1、销部 客户服务部企业发展部 2005年以后，企业发展部和 业务开发部进一步可以扩展 成为土地公司和物业持有公 司，形成AA在房地产价值链 上的延伸 以新概念和物业管理公司为 起点，发展未来的地产服务 业务 通过建立新的组织结构，可 以帮助AA从以项目为导向的 公司向流程、决策为导向的 公司，每个项目可看作为一 个流程 业务开发部 客户 公共关系 13 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向 的矩阵式结构，总部的控制力和核心能力得到加强，并保 留了对市场的快速反应能力，项目间的沟通也得以加强 - 矩阵式组织结构示意图 - 先锋置业 项目 B 项目
2、C 项目 X 项目 A 业务系统 管理系统 研 发 客户关系 供 应 链 业 务 开 发 部 工 程 管 理 部 市 场 营 销 部 客 户 服 务 部 会 计 部 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 法 律 部 财 务 管 理 部 工 程 预 算 部 规 划 设 计 部 企 业 发 展 部 公 共 关 系 部 14 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 新矩阵式组织结构 沟通与协作 n员工须具有极强的跨部门沟 通能力和协作能力 n需要建立高效的信息体系保 证组织内部不同部门之间的 沟通 人员配备 n总部职能部门需要配备具有权威性的 专业人才，以满足项目需要 n新设立的企业发展部是公司高
3、层管理 的智囊团，对人员的要求极高 汇报关系 n矩阵式结构下的项目人员 可能会因面临总部职能部 门和项目的双重领导，而 无所适从,积极性降低 运作成本 n由于内部沟通协调增加，总 部人员增加，会造成总部运 作成本增加 n新部门的增设无疑会增加总 门的人工成本 资源分享 n各项目会因共同分享职能 部门的人才而进行人力资 源的争夺 新的结构会也对AA带来新的挑战，提出新的要求，相应的 ，AA需要建立完善的信息系统，加强员工团队精神，提高 人员素质，建立知识分享体系以应对潜在的挑战 - 新的矩阵式组织结构潜在问题分析- 15 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 业务系统部门职责：业务开发部与规划设计
4、部 职责 项目可行性研究 项目投资经营模式研究 开发计划管理 土地政策研究和土地储备 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下项目公司开发计划管理 - 业务开发部 - 工程预 算部 业务开 发部 规划设 计部 工程管 理部 业务系统 客户服 务部 市场营 销部 - 规划设计部 - 职责 规划设计管理 产品研究 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下对项目公司的实施监控指导 16 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 业务系统部门职责：工程管理部与工程预算管理部 - 工程管理部 - 职责 工程新技术新材料研究与跟踪, 信息的收集与提供 工程规范化管理流程与
5、规定 工程进度计划的统计及监控 设计质量及工程质量的监控 大宗材料、设备的采购监控 供应商管理 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下对项目提供相关服务指导和进 行相应的管理 业务开 发部 规划设 计部 工程管 理部 业务系统 客户服 务部 市场营 销部 - 工程预算管理部 - 职责 制定并监督执行工程预算管理办法 监控项目工程成本控制 参与项目重大工程及材料设备采购的招 标、合同、结算工作 对项目进行政策业务指导 组织本系统员工学习与培训 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下对项目预算的管理和监控 工程预算 管理部 17 BB 机密文件，仅供AA
6、A内部使用 业务系统部门职责：市场营销部与客户服务部 - 市场营销部 - 职责 市场调研与产品定位 营销策划 销售管理 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下管理并协调项目公司的市场营销工作 工程预 算部 业务开 发部 规划设 计部 工程管 理部 业务系统 客户服 务部 市场营 销部 - 客户服务部 - 职责 客户资料管理、分析和应用 客户资源维护客户俱乐部 承诺管理（含重大客户投诉管理） AA系统客服工作统筹、协调 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下对项目公司的客户服务进行 管理和指导，各项目公司客 服工作的协调 18 BB 机密文件，仅供AA
7、A内部使用 管理系统部门职责：总经理办公室和人力资源部 - 总经理办公室- 职责 信息管理（包括技术） 行政管理（包括固定资产管理） 档案管理 关系 对上向主管总经理汇报 横向为其他职能部门提供支持 对下各下属公司 - 人力资源部 - 职责 人力资源规划（需求计划、职业发展规 划、人才储备及继任规划等） 绩效考核 薪酬福利 招聘与培训 关系 对上向主管总经理报告 横向为其他部门提供支持 对下下属公司 财务管 理部 会计部人力资 源部 法律部 管理系统 总经理 办公室 公关部 企业发 展部 19 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 管理系统部门职责：法律部和财务管理部 - 法律部 - 职责 合同
8、管理 法律诉讼处理 法律咨询及培训 法律顾问服务 关系 对上向主管总经理汇报 横向为其他职能部门提供支持 对下各下属公司 - 财务管理部- 职责 融资管理 现金流量管理 项目财务管理（包括项目可研的财务测算、 项目开发过程的财务分析与项目结束的财务 评估管理） 非主业投资管理 公司业务的财务支持 关系 对上向主管总经理汇报 横向为其他职能部门提供支持 对下各下属公司的财务部 财务管 理部 会计部人力资 源部 法律部 管理系统 总经理 办公室 公关部 企业发 展部 20 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 管理系统部门职责：会计部与公共关系部 - 会计部 - 职责 会计核算 税务管理 公司总预算
9、管理 制定统一的会计政策 关系 对上向主管总经理汇报 横向为其他职能部门提供支持 对下各下属公司的会计部 - 公共关系部- 职责 品牌管理 媒体关系管理 危机管理 合作者关系管理 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 财务管 理部 会计部人力资 源部 法律部 管理系统 总经理 办公室 公关部企业发展 部 21 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 管理系统部门职责：企业发展部 财务管 理部 会计部人力资 源部 法律部 管理系统 总经理 办公室 公关部 企业发 展部 - 企业发展部- 职责 战略实施研究 行业发展研究与企业研究 资产经营研究（物业持有研究） 投资方向研究 资本运作
10、的相关研究 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 22 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 - 根据战略规划，2005年后土地开发和物业持有的职能归入 土地和物业持有公司(或事业部)，房地产开发职能根据AA 先锋的准备程度适时转入AA先锋公司 - 2005年组织结构示意图- AAA 项目 B 项目 C 外地项目 项目 A 战略研发部 总经理办公室 人力资源部 信息系统部 房产开发 (AA先锋) 规划设计部工程预算管理 土地开发 房地产服务 （新概念、物业管理） 客户服务部 物业持有 公共关系部 财务部 人力资源部XXXX部营销部工程管理部 23 BB 机密文件，仅供AAA内部
11、使用 在2005年之后，当房产开发业务逐渐转至AA先锋公司或独 立的战略事业部时，AAA可以考虑筹建土地开发事业部（或 土地开发公司） - 土地开发事业部 （或公司） 前期部 规划设计部 工程管理部 预算部 营销部 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 AAA - 2005年之后土地开发事业部规划 - 土地开发事业部特征描述： 自负盈亏，法人模拟独立核算 主要业务自成体系 在满足内部房产开发用土地需 求的同时，逐步拓展对外土地 开发服务 24 BB 机密文件，仅供AAA内部使用
12、 土地开发事业部房产开发事业部物业经营事业部房地产服务事业部 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 AAA 规划设计部 营销部 工程管理部 工程预算管理 客户服务部 房产开发事业部或者独立运作，或者并入AA先锋公司。AA 总部对各事业部的管理是战略管理中心式的管理，而各事 业部内部逐步形成矩阵管理 - 2005年之后房产开发事业部规划 - 房产开发事业部特征描述： 自负盈亏，法人模拟独立核算 主要业务自成体系 管理整合各项目公司和合作项 目的房产开发业务，在事业部 内部对各下属公司实施矩阵管 理 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事
13、业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） 25 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 土地开发事业部房产开发事业部物业经营事业部房地产服务事业部 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 AAA 工程部 预算部 租售部 客户服务部 物业经营事业部亦根据战略规划，逐步独立运营 - 2005年之后物业经营事业部规划 - 物业经营事业部彂刀怀欀翹亜彂讀缁H缀亜兇頀儀椀褂脃脃脃脃蜃鬃榍譲馍倀忿稀甀嘀渀开儀樀瀀最瀀椀挀樀瀀最硼榍譲馍倀开稀甀嘀渀开儀樀瀀最尀尀搀挀挀戀戀搀昀愀搀昀搀攀搀昀礀一堀堀渀琀夀琀嘀吀琀渀一儀刀樀甀一椀欀栀匀堀一嘀焀戀焀匀欀瀀儀倀愀砀樀刀挀嘀爀樀漀椀硼榍馍樀瀀最开稀甀瘀渀开焀挀戀愀挀搀戀挀挀戀愀搀戀蝖瘀蝎剨瀀椀挀开樀瀀最
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