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1、的过去情境因素：父母、老师及其它具有权威的人对我们的管理方式以前的主管的类型及他们的” 示范”（好的，坏的或两者兼具）与生俱来的人格特质与性格特征以特定方式管理他人时所得到的回馈与结果 影响管理风格的现在情境因素：目前在管理时所遭受到的压力程度所管理的部属类型以及对部属的需求、目标、能力的了解程度自己的需求、目标及能力被满足的程度（也就是挫折容忍度如何）虽然我们的管理风格会随着现在的情境而改变，但是过去经验的因素也有着深刻的影响。企管大师Dr. Douglas McGregor指出管理者对员工有着两种不同的假设，他称此为X理论与Y理论，以下将分别解释之：X理论的管理者相信，一般而言员工都不喜欢

2、工作并且会尽可能的逃避工作。员工必须被监督并严格管控，否则员工的工作品质与产量将会下降。并认为大部分的员工都希望被指导，而且会避免承担责任、缺少抱负且需要很大的安全感。Y理论的管理者相信，一般而言员工都希望拥有具挑战性且能提供他们成长与更上层楼的机会的工作。员工应该参与设定有意义的工作目标与标准，而且不需要严密的监督，他们也会对工作认真负责。简言之，X理论的管理者对员工的期望远低于员工对自己的期望，于是员工的表现就会如管理者所预期。但是Y理论的管理者对员工的期望却是远高过员工对自己的期望，员工的表现同样的也会达到管理者的预期。这就是所谓的比马龙效应，或称为”自我实现的预言”：你期望什么，就会得

3、到什么。一个管理者通常都会同时具有上述两种理论的特性，而且可能在某个情境下会是X理论，而在另一个情境下是Y理论，端视当时的情境与员工而定。如果你其中一个理论的得分超过另一个理论得分10分以上，得分较多的理论就是你的主要管理风格。四、 管理者所被期待的领导能力只靠职权的领导力 这是明天会议的资料，你立刻整理，明天一大早交给我。 但是经理，刚才你交给我的资料也是明天要的.这恐怕.。 不要唠唠叨叨，交代你办的事情，准时处理好交给我就对了。 是. 这是管理者影响部属使他行动的一个情境。就影响他使其行动这点而言是符合领导力的定义。但是这种情况下，部属会心悦诚服的接受吗？ 的确，管理者是具有要求部属行动的

4、职权，而这也很重要。但是若想只靠职权来驱使部属，总是无法进行得很顺利。4. 促使部属自动自发的行动 管理者只靠职权使部属行动并不困难，但是一直都这样做，容易导致部属变成说了才做，不说不做的状态。 管理者所被期待的真正领导力，实际上是带动部属的工作士气，也就是说管理者的领导力是让部属朝达成工作单位目标的方向行动之同时，又能自动自发的影响力。 并非单靠职权带动部属，因此要发挥领导力绝不是件容易的事。因为这功能并不像职权一样在管理者被任命时就具备（被赋予）的东西。这也就是说，身为管理者并不意味着就等于必定能对部属发挥领导力。真正的领导者并不需要领导，只要指引迷津即可。（Henry Mirror，美国

5、作家）五、 权力与影响力5. 权力的型式权威影响理解Adapted from: Smith, W. E. “Organizing for Development,” in Youker, R. A Power Framework for Project Management. Upper Darby : Project Management Institute, 1991.6. 影响策略信誉说服互惠Cohen, Dennis & Thalheimer, William. “Influence Strategies.” Developing and Using Influence course,

6、 Strategic Management Group, Inc., 1998.7. 信誉：让人崇敬之领导者的特质有雄心（果断的，能激励人心）心胸宽大（心胸开阔，有弹性，有容人雅量）有爱心（敏锐的，有欣赏能力，关心人，充满爱心）能干（有能力，有生产力，高效能，有效率，周密的）合作（友善，懂得团队合作，随时能参与，能立即响应）勇敢（有胆识，为自己的信心挺身而出）可靠（可信赖的，诚实的，负责任的）坚定（勤奋，坚持不懈，果断的，屹立不摇）公平（客观的，宽容的，愿意原谅他人，言行一致）有前瞻性（有远见，有先见之明，关心未来，有方向感）诚实（真实的，值得信赖，正直且有品德的）想象力（有创意，创新的，好奇

7、心）独立（自力更生，自给自足，有自信的）能激励人心（上进，热忱，有精力，幽默的，开朗的，对未来乐观）睿智（伶俐的，心思缜密，聪明的，反应快，逻辑性强）忠诚（服从的，尽忠职守，尊重他人，对公司忠心的）成熟（经验丰富，明智的，有深度）自制（严谨，自我规范）坦率（直接，直言不讳的，直截了当的）支持（善解人意的，主动助人的）Kouzes, James M. & Posner, Barry Z. Credibility. Jossey-Bass Inc., 1993, p. 14.信誉是： 藉由展现正直、专业知识、能力、魅力与愿景而让他人对你及你的意见产生认同感 让你欲影响的人士，了解你在职务上所拥有的

8、正当权力及/或某些你与他们之间重要的相同点建立信誉的建议 沟通你的愿景，解说其如何对企业策略提供支持 邀请他人协助你将愿景成型 设立与愿景一致的目标 与已知目标相结合 仔细倾听重要相关权益人的意见 持续支持受尊重的意见 当表现良好时，要赢取众人注意 赞美优秀的工作表现 赞美别人，对应得的赞美也当仁不让 鼓励同僚挑战并追求卓越与成长 以真诚的关心倾听他人 信任别人，除非已确认他不值得信任 承认错误 信守承诺8. 互惠互惠是： 了解自己的权力与利益 了解相关权益人的权力、财力、欲望、利益与职务上的观点 提供他人协助以建立个人的人际关系 创造情境让你能施惠予合适的相关权益人，并获取他们的认同Cohe

9、nBradford模型 : 透过交换来产生影响假设该人是个潜在的盟友厘清自己的目标与轻重缓急辨清盟友的观点评估本身资源与盟友需求间的相关性诊断你与盟友的关系决定交换的方法并进行交换运用互惠做为影响策略 肯定卓越的表现 以对方认为有价值的报酬方式来奖励对方 对于关键性的方向，给予直接上报的特权 建议彼此互利的解决方案 让同仁、经理与相关权益人了解起步状况与困难点 提供明确及适时的回馈 运用直接的报表来分享组织的讯息 分享意见 与同仁、经理与相关权益人定期聚会 尽全力在期限前完成工作 与有力人士结盟 对关键的相关权益人施惠 持续履行你的承诺 如果所有策略都行不通时应提出妥协方案9. 说服说服是：

10、调查争论的议题与相关大众 在沟通时结合组织的价值、愿景和策略 巧妙地打造一个可引起听众共鸣的讯息 有技巧地强调你的可信度，并运用技巧提升沟通的效能运用说服做为对利害关系人的影响策略：对支持者 要求以行动表示支持对反对者 点出彼此的相同点与已达成的共识 了解你所掌握的真相，以及支持这些真相的证据 展现你对事件的另一面的了解 要求稍微让步对未决定者 坚定你在事件中的立场 运用相关例证及专家证明对中立者 强调该事件与相关大众的利害关系 引述个人化的案例对未知者 提供信息给相关大众引发关切 坚定你在事件中的立场，并强调你的可信度如何拥有更强说服力的建议： 对相关大众提供适当的讯息 鼓励支持者为你宣传 提升你的公开演说技巧 一次争取一