1、委 托的单位应是能负法律责任的、能严守企业机密 的、具有权威的企业外部咨询单位或规划部门， 受委托单位向企业领导人提供一个以上的可供选 择的战略方案。 （4）企业与咨询单位合作进行。这种方式 可以弥补上一种办法的不足，以取长补短。 2.3.1.3 制定和选择物流战略方案 物流企业战略从不同角度可以有很多种分类 ，本书仅以企业成长战略为例，对物流企业的战 略选择进行分析。 (1)集中经营战略。物流企业集中经营战略是 指物流企业将全部资源集中使用在某一特定的市 场、产品或技术上。物流企业在创立初期由于融 资能力弱、管理经验不足以及营销渠道少等原因 ，大都采取了区域市场内集中经营战略。在此期 间，物
2、流企业力求改变实力弱小、竞争地位低下 的局面，其战略是增加销量、扩大市场份额以及 建立信誉。 （2）多元化经营战略（又称多角化经营战 略或多样化经营战略）。物流企业多元化经营战 略是指物流企业将全部资源分散使用在多个市场 、多种产品或技术上。采用多元化经营战略有很 多优点：分享技术和资源；分散经营风险，转移 经营重心，提高稳定性；把原有业务的收益转化 为对新业务的投资，还能起到短期性减轻税负的 作用，等等。因此，多元化经营战略受到较多企 业的青睐。但是，它也有一定的缺点：会使组织 膨胀，大大增加了管理上的困难，容易失控；往 往容易脱离本行，不利于发挥自己的优势等。因 此，物流企业采用多元化战略
3、，必须要考虑以下 主要因素：要有明确的组织目标和发展目标、明 确应向哪些领域重点发展，而不是盲目扩展。有 实行多元化经营的能力。 按照业务相关程度，多元化经营战略可分为 相关多元化经营战略和非相关多元化经营战略。 2.4物流战略实施与控制 2.4.1物流战略实 施 2.4.2物流战略控 制 物流战略实施就是把物流战略付诸实施。为 了确保物流战略的实施，要了解物流战略实施的 制约因素，搞好资源分配，加强组织领导和激励 ，制定具体的行动计划等。 2.4.1 物流战略实施 2.4.1.1 物流战略实施的制约因素 物流战略实施的制约因素主要有三个方面： 人员系统、组织结构系统和企业文化系统。 （1）人
4、员系统。企业员工，特别是企业的 物流工作者是物流战略管理过程的主体。要使物 流战略实施得到预期效果，必须做好以下两项工 作：一是选择或培训能胜任物流战略实施的领导 人；二是改变企业中所有人员的行为与习惯，使 他们易于接受物流战略。 （2）组织结构系统。企业组织结构的调整 是实施物流战略的一个重要环节，任何一项物流 战略都需要有一个相适应的组织结构去完成。 （3）企业文化系统。物流战略的成功实施 ，不仅受外部环境和企业内部资源和能力的影响 ，而且也与企业文化有密切的联系。企业文化， 简单地说是企业职工共有的价值观念和行为准则 。 2.4.1.2 资源分配 企业要实现物流战略目标必须有资源来保证
5、。资源分配是根据物流战略的目标和要求分配所 需的资源，包括人力、物力和财力的分配。企业 在分配资源时，要注意处理好重点与非重点之间 的关系，既要突出重点，又要使重点与非重点之 间协调发展。 2.4.1.3 加强组织领导和激励，制定具体的行 动计划 把物流战略的内容和要求具体化，安排实施 战略和行动计划的具体工作程序，把物流企业战 略落到实处。 2.4.2 物流战略控制 物流战略控制是指把物流战略实施过程中所 产生的实际效果与预定的目标和评价标准进行比 较，评价工作业绩，发现偏差，采取措施，以达 到预期的战略目标，实现战略规划。它是物流战 略实施中保证物流战略实现的一个重要阶段。 2.4.2.1
6、 物流战略控制的步骤 物流战略控制的步骤有：确定物流战略控制 标准、衡量实际绩效、纠正偏差。 （1）确定物流战略控制标准。这是指预定 的战略目标或标准，是战略控制的依据，一般由 定量和定性两个方面的评价标准所组成。 （2）衡量实际绩效。这是指依据标准检查 工作的实际执行情况等，以便与预期的目标相比 。这是控制工作的中间环节，是发现问题的过程 。 （3）纠正偏差。衡量实际绩效之后，应将 衡量结果与标准进行比较，经过比较会出现三种 情况：超过目标（或标准），出现正偏差；正好 相等，没有偏差；实际成效低于目标（或标准） ，出现负偏差。若有偏差要分析其产生的原因， 并采取相应的措施。 2.4.2.2
7、物流战略控制的方法 物流战略控制的主要方法有：事前控制、事 中控制、事后控制。 （1）事前控制，又称前馈控制。是在物流 战略实施前，对物流战略行动的结果有可能出现 的偏差进行预测，并将预测值与物流战略的控制 标准进行比较，判断可能出现的偏差，从而提前 采取纠正措施，使物流战略不偏离原定的计划， 保证物流战略目标的实现。 （2）事中控制，又称行或不行的控制。是在 物流战略实施过程中，按照控制标准验证物流战 略执行的情况，确定正确与错误，确定行与不行 。 （3）事后控制，又称后馈控制。是在物流战 略推进过程中将行动的结果与期望的控制标准相 比较，看是否符合控制标准，总结经验教训，并 制定行动措施，
8、以利于将来的行动。 NNING Kontrakt- & Handelslogistik REWE PFENNING Kontrakt- & Handelslogistik REWE 干线运输 配送伙伴 收件人 发货发货 标签标签 中国科学技术大学商学院 中国最大的资料库 下载 49 谢谢 谢谢 ! ! 中国科学技术大学商学院中国科学技术大学商学院 一 分钱，这一分钱就必须就必然转到收益上来，包装越省，利润则 越高。但是，一旦商品进入流通之后，如果简省的包装降低了产 品的防护效果，造成了大量损失，就会造成储存、装卸、运输功 能要素的工作劣化和效益大减。中国最大的资料 库下载 效益背反指的是物流的
9、若干功能要素这间存在着损益的矛盾，也 即，某一个功能要素的优化和利润发生的同时，必然会存在另一 个或另几个功能要素的利益损失，反之也如此。这是一种此涨彼 消，此盈彼亏的现象，虽然在许多领域中这种现象都是存在着的 ，但物流领域中，这个问题似乎尤其严重。 中国最大的资料库 下载 成本与客户服务之间的平衡 成本 产品可得性 存货成本 失去销售 机会的成本 客户服务成本 客户服务 水平 90% 99.9% 97% 92% 95% 98% 中国最大的资料库 下载 六、竞争战略说 竞争战略说：是当前非常盛行说法，实际上学 术界和产业界越来越多的人已逐渐认识到， 物流更具有战略性，是企业发展的战略而不 是一
10、项具体操作性任务。应该说这种看法把 物流放在了很高的位置，企业战略是什么呢 ？是生存和发展。物流会影响企业总体的生 存和发展，而不是在哪个环节搞得合理一些 ，省了几个钱。 中国最大的资料库 下载 獴獴数是曲线在处的切线的斜率，相应的切线方程是.192.几种常见函数的导数(1) （C为常数）.(2) .(3) .(4) . (5) ；.(6) ; .193.导数的运算法则（1）.（2）.（3）.194.复合函数的求导法则 设函数在点处有导数，函数在点处的对应点U处有导数，则复合函数在点处有导数，且，或写作.195.常用的近似计算公式（当充小时）(1);；(2)； ；(3)；(4)；(5)（为弧度
11、）；(6)（为弧度）；(7)（为弧度）196.判别是极大（小）值的方法当函数在点处连续时，（1）如果在附近的左侧，右侧，则是极大值；（2）如果在附近的左侧，右侧，则是极小值.15. 复 数197.复数的相等.（）198.复数的模（或绝对值）=.199.复数的四则运算法则 (1);(2);(3);(4).200.复数的乘法的运算律对于任何，有交换律:.结合律:.分配律: .201.复平面上的两点间的距离公式 （，）. 202.向量的垂直 非零复数，对应的向量分别是，则 的实部为零为纯虚数 (为非零实数).203.实系数一元二次方程的解 实系数一元二次方程，若,则;若,则;若，它在实数集内没有实数
12、根；在复数集内有且仅有两个共轭复数根.多目标优化，其重点落在企业每天进行的满足顾 客需求的核心活动上。 在某些行业中，供应链管理还被称作持续补充 (Continuous Replenishment，CR)、快速响应(Quick Response，QR)、有效客户响应(Efficient Consumer Response，ECR)或供应链同步(Supply Chain Synchronization，SCS)等。 一、供应链管理的概念 第二节 供应链管理 18 供应链管理思想是适应全球经济发展过 程中经营环境和技术环境的变化而提出 的 。 人们从十九世纪八十年代初提出了供应 链管理的思想。由于
13、受国际市场竞争激烈、 经济及用户需求等的不确定性的增加、技术 的迅速革新等因素的影响，供应链管理思想 从提出到现在虽然只有短短的二十几年，但 却获得了迅猛的发展。 第二节 供应链管理 二、供应链管理思想的提出与发展 19 供应链管理思想产生的原因： 1.纵向一体化向横向一体化的转变； 2.为了增加竞争优势，企业将更多的职 能实行资源外包。 第二节 供应链管理 二、供应链管理思想的提出与发展 20 供应链管理发展的三个阶段： 第一阶段：供应链管理的萌芽阶段（20世纪80年代） ：1989年（美）管理学家史提文提出SCM的概念， 是一种集成的思想，强调各相互成员之间的合作； 第二阶段： SCM初步
14、形成阶段（20世纪90年代前期） ：SCM上各成员有时存在利益冲突，导致SCM的绩 效不高，削弱了竞争力。还有，信息不能共享，信息 曲解等。 第三阶段：供应链管理建立合作伙伴关系阶段（20世纪 90年代后期）：提出协调SCM组织，主张合作公司 之间一致“协调对外”，强调合作与信息共享，双赢。 合作伙伴与尽可能少的供应商合作，保证合作的有效 性。 第二节 供应链管理 二、供应链管理思想的提出与发展 21 按涵盖的范围可分为四个层次： 1. 内部供应链：局限在单个企业内部，强调企业内部市场 、销售、计划、制造和采购等部门之间的协调； 2. 供应管理：强调企业与其供应商之间的供需关系； 3. 链式结
15、构双向供应链：由原材料加工、制造、组装、配 送、零售商、客户等组成的串行系统； 4. 网状.结构供应链：是以“我”为根节点的双向树状结构 所组成的网络系统。 第二节 供应链管理 三、供应链管理的内涵 22 供应链模型 供应链模型 信息流 、物流 和资金流 供应商 的 供应商 供 应 商 采购制造销售 用 户 或 最终顾客 分 销 商 工作流 设 计 市 场 管 理 控 制 第二节 供应链管理 23 从供应链的模型可见，供应链管理实质上含“供”与“需” 两方面，也可理解为供需链管理。在供应链上，物流从供方 开始，沿着各个环节向需方移动；而由客户获得的需求信息 同物料流动方向相反，从需方向供方流动
16、；由需求信息引发 的供给信息，同物料一起流动；使企业不断获利的资金流则 由需方向供方流动。其中每一环节都存在“需方”与“供方”的 对应关系，形成一条首尾相连的供需长链，称为供应链。 第二节 供应链管理 三、供应链管理的内涵 24 供应链管理包含对由顾客、供应商、制造商和分销商组 成的网络中物料、信息和资金的流动的管理。物流包括经由 供应链从供应商到顾客的实际物料、产品流和服务流；信息 流包括供应商信息、顾客信息、订单处理、生产能力与交货 情况等信息；资金流包括信用条款、付款时间和托收等。 这些流贯穿于公司内部与外部众多职能与环节并跨公司 、跨行业流动。 成功的供应链管理就是要把这些活动协调与整
17、合为一个 无缝的过程。 第二节 供应链管理 三、供应链管理的内涵 25 供应链管理中的6R 供应链是一个过程，是根据顾客订单通过原 材料供应、运输、产品生产和产品销售的一个信息 、资金和物质的流动过程。在这个过程中，源动力 是市场驱动和顾客的需求拉动，推动力是供应链上 的企业协同互动的快速响应。企业通过由消费者提 供的这个包括推与拉的流程，在发现顾客需求的时 候，将顾客所需的正确的产品（Right Product） 、能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的 数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status），送到
18、正 确的地点（Right Place） 。 第二节 供应链管理 三、供应链管理的内涵 26 著名的Andersen咨询公司提出的供应链管理的7项原则为: 1）根据客户所需的服务特性来划分客户群。 2）根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。 3）倾听市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个供应链，以及 时发现需求变 化的早期警报，并据此安排和调整计划。 4）时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品 和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较 大的中间库存。 5）与供应商建立双赢的合作策略。迫使供应商相互压价，固然使企业 在价格上收益;但相互协作则可
19、以降低整个供应链的成本。 6）在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务 和电子商务; 然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划; 最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。 7）建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤 立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。 第二节 供应链管理 三、供应链管理的内涵 27 供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应 （Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（ Logistics）、需求（Demand）。 供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应 商到用户的物料（零部件和成品等）
20、和信息。 供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降 低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（ 这两个目标往往有冲突）。 第二节 供应链管理 四、供应链管理涉及的内容 28 第二节 供应链管理 四、供应链管理涉及的内容 供应链管理涉及的领域 29 第二节 供应链管理 四、供应链管理涉及的内容 在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分 为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品 技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管 理。而辅助领域主要包括客户服务、会计核算、人力资源、 市场营销。 30 第二节 供应链管理 四、供应链管理涉及的内容 另外，供 管理关心的并不 是
21、物料体在供 中的流，除了企内部与企之的运 和物分 以外，供 管理包括以下主要内容： 略性供商和用合作伙伴关系管理 供 品需求 和划 供 的 （全球点企、源、 等的价、 和定位） 企内部与企之物料供与需求管理 基于供 管理的品 与制造管理、生集成化划、 跟踪和控制 基于供 的用服和物流（运、存、包装等）管理 企 金流管理（率、成本等 ） 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。 31 根据Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受 调查的公司经理将供应链管理作为公司的10项大事 之首。调查还发现，供应链管理能够提高投资回报 率、缩短订单履行时间、降低成本。 标杆比较（be
22、nchmarking）研究显示，优异 性能与平均性能的供应链组织之间，存在重大的成 本差异。Wal-Mart、Coca-Cola和Dell这三家公司 通过战略供应链管理，其股东价值的增长遥遥领先 于其竞争对手。1998年到1996年，Wal-Mart的股 东价值增长超过行业平均250%，Coca-Cola超过 近500%，而Dell则是3000%（根据Stern Stewart EVA 1000 数据库）。 第二节 供应链管理 五、研究供应链管理在实践中的意义 32 当今，人们关注和加强对供应链的研究，主要基于以下几 点考虑： 1.全球经济一体化的趋势使企业的竞争上升到更大的范围和 更高的层次上； 2.全球化市场竞争日益激烈，市场形势变得越来越残酷无情 ，产品寿命周期越来越短，产品数量飞速膨胀，客户对交货期 的要求越来越高，对产品和服务的期望越来越高； 3.由于日益激烈的竞争压力，需要极大程度地改进生产过程 和向客户提供产品的过程以增加利润； 4.高科技迅速发展，客户需求变化快，大而全、自给自足的 “纵向一体化”战略已经无法满足快速敏捷地响应市场机会
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