1、工作分析培训工作分析培训培训的主要内容培训的主要内容1.1.为什么要做工作分析为什么要做工作分析2.2.什么是工作分析什么是工作分析3.3.工作分析的过程和方法工作分析的过程和方法4.4.职位说明书职位说明书的撰写（示例）的撰写（示例）5.5.公司员工定员管理公司员工定员管理1.为什么要做工作分析为什么要做工作分析？为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什
2、么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑思考：思考：？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑？思考：？思考：为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？太低、福利太少？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑？思考：？思考：为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训
3、却没有达到期望的效果？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作
4、用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！我们到底该怎么办？！因为：因为：我们应该做工作分析2.什么是工作分析什么是工作分析人力资源管理建设框架图人力资源管理建设框架图 部门主管（直线管理者）：部门主管（直线管理者）：是一般人力资源管理者 是HRM实践活动的主要承担者.人力资源部职能管理者：人力资源部职能管理者：是专业人力资源管理者 是人力资源管理程序、方法、政策的制定者.部门主管、人力资源部门的相互关系部门主管、人力资源部门的相互关系 人力资源部需要部门主管提供信息,给予更多的支持;部门主管要求
5、人力资源部在人力资源管理实务上，不光是监控和评价的角色，更多的是应起到服服务与咨询务与咨询的作用。部门主管与人力资源部的相互作用：部门主管与人力资源部的相互作用：什么是工作分析？o一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。o工作分析就是通过对工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件的资料汇集、研究和分析，总而言之，就是确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些任务、性质和相对价值，以及哪些任务、性质和相对价值，以及哪些任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。类型的人适合从事这一工作。类型的人
6、适合从事这一工作。类型的人适合从事这一工作。o工作分析的直接结果是职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书。工作分析基本术语工作分析基本术语o 任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。o岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。o职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。工作分析要解决以下工作分析要解决以下6 6个重要问题：个重要问题：员工完成什么样的体力和脑力活动？员工完成什么样的体力和脑力活动？为什么要完成此项工作？为什么要完成此项工作？工作将在哪里完成？工作将在哪里完成？工作将在什么时候完成？工作将在什么时候完成？员工如何完成
7、此项工作？员工如何完成此项工作？完成此项工作需要哪些条件？完成此项工作需要哪些条件？图解图解 工作分析内容工作分析内容 目标规划目标规划目标规划目标规划基本职责基本职责基本职责基本职责任职资格任职资格任职资格任职资格任务内容任务内容任务内容任务内容工作权限工作权限工作权限工作权限知识技能知识技能知识技能知识技能工作环境工作环境工作环境工作环境软件条件软件条件软件条件软件条件硬件设施硬件设施硬件设施硬件设施工作流程工作流程工作流程工作流程工作方法工作方法工作方法工作方法策略计划策略计划策略计划策略计划工作分析是什么？工作分析是什么？总而言之：总而言之：一个了解任职者应该做什么工作和为什么需一个了
8、解任职者应该做什么工作和为什么需要做的过程要做的过程一个收集让别人对该职位做出判断的信息的一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程过程工作分析的目的与作用？o确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。o协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。o绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。o录用：帮助新员工进入职业角色。o提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。o提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知能o 让员工了解工作性质，明确职责和权利工作分析获得信息之运用工作分析中应注意
9、的问题工作分析中应注意的问题o 分析职位而不是分析具体个人分析职位而不是分析具体个人o 澄清任职者与其主管的不同角色（示例）o分析人员应和任职者共同参与，双方同意（示例）o工作分析内容应避免任何歧视性条款一次对个人的分析一次对个人的分析!一次对人员任免、调整工资的分析一次对人员任免、调整工资的分析!一次绩效评估一次绩效评估!工作分析绝对不是：工作分析绝对不是：3.工作分析的过程和方法工作分析的过程和方法工作分析及撰写职位说明书的原则：工作分析及撰写职位说明书的原则：工作分析及撰写职位说明书的原则：工作分析及撰写职位说明书的原则：客观真实，坚决实事求是；客观真实，坚决实事求是；客观真实，坚决实事
10、求是；客观真实，坚决实事求是；语言精确，杜绝模棱两可；语言精确，杜绝模棱两可；语言精确，杜绝模棱两可；语言精确，杜绝模棱两可；表达简练，避免官话套话；表达简练，避免官话套话；表达简练，避免官话套话；表达简练，避免官话套话；内容全面，切勿以偏盖全；内容全面，切勿以偏盖全；内容全面，切勿以偏盖全；内容全面，切勿以偏盖全；责任细化，不能泛泛笼统；责任细化，不能泛泛笼统；责任细化，不能泛泛笼统；责任细化，不能泛泛笼统；精心细致，保证工作质量。精心细致，保证工作质量。精心细致，保证工作质量。精心细致，保证工作质量。1、收集与工作有关的背景资料：包括单位及部门组织图、工作流程、收集与工作有关的背景资料：包
11、括单位及部门组织图、工作流程图及现有的职位说明书。图及现有的职位说明书。o 组织图显示出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系，以及它在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。o 流程图可以说明现有的工作流程和在流程中的位置。o现有的职位说明书，或者有关工作的描述性文件，可以作为工作分析的重要参考。工作分析步骤工作分析步骤工作分析步骤工作分析步骤2、选择并确定需要分析的职位名称、选择并确定需要分析的职位名称 当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时候，如果我们对他们所做的工作逐一进行分析，必然非常耗费时间。在这种情况
12、下，选择典型的工作进行分析是十分必要的。v同一个职位的多个岗位（担任相同职务的多个人）使用同一份职位说明书。例如，对相同工种的很多“销售人员”的工作分析，只需分析其中的一人或几个人，并形成一份共同的职位说明书。3、收集工作分析的信息、收集工作分析的信息o由部门主管根据对各岗位的工作分配收集工作内容。o必要的工作可以到现场观察。o请分析对象写出或介绍其工作中的关键事件。o面谈确认相关信息。4、汇总所有收集到的信息、汇总所有收集到的信息工作分析步骤工作分析步骤工作分析步骤工作分析步骤5、同分析对象共同审查所收集到的工作信息、同分析对象共同审查所收集到的工作信息通过工作分析所得到的这些信息，只有与从
13、事这些工作的人员，以及 他们的直接主管人员进行核对，才能避免出现偏差。核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整，同时也 有助于“工作分析人员”理解这些信息。此外，这也是一个审查和修改工作描述的机会。6、撰写职位说明书、撰写职位说明书工作分析的直接结果：工作分析的直接结果：职位说明书 四、职位说明书的建立和撰写四、职位说明书的建立和撰写说明书图示说明书图示1 由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作 环境四大部分组成。环境四大部分组成。基本资料（八项）：基本资料（八项）：岗位名称岗位名称 直接上级职位直接上级职位 所属部门所属部门 工资等级工资
14、等级 工资水平工资水平 所辖人员所辖人员 定员人数定员人数 工作性质工作性质职务说明书的内容职务说明书的内容说明书图示说明书图示2 工作描述（六项）：工作描述（六项）：工作概要：工作性质、中心任务和责任；工作概要：工作性质、中心任务和责任；工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据；工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据；岗位职责：逐项列出任职者的岗位职责；岗位职责：逐项列出任职者的岗位职责；工作结果：应产生的结果，量化；工作结果：应产生的结果，量化；工作关系：直属上司、下属、职位晋升转换、工作关系：直属上司、下属、职位晋升转换、横向联系；横向联系；工作人员运用的设备和信息说明。工作人员运用的
15、设备和信息说明。说明书图示说明书图示3任职资格说明（九个方面）：任职资格说明（九个方面）：学历、接受的培训、年限和经验、一般能力、学历、接受的培训、年限和经验、一般能力、兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊 要求；要求；工作环境（六个方面）：工作环境（六个方面）：工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。说明书图示说明书图示4说明书图示说明书图示5职位说明书格式职位说明书格式1、基本、基本资料料岗位名称位名称直接上直接上级职位位所
16、属部所属部门工工资等等级工工资水平水平所所辖人人员工作性工作性质定定员人数人数2、岗位位职责工工作作概概要要工工作作职责工作内容工作内容工作要求工作要求重要重要程度程度（）（）占占总业务量量（）（）岗位位权限限岗位位关关系系内内部部联系系外外部部联系系该职位需运用位需运用设备、工具、工具、仪器器说明：明：3、任、任职资格格说明明性性别要求要求年年龄要求要求资资历历工作工作经验及年限及年限学学历要求要求身体条件要求身体条件要求个性特征个性特征专业素素质和技能要求和技能要求所需所需证照照4、工作地点与、工作地点与环境境工作地点：办公楼 80室外 60室外 60出差工作时间（每日）：8小时以下 8小
17、时 8-12小时 12小时以上温 度：30以上 20-30 10-20 10以下光 线：明亮 一般 较暗卫 生：清洁 基本清洁 一般 较脏 很脏危 险：无 有一定危险 较为危险 非常危险空 气：清新 普通 较差 极差其 它（请填写）：职位说明书的填写说明及要求“岗位名称岗位名称”参照本职位的工作，进行概括，或按照惯例。参照公司以往的称呼。“工资等级工资等级”&“工资水平工资水平”按照大纲薪资结构表要求，填写该职位品等级区间和工资水平区间。“工作性质工作性质”简要概括本职位的工作性质，如：“办公室主任”工作性质为：“办理日常行政事务和公司后勤管理”。“定员人数定员人数”按该职位实际工作任务量确定
18、定员人数，一旦确定，如有更改，必须向人力资源部申请。“工作内容工作内容”应尽量细化工作任务；每个任务以20字左右的字数进行概况。“工作要求工作要求”对应工作内容应达到的要求，如：人力资源部人事专员的工作任务之一为：负责科技园人事档案的建立；则其工作要求为：保证入职员工人人有档案，档案内容完整无误。“重要程度重要程度”&”占总业务占总业务量量“”重要程度“指某一工作任务占其所有工作中重要程度的比例；”占总业务量“指该工作任务在平日工作中工作量所占比例；”重要程度“比例不一定等同于”占总业务量“的比例。“岗位权限岗位权限”将担任该职务可以行使的权利和权利限制进行确定和约束“岗位关系岗位关系”是指关
19、联部门甚至外部单位、客户的关联关系职位说明书的注意事项职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。4.4.职位说明书职位说明书的撰写的撰写（
20、示例）（示例）5、公司员工定员管理、公司员工定员管理岗位工作的满负荷o如果每一个工作都是低负荷运转，必然会造成人力、物力、财力的浪费，影响产品成本的降低；o如果岗位的工作是超负荷，虽然能带来较高效率和效益，但这种效率不能维持长久，既容易对员工产生某种伤害，影响他们的身心健康，又会是设产设备、工位器具等生产资料得不到正常的维护和保养，造成设备、器具过度疲劳，超常磨损。o每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。定员管理的作用o是公司用人的科学标准；o是公司人力资源计划的基础；o是公司内部各类员工调配的主要依据；o有利于提高员工队伍的素质。定员的原则o以公司生产经营目标为依据；o必
21、须以精简、高效、节约为目标；A、工作、项目、任务方案设计要科学；B、提倡兼职；C、工作应有明确的分工和职责划分。o各类人员的比例关系要协调；o要做到人尽其才，人事相宜；o要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；o定员标准应适时修订。制定定员标准的方法o按劳动效率定员；o按设备定员；o按岗位定员；o按比例定员；按比例定员；o按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。分析部长1人研发部长1人所长1人海外注册部长1人研发人员6人文件管理1人内 勤仓 库1人副所长1人人总工1人国内注册部长1人采购部长1人分析人员8人注册人员5人注册人员2人报关人员1人情报1人情报人员3人办公室1人车间清洁工1人设备维护1人请根据岗位分析和职务说明书递交部门组织机构图（例：制剂所组织机构图）谢谢大家
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