1、 1 第十一讲 精益生产 教材 :P397 第 10 章 龚国华 2004-9-6 2 精益生产原理介绍 （系统管理模式之二） LP 的起因与意义 LP 的起因 LP 的竞争优势 LP 的现实意义 其它 LP 管理 协作配套管理 销售方式 LP 管理系统体系 一个核心思想 两根支柱 一个工具 人本管理为基础 关于 LP 的几个观 点 3 LP 的起因 日本的汽车市场上，品种多 战后日本资金严重短缺 日本资源贫乏，国土面积小 寻求适合自己的制造汽车的方式 丰田公司认为新方法肯定能找到 , 哪怕 在茅草房中也要造出高质量的汽车 . 4 LP 的起因 二战后开始了追赶美国的漫漫路程 到福特公司考察
2、, 发现美国的大批量加工 不适合日本国情 . 自己的生产方法必须是适合日本国情的 : 资金短缺 品种多 市场小 5 LP 的起因 劳动生产率 1:10 不是 1 个大个子美国人顶 10 个 小个子日本人 , 而日本肯定在什么地方存 在大量浪费 质量差是浪费 库存量大是浪费 用工多是浪费 6 LP 的起因 全部工作从消除浪费开始 首先向库存开刀 降低库存的最好方法是准时生产 , 全部生产活动由订单拉动 , 思路正确但 一时想不出好的方法 . 在美国逛超市时无意中触发灵感 , 想出了好的方法 . 7 LP 的起因 回国后先在一个车间试点 , 由订单拉动 , 后工序向前工序发生产指令 . 遭到很大的
3、 阻力 , 一年后获得成功 , 大野耐一从车间 主任提升为厂长 , 在全厂推行 , 到 1963 年全厂实现准时化生产 . 以后向协作厂 推广 , 到 1973 年基本形成一种全新的生 产方式丰田生产方式 . 73 年爆发石 油危机 , 丰田公司一枝独秀 , 被证明是一 种极具竞争力的生产方式 . 8 LP 的竞争优势 项目 精益生产 大量生产 产品质量 高 3 倍 1 成品库存 1 4 在制品库存 1 10 厂房 1 2 新车开发周期 4 年 67 年 生产率 2 1 单车利润高 是美国车的两倍 9 LP 的现实意义 有效利用资源，使人们得到实惠 严格按需生产，消除生产过剩，避免生 产危机
4、是二十世纪人类最后一次的重大发明 10 一个核心思想 杜绝一切浪费 浪费定义：不产生价值的活动是无效的 ， 都是浪费。 11 两根支柱 准时化： 在需要的时候，按需要的数量加工，不 提前、不过量制造 自动化：目的是保证质量 方法：给设备以人工智能； 人工装配线上工人有权停产。 12 一个工具 与 MRP 比较： 看板管理 一张廉价的纸板 MRP 的工具 硬件：计算机； 软件： 商业化软件 MRP 靠设备支持，需要大量资金 LP 靠人的主动性支持 13 一个工具 看板管理 前 工 序前 工 序 后 工 序后 工 序 车间 工位 零件号 零件名称 数 量发行张数 件 车间 工位 3/5 说明： 1
5、. 前工序为取货地点。 2. 发行张数： 3/5 指共有 5 张看板，此是第 3 张。 (a) 取货看板 14 一个工具 送： 车间 机床 零件号 零件名称 生产数量 (b) 生产看板 看板形式示意图 15 一个工具 A 第 1 道 工 序B A 第 2 道 工 序BA 第 3 道 工 序 零件加工工序零件加工工序 组装工序组装工序总装工序总装工序 生产看 板 取货看板生产看板取货看板 毛坯供 应 客 户 物流 信息流 看板对工序作业的控制示意图 追求利润增大化追求利润增大化 杜绝浪费降低成杜绝浪费降低成 本本 质量保证质量保证 减少库存量减少库存量 减少作业人数减少作业人数 全公司的全公司的
6、 QC 准时化生产准时化生产 看板管理看板管理 零缺陷零缺陷 平准化化生产平准化化生产 弹性作业弹性作业 人数、少人数、少 人化人化 修改作修改作 业标准业标准 缩短生产周期缩短生产周期 自动化自动化 小批生产小批生产 一个流生产一个流生产 快换工装快换工装 U 型布置型布置多能工 多能工 制定标制定标 准作业准作业 小 组 改 善 小 组 改 善 活 动 活 动 提高工提高工 人积极人积极 性性 尊重人性尊重人性 精益生产的生产管理系统精益生产的生产管理系统 体系体系 17 U 型布置 工序 4工序 3工序 5工序 2工序 1 工序 6 工序 10工序 9工序 8工序 7 入口 出口 10
7、312 987 6 54 工人 1 工人 2 工人 3 设备 U 型排列图示 18 U 型布置 工序 1 工序 5 工序 4 工序 3工序 2 工序 6 工序 10工序 9工序 8工序 7 入口 出口 10 312 98 7 6 5 4 工人 1 工人 2 生产减少 1/3 后的作业分配图 19 人本管理为基础 Team Work 成功解决激励问题 钱：有限度 提职：有限制 自我价值体现： LP 方式使人有成就 感 20 关于 LP 的几个观点 零库存哲理 提升企业管理，水平无止境 减少库存 发现问题解决问题 减少看板数量 系统改进 21 零库存哲理 过量库存掩盖了许多管理缺陷 22 关于 L
8、P 的几个观点 反惯例的逆向思维方式 零库存 看板管理 设备可以停 库存是负债 设备故障可以避免 销售是生产的起点 23 丰田公司计划系统丰田公司计划系统 生产规划课：年度计划、明后二年生产计划， 大致车型与数量，一年二次 计划课： 第 N-1 月制定第 N 月、 N+1 月、 N+2 月生产计划 ，第 N 月为确定计划，后二个月为内定计划，每月 滚动制定 第 N 月计划在第 N-1 月中旬制定，中旬未再根据订 单微调；在第 N-1 下旬作零部件数量计算，决定各 种产品的日产量；生产工序组织及节拍；计算机算 20 小时 24 丰田公司计划系统丰田公司计划系统 计划课： 提前 2 天计划日生产指
9、令的投产顺序计划， 即计划混合流水线上各种车型的投入顺序。 每天制定一次，提前 2 天下达给总装线、主 要部件组装线、主要协作厂 其余生产单位靠看板传达指令 25 丰田公司计划系统丰田公司计划系统 品种和数量计划分内销和出口分开制定 出口计划按订单制定，订单由个地部门 汇总到东京的海外规划部，经调整后传 到生产管理部，全部计算机连网 内销车根据订单和预测分别进行 26 丰田公司计划系统丰田公司计划系统 从车体加工开始到整车完工周期为一天 日计划执行过程中，有可能在计划下达 后的一、二内订单有变化，允许总装线 微调投产计划，通过看板方式调整，生 产完全按最新需求进行 国内订单 515 交货 国外订单 4 个月交货 27 协作配套管理 配套量：主机厂只占总成本的 27% 与协作厂关系：相互依存，利益一致 选择方式：实地考察，能长期合作 利益分配：共同降低成本， 谁出力，谁得益 供货方式：看板方式，直供生产现场
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