1、第十七章 准时生产与精细生 产 n 第一节 准时生产(JIT)的实质 n 第二节 看板控制系统 n 第三节 大量重复生产类型组织准时生 产的条件 n 第四节 精细生产(Lean Production) 第一节 准时生产(JIT)的实质 nJIT哲理 n理想的生产方式 n综合的管理 一、 JIT哲理 u按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性是 组织生产过程的基本要求 u准时生产：在从供应商到本企业生产的全过程中， 所有物料都严格按需方的需要离开和到达指定的地 点，没有任何等待加工的工件，也没有等待任务加 工的工人和设备 F准时性：在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方 所需的产品和服务按
2、需方要求的数量和质量，以合理的价 格，供给需方 F为什么要追求零库存、零缺陷、零调整准备时间和零浪费 ？第一是要缩短对顾客需求的响应时间，第二是要不断消 除浪费。最终目的是提高企业的竞争力 u反对成本主义：售价=成本+利润 u提倡积极进取：利润=售价-成本 JIT哲理(续) u什么是浪费？ F丰田汽车公司的说法，凡是超过生产产品所绝对必要的最 少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费 F凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和 人力资源的部分，都是浪费 F这里说的价值，应该是使用价值，产品的价值，尤其是服 务的价值，是从顾客的角度来衡量的 F只有实体上改变物料的活动才能增加价
3、值：加工零件，装 配产品，油漆包装，这些活动对顾客是有价值的 F不增加价值的活动：点数，库存，质量检查，搬运 u准时生产（Just-in-Time, JIT）, 无库存生产方 式(Stockless Production),零库存（Zero Inventories），一个流或者超级市场生产方式如何 统一？ 二、理想的生产方式 u对待库存的态度 F传统的观点：库存是调节生产的必要手段 FJIT观点：库存是恶魔，掩盖管理中的问题 u设置了一个最高标准：零库存 u找到一条不断改进的途径：-降低库存 - 暴 露问题 - 解决问题 - 降低库存-. u“宁可中断生产，决不掩盖矛盾” 三、综合的管理 u涉
4、及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造 ，设备的重新布置，工序的同期化，设备的预防维 修，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等 u所有活动都要以生产现场为中心，即以车间主任为 首，把驻扎在现场的计划、设计、工艺、设备、动 力、质量、后勤等部门的人员组织起来，密切配合 、齐心协力、迅速有效地解决现场出现的问题 uJIT需要不断改善。创新是跨越式的进步，改进是 渐进式的进步；创新的效果立竿见影，改进的效果 要靠日积月累；创新可以依靠少数人的聪明才智， 改进却靠全体员工长期坚持不懈的努力。 u没有全体员工的积极参与，不可能成功实施JIT。 第二节 看板控制系统 n看板管理的起源 n推进式系统
5、和牵引式系统 n丰田的看板控制系统 n准时生产的实现 nMRP与看板管理的结合 一、看板管理的起源 u超级市场的启发 u避免过量生产 u让工人参与生产控制，方法要简单、可视 二、推进式系统和牵引式系统 推进式系统和牵引式系统(续) 推进式系统和牵引式系统(续) n计划经济的运行模式与市场经济运行模式 n供应链是牵引式模式 n敏捷制造是推进式模式 三、丰田的看板控制系统 n1、实行看板管理之 前，设备要重新排列 ，重新布置。使每种 零件在加工过程中都 有固定的流动路线 n2、每个工作地都设 有入口存放处和出口 存放处，使车间好像 变成了库房 四、准时生产的实现 n用看板组织生产的过程 准时生产的
6、实现(续) n控制看板的发出数量就控制了工序间的在制品的数量 n可用下述方法来控制与调整在制品的数量： u 在固定生产作业计划期的期初发出看板。 u 减少超过维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数量。 u 减少看板，如出现问题，则找出原因。 u 要让每一个人，从工人到管理人员，都动脑筋想办法来解决发现的问 题。 u 采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的低库存水平下运行 。 u 当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板。 u 重复以上过程，直至不需要看板，“使库房逐渐消失在厂房中”，就 实现了准时生产。 n这是一个无止境的改进过程。在这个过程中，要使问题摆在每个人的面 前
7、，让大家想办法解决。这个过程是不断收紧的过程，它使人们永远不 会自满，永远要面临新的问题。这正是JIT的实质所在。 准时生产的实现(续) n用看板控制物流的全过程 五、MRP与看板的结合 第三节 大量重复生产类型组 织准时生产的条件 n产品设计标准化和模块化 n通过混流生产减少成品库存 n减少调整准备时间 n建立多功能制造单元 n准时采购 n从根源上保证质量 一、产品设计标准化和模块化 u一个优点是简化，另一个优点是加快生产速 度，第3个优点是减少配件的品种数，能够 在较少的库存下维持较高的服务水平。 u由不同的标准模块组合成不同的产品，以满 足顾客的需要。 二、组织混流生产 u扩大批量：A4
8、00-B300-C200-D100 u减少批量：A100-B75-C50-D25，A4 - B3 - C2 - D1 u混流：A-B-C-A-B-C-A-B-A-D u向消除成品库存方向努力 三、减少调整准备时间(Setup time) u品种转换频繁，调整准备时间突出 u赛车更换车轮的启示 u组织方法 F尽可能在机器运行时进行调整准备，采用这种方法可使调 整准备时间减少50。 F尽可能消除停机时的调整时间 又可减少余下调整准备时 间的50。 F进行人员培训 像训练消防队员那样训练工人，使他们在 极短的时间内完成调整准备工作。 u技术方法 F对设备和工艺装备进行改造 u达到3分钟换模，提高机器
9、柔性 四、建立多功能制造单元 u将不同功能的机器放到一起，提高柔性 u一个工人完成多种机器操作，人尽其用 u机器数按最高负荷配置，工人数按实际负荷 安排 u“U”型布置，减少体力消耗，增强团体意 识 u开展“5S”活动：整理(Settle)、整顿 (Straighten)、清扫(Scavenge)、清洁 (Sanitary)和素养(Schooling)。 建立多功能生产单元(续) 五、准时采购 u向消除原材料和外购件库存方向努力 u采购中不增加产品价值的活动：订货、修改订货、 收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数 、运转、送货等等。 u要消除采购中的浪费，就应该选择尽量少的、合格 的供
10、应厂家，建立长期互利合作关系 u在选择供应厂家时，要考虑5个因素：质量、合作 的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格。 u美国Xerox公司在实行准时采购上取得了成效。 u将看板管理扩大到供应商 六、从根源上保证质量 uJIT与TQC的关系 u反馈控制不适于JIT u消除产生不合格品的原因 u防错法 u全面生产维修(Total Productive Maintenance) 第四节 精细生产(Lean Production) n精细生产方式的起源 n精细生产的基本思想 n精细生产的主要内容 一、精细生产的起源 u从手工生产方式到大量生方式产 F手工生产方式 F大量生产方式的兴起 u从大量生产方
11、式到精细生产方式 F大量生产方式的衰落 F精细生产方式的出现 参观Rouge工厂的启发 能否“一机多用” 库存更少，成本更低 三种生产方式的比较 二、精细生产的基本思想 n“Lean”的本意 n精细生产与大量生产相比，只需要一半的人员 ，一半的生产场地，一半的投资，一半工程设 计时间，一半新产品开发时间和少得多的库存 ，就能生产质量更高、品种更多的产品。 n“脂肪”和“库存” n对一切资源的占用少，利用率高 n资源稀缺引起：“精耕细作” 三、精细企业的主要内容 n与用户的关系 n新产品开发 n与供应商的关系 n精细企业 与用户的关系 n“用户至上”、“用户第一”是公司处理与用户关 系的指导思想
12、。 n搞“主动销售”。他们不是等待用户上门，而是 主动上门了解情况，征求意见，搞售前和售后 服务。 n 丰田汽车公司是通过它自己的销售渠道而 不是中间商在日本销售它的产品的。销售渠道 遍布全国，通过不同渠道销售不同的产品。 n 丰田汽车公司重视提高销售人员的素质。 n 销售人员对所负责的区域定期对用户进行 访问，系统地将这些信息转达给产品开发小组 。 新产品开发 n通用汽车公司开发GM-10新产品，整整花了7年 时间 n本田汽车公司开发第4代Accord只花了4年时间 n在日本企业，开发新产品小组的负责人具有很 大的权力，他是领导者，而不是一般协调人 n小组成员保持与各自的职能部门的联系，但他 们的工作完全在项目负责人的控制之下，因工 作业绩也由项目负责人考核 n并行开发 将各部门人员放到一起可使工作并 行地进行 与供应商的关系 n主仆关系还是合作关系 n将供应商分层次，便于管理 精细企业 n产品精细 u产品只要能提供满足顾客需求的功能，包含的物化 劳动和活劳动越少越好，任何多余的劳动都是浪费 。 u对精细产品不仅要求制造成本低，而且要求使用成 本低。 n过程精细 u包括产品设计、工艺编制、供应、加工制造和库存 等方面。 u要提高生产系统的柔性，加快生产过程，提高对市 场变化的响应速度。 u要运用并行工程的思想缩短从设计到出产产品的整 个生产周期
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