的论述，随着移动流量迁移的完成以及消费者需求的碎片化，商业环境进入了“后场”时代。我们预测，同之前两个历史阶段相似，管理实践需要新的沉淀和思考，需要有新的经营理念来应对新的环境。2010 年：移动互联网的发展2.1.32010 年：移动互联网的发展2.1.315在 2021 年 Tencent IN 智慧营销峰会上，腾讯明确提出了全域经营的理念，16 强调零售企业（品牌、卖场）在利用好公域流量和线上流量的同
32、时，需要结合私域流量和线下流量的挖掘和增值，全方位提升每一位消费者的价值，助力企业增长。2022年，腾讯进一步将其概括成“一个中心，两个基本特征”，即以消费者为中心，以公域、私域整合和线上、线下整合为两个基本特征（见图3）。为了帮助企业实现以消费者为中心的目标，腾讯生态提供了多种工具，通过公域私域的贯通、线上线下的整合来实现目标。一方面，为了达成公域和私域的贯通，品牌既可以通过付费广告、与内容创作者合作等方式获取公域流量，也可以自己生产高质量内容，还可以通过邀请顾客添加企业微信、扫码进群、打开小程序关注或注册会员等形式，将公域流量转化成为私域用户。另一方面，腾讯生态可以让消费者自由选择在线上下
33、单线下取货、线上领券线下核销、线下体验再返回线上支付等等，提供真正完整的线上线下整合体验。我们经过深入调研，认为全域经营是当前零售企业用来应对环境变化的一种可行方案。我们从观念、抓手、基础三个层面分别论述。图6展示了我们的理论框架。2.2 全域经营新时期的经营理念16.https:/ 图 3:腾讯全域经营理念消费者整合识别 整合品牌消费者体系，一套ID体系有效贯通识别 整合品牌消费者管理，作为线上线下一体化基础有效私域 数字化消费者资产沉淀及应用管理体系 系统化消费者运营体系 多场景下消费者有效触达和高效转化公私域贯通公域流量、公域门店、私域用户池、私域门店公私域四象限中客流，信息流，服务流的
34、无缝连接互通消费者整合服务 整合数据能力，线上线下数据流交叉协同 整合消费者服务，线上线下服务流交叉协同线上线下整合公域私域整合消费者观念：以用户体验为中心2.2.1全域经营新商业环境下零售企业价值创新与增长路径1617.Lemon,K.N.,&Verhoef,P.C.(2016).Understanding customer experience throughout the customer journey.Journal of Marketing,80(6),69-96.18.Kumar,V.(2018).A theory of customer valuation:Concepts,m
35、etrics,strategy,and implementation.Journal of Marketing,82(1),1-19.互动模式数据融合需求识别导向计算赋能技术基础设施渠道整合用户为中心图 4:全域经营零售企业的增长主要来自于给消费者创造价值，而对于当前的消费者而言，个人偏好碎片化，体验重于商品拥有，并且注重社交需求。因此，零售企业尤其需要关注消费者的用户体验。用户体验是一个多维度的概念，主要包括用户在购买全过程中对于品牌在认知、情绪、行为、触感、社交等方面的反应。17对于用户体验的侧重，主要基于两点。其一，从触达手段上看，企业能够通过多个渠道和方式对消费者进行全方位的触达，因此
36、有能力通过各种不同的助推手段优化消费者的体验。其二，从必要性上看，由于消费者的个性化需求愈发鲜明，不同消费者之间的差异越来越大，企业难以通过标准化产品满足用户需求；并且一个消费者的体验会通过口碑传播影响其他消费者，甚至引起社交网络的疯传，因此单个消费者体验会被放大，企业必须慎重对待。以用户体验为中心，首先需要搭建消费前、消费中、消费后的闭环，囊括从获客、转化、升级、到服务的全链路。消费者同品牌的关系并不起始于购买。在购买决策之前，消费者的行为包括需求的认知、考虑、搜索；在购买决策的过程中，消费者的选择、订单、支付；再到购买结束后，消费者的使用、售后服务，以及复购、评价、反馈等，构成了用户体验的
37、闭环。全面的用户体验管理，应该致力于影响这一闭环中的所有行为。以用户体验为中心，同时需要挖掘每一名顾客的价值。对于零售企业而言，用户的价值由两部分组成：直接价值和间接价值。直接价值，又称顾客的“终身价值”（CLV，Customer Lifetime Value），是顾客当期和未来所有购买的加总。除了直接购买产生的价值外，顾客对于品牌还具有间接价值，包括通过推荐购买所产生的“推荐价值”（CRV，Customer Referral Value）、通过影响陌生人而产生的“影响价值”（CIV，Customer Influence Value）、以及通过用户反馈对品牌未来发展产生的“知识价值”（CKV，
38、Customer Knowledge Value）。18 由于间接价值的存在，品牌对于顾客提供服务的成本可以超过其产生的直接购买（直接价值），好的用户体验能够同时增加顾客的直接价值与间接价值。全域经营新商业环境下零售企业价值创新与增长路径1719.Schmitt,B.(2012).The consumer psychology of brands.Journal of consumer Psychology,22(1),7-17.20.Swaminathan,V.,Sorescu,A.,Steenkamp,J.B.E.,OGuinn,T.C.G.,&Schmitt,B.(2020).Brand
39、ing in a hyperconnected world:Refocusing theories andrethinking boundaries.Journal of Marketing,84(2),24-46.以用户体验为中心，最终的目标是形成品牌，占领用户心智。从经济学上讲，品牌是关于企业产品和服务质量的信号，在存在信息不对称的情况下，好的品牌意味着消费者可以预期获得更高的效用。然而，品牌的价值不局限于此，在心理学、社会学中得到进一步的延伸。从心理学上看，品牌价值包含品牌意识（回忆和辨识）和品牌形象（类型、喜爱程度、强度、独特性），一个好的品牌不但传递着质量信号，同时会影响这些心理变量
40、，提升用户体验，助力企业增长。19在当下，由于技术的发展和消费者需求的特点，品牌的特性正在发生变化。一方面，品牌的归属性正在下降，品牌不再是某一个公司独有的无形资产，而是被多个利益相关方（顾客、员工、社区等）共创和共享；另一方面，品牌的边界正在被打破，除了零售企业能够拥有品牌外，平台品牌（天猫）、个人品牌（新闻哥）、观点品牌（#MeToo）等实体或者虚体都可以拥有品牌。20当流量增长放缓，企业之间竞争加剧的时候，创建品牌是企业形成差异化的竞争能力的有效手段。作为潮玩赛道的第一品牌，泡泡玛特充分利用私域工具，挖掘顾客的价值。泡泡玛特从线下起家，在 2017 年上线天猫旗舰店，2018-2019
41、两年间运营模式从传统侧重于生产和渠道的运营转换为以客户增长为中心的运营，并且成立专门的消费者运营部门，现在规模已经有近 40 人。该部门主要负责品牌的全域经营，包括用户调研分析、会员拉新和运营、渠道之间的人货匹配、渠道增长、品类拓展等，充分挖掘用户在全渠道的价值。以客户体验为中心的全域经营意味着持续的管理方式创新，例如泡泡玛特在 2021 年下半年单独开始的微信社群项目，基于 5000-6000 个企微社群，让线下的用户找到基于兴趣的组织，进一步增加其体验和价值。泡泡玛特五菱汽车充分利用私域工具，打造自身的品牌。处于一个低消费频次的品类汽车，五菱汽车在原有主体产品板块的基础上，同时设置了社会化
42、板块（运营腾讯、抖音、快手、小红书等）、公关板块（各类媒体）、数字化评估板块、用户营销板块、和灵感研究院，多部门联合打造品牌价值。其中，用户营销板块是一个最近才成立的板块，负责用户直连、粉丝引流、口碑分享、内容制作与传播等种种基于社交媒体的私域运营，同传统的客户关系管理（CRM）不属于同一个部门。用户营销板块管理诸多的意见领袖（KOC），包括善于组织线下车主聚会的热心人，以及一些具有特殊技能的车主（如甜品师、舞蹈老师等），这些意见领袖有的同五菱签订了合约，有的并没有。对于意见领袖的分层管理、多重激励也已成体系。对于用户营销部门的考核，五菱并不把转化作为关键指标，而是着重关注内容的传播、以及同用
43、户之间的情感交流。五菱汽车抓手：渠道整合2.2.2全域经营新商业环境下零售企业价值创新与增长路径18为了能够落实以用户体验为中心的观念，零售企业需要以渠道整合为抓手。随着技术的进步，零售企业，尤其是成立有一定年限的成熟企业，已经前后搭建了不同的渠道，例如线下的邮寄材料、互联网时代的官网和电子邮件、在电商平台时代的天猫旗舰店、移动时代的微信小程序、公众号、视频号，以及销售手中的关键用户电话、个人微信等等。由于历史原因，这些渠道的搭建时间有先后，其数据标准、系统实现等也各有不同，因此不同渠道之间难以进行数据交换和触达整合。以用户体验为中心观念的落地，无论是从用户的闭环管理、用户价值的精确测量，到品
44、牌的构建与传递，都是以渠道的整合为前提。用户的闭环管理，意味着对于同一个用户全渠道的行为进行了解和管理，对于不同渠道的融通是必须的，需要能够基于唯一的用户识别码链接不同渠道的数据，并且通过不同渠道对用户进行协同触达。用户价值的精确测量，不但需要了解用户在本品牌的渠道行为，还应该囊括其在社交媒体等其他平台的行为，这样才能够进行精确的价值计算。而品牌的形成，更加依赖于全方位、多触点地影响顾客，这是一个长期的过程，需要基于历史数据的反馈不断优化，多渠道的融通是必不可少的。具体而言，企业的渠道整合分为以下三点。衣恋集团作为一个从业 40 多年的服装企业，衣恋集团在渠道整合上方向清晰，稳健前进。经过几十
45、年的深耕，他们拥有多家门店作为线下渠道。从三年前开始，衣恋成立了新零售部门，规模从一开始的 5 人发展到现在的 40多人。其私域获客的主要方式是线下导购通过绑定专属会员，建立导购服务关系，通过线上私域渠道的搭建，将原本从各个门店获取的顾客数字化，由新零售部门专人负责内容的制作和分发、顾客的链接和服务。他们发现，这样可以提高顾客的到店频率，并且形成了线上与线下相互的正向影响。比如，在线上进行新品的预售、种草，而试穿环节则与此同时进行。衣恋认为，线上私域不仅是线下的补充，更是一个数字化的会员中台。不同渠道的数据首先需要能够匹配、链接，构建唯一的用户识别码是基础。除此之外，不同渠道的系统和数据制式兼
46、容，变量之间的去重、覆盖、补充，以及数据的实时传递、交换等，都是需要解决的技术问题。零售企业的各部门分别同顾客发生着交互：销售部门的线下、线上接触和销售、营销部门的广告投放、售后部门的服务等，不同部门、不同场景之间的整合，除了技术原因外，还有内部组织的问题。如何协调各个部门之间的配合和数据交换，如何统筹全渠道数据管理，都是必须解决的问题。除了数据之外，不同渠道之间用户的触达的协同是整合的另一个目标。然而，触达协同需要更高的技术和组织准备。一方面，多个渠道系统不但对于信息的输入需要进行整合，对于指令的输出同样需要协同。例如，发送邮件和看到广告需要有序进行，销售人员的电话回访只有在公众号推送没有成
47、功的时候再进行。另一方面，组织层面上，触达的协同意味着对于原有工作流程的改变，对于不同部门权责的再划分，取得共识是一项颇具挑战的目标。基础：数据获取和基础设施2.2.3全域经营新商业环境下零售企业价值创新与增长路径19渠道整合基于数据获取以及对应的基础设施，包括数据融合和计算赋能。所谓数据融合，是实现多渠道数据整合的技术手段，包括在第一章中涉及到的数据存储技术和多模态数据挖掘技术。所谓计算赋能，是支撑融合触达设计的技术保障，是以融合了的数据为输入，经过各类模型计算，从而输出最优的顾客触达策略，其背后的技术在第一章中也有涉及，在此不再赘述。综上，从图6的层级结构自下而上，为了应对当前的商业环境，
48、零售企业应当充分利用已经成熟的技术条件，以渠道整合为抓手，最后实现以顾客体验为中心的战略目标。这是我们对于全域经营的提炼，也是我们认为对于当前商业环境的有效应对。在当前商业环境中，全域经营是有效应对方式。然而，企业在变化的环境中对于任何新的经营理念的贯彻都不是一蹴而就的，需要一系列的能力准备。在本章中，我们首先借鉴“动态能力需求”理论，结合零售企业面临的问题，阐述企业需要的顶层能力。然后，我们简要讨论这些动态能力在客户全购买链路体验上的具体实施方式。最后，我们探讨部署全域经营的两种方式：内部自建工具和外部生态借力，并讨论两者的权衡和选择。21任何企业在复杂多变的环境下做出及时的决策都困难，企业
49、的管理者需要结合自身的运营模式，进行适度的延展、改动、重组，以适应新的环境，这一适应能力也被称为“动态能力”（dynamic capability）。21动态能力包括感知能力、学习能力、整合能力，在全域经营落地的过程中，这三种能力同时需要，缺一不可。3.1 顶层动态能力需求21.Pavlou,P.A.,&El Sawy,O.A.(2011).Understanding the elusive black box of dynamic capabilities.Decision sciences,42(1),239-273.全域经营新商业环境下零售企业价值创新与增长路径感知能力主要指企业对于新的
50、市场趋势和新技术的感知以及产生机会的把握能力。具体而言，感知能力包括市场洞见的生成、拆解、回应。其中，生成市场洞见包括识别客户需求、归纳市场趋势、识别市场机会和市场刚性、发现资源重组的可能；拆解市场洞见主要是指对于市场洞见的理解、诠释，以及基于此的新机会探索；回应市场洞见指利用市场洞见获利的行动方案提出、定位确定的细分市场、以及抓住新的市场机会。在多变的市场环境中，管理者对于市场洞见的感知并不是他们管理实践的终点，最终他们需要上线新的产品和服务，或者对已有的进行改造。因此，仅仅具有市场洞见是不够的，企业和管理者在许多时候需要学习新的知识和技能。具体而言，对于新知识的学习能力又分为知识获取（找到
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