《计量经济模型与经济预测》.ppt

1、才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 G集团A公司的策略目标分解示例 员工士气 员工技能员工建议 过程管理 更低返工率 更短的 运转周期 按时交货 顾客满意 营业开支 应收账款 资产汇报率 财务 顾客 内部运营 学习与成长 将绩效指标组织成一个因果链 前 行 后 置 学习与成长策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 内部运营策略目标 完善产品质量，促进 产品更新换代 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 财务策略目标 收入的增长与收入结 构的改善 员工流失率、员工满 意度、新技术受益率 新产品销售比率、 研发销售比率 新客户销售额增长 率、省外市场销售 比率 实现销售额、利润、

2、投资 回报率、成本利润率、净 资产保值增值率 员工管 理指标 内部业 务指标 顾 客 指 标 财 务 指 标 G集团A公司一级KPI示例 先 行滞 后 企业财 务目标 企业策略 目标分解 企业客 户目标 企业内部 运营目标 企业员工 管理目标 部门财 务目标 部门策略 目标分解 部门客 户目标 部门内部 运营目标 部门员工 管理目标 企业战略目标 年度经营重点 公司一级KPI 部门二级KPI 部门策略分解 方法四：成功关键分析法选择KPI 1、用鱼骨图分析 客户服务 市场领先 组织建设 利润增长 优秀的 分公司 某旅游公司分公司成功关键分析 2、KPI要素分解 市场领先 客户服务 利润增长 组

3、织建设 市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 客户满意 客户资源管理 应收账款 费用控制 纯利润 人 员 纪 律 文 化 3、选择KPI 市场领先 市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 当期接待团次 当期接待人次 当期营业收入 新业务营业收 入增长 新客户数量 市场宣传的有效性 4、汇总成分公司一级KPI表 KPI度KPI要素KPI 市 先市 争能力当期接待次 当期接待人数 当期 收入 市拓展能力新客数量 新 增率 品牌影响能力市宣的有效性 客服客 意度客 品牌知度 每次客投数量 客 源管理客档案管理 利增收款回款速度、期限 呆、坏数量 用控制公用 招待用 利 利目达成率 接上表 KPI度KPI要

4、素KPI 建人 骨干人才离率 干部出数量 律性公司政策行情况 文化 工合意指数 5、二级KPI的建立 任务完成 成本控制 组织建设 客户服务 优秀的 职能部 门 计划调度部门成功关键分析 计划调度部门KPI要素解析示例 任务完成 客户服务 高质量速递 减少客户投诉 避免调配错误 指标1 指标2 指标3 三、 具体岗位绩效指标与 考核标准的确定 关 键 业 绩 指 标 的 建 立 了 解 业 务 ， 将 业 务 按 价 值 创 造 树 (value creation tree) 层 层 分 析 ， 找 出 价 值 之 驱 动 因 素 根 据 驱 动 因 素 ， 初 步 定 义 关 键 业 绩 指

5、 标 与 各 单位 讨 论 关 键 业 绩 指 标 之 可 行 性 ， 根 据 讨 论 结 果 检 讨 指 标 定 义 关 键 业 绩 指 标 筹 备 关 键 业 绩 指 标 之 制 作 制 作 关 键 业 绩 指 标 引 进 以 关 键 业 绩 指 标 为 基 石 之 绩 效 管 理 系 统 与 信 息、财 务 人 员 沟 通 ， 将 制 作 关 键 业 绩 指 标 之 要 求 、 定 义 具 体 落 实 ， 以 便 准 确 统 计 制 定 整 个 关 键 业 绩 指 标 制 作 流 程 、 及 统 计 人员 的 职 责 确 保 关 键 业 绩 指 标 数 据 之 准 确 性 、 可 靠 性

6、 设 计 各 相 关 关 键 业 绩 指 标 之 报 表 格 式 引 进 以 关 键 业 绩 指 标 为 导 向 之 管 理 概 念 在 各 级 召 开 以 关 键 业 绩 指 标 为 导 向 之 管 理 筹 备 会 议 对 相关人员实 行 单 独 辅 导 ， 为 关 键 业 绩 指 标 管 理 会 作 准 备 管 理 意 识 、 方 法 之 提 高 考核 指 要求 目 具体策略工作划 收入 100 万 1、提高 活 率 2、加强道具的配 合 3、加强培 4、开展小区促 5、 1、要求 每天拜目客20 人 2、本月5日前完善道具的， 并在6日培道具的使用方法 3、每周一下午行半天培 4、成立小

7、，目小区分 行4天促，在下半月内完成 5、 -月目标管理展开表 单位：保险公司营业处 例 客户经理季考评表 部门: 姓名: 目重目 完成完成率分 KPI 指 存款 款 贷款收息率 新增不良款 中 管 理 指 拜访计划达成率/拜 访量 贷后管理执行情况 工作报表质量 重点产品销售达成 程行 表 合作 主 管 价 服 度 制度遵守 分 上级复核: 被考评人确定: 主管考评: 例 战略目标和 经营重点 部门职责 企业KPI 企业领导人 绩效指标 部门KPI 部门负责人 绩效指标 一级KPI 体系 二级KPI 体系 策略目标分解 （平衡计分卡） 中高层管理者的绩效目标 基层员工绩效指标来源 ？ 对部门

8、的贡献 职位绩效指标 对流程的贡献 业务执行流程 业务管理流程 战略目标和经营重点 企业一级KPI 部门二级KPI 个人KPI 个人行为指标 职业化行为要求 行为标准任职资格 岗位职责 部门职责 个人绩效指标 基层员工绩效指标的内容 成 本 降 低 生产成本 营销成本 人力成本 采购成本 配方成本 生产经理 营销经理 人力资源部经理 采购经理 技术经理 采购费用 材料成本 . 部门职责 部门任务 职位职责 部门KPI 个人 工作任务 工作态度 考核指标 分解 操作类员工考核指标构成图 所有操作类员工绩 效指标均由四个维 度目标组成： 工作质量 工作数量 工作耗费（成本 ） 工作态度 操作类员工

9、的绩效指标构成 转化 （一）加 减 分 法 （二）规定范围法 定量指标考核标准设定示例 指考核要素重价准 KPI 1量25分 按照准折合 准量，90 箱/台班基数，得分20分， 每箱1分。最多加工 分。折算准参照相关文件定 2消耗15分 按照准折合 准消耗，以 1.5KG/件基数,基数得分13分. 每+-0.01KG/件0.1分,15分 封,8分保底,折算准参照相关 定 3 量 20分 自滞后-2分/次;自漏-1分/ ; 不真-2分/次; 不 及-1分/次; 不范-1分/次, 不保底 例 定量指标标准设定示例 指 考核 要素 重 价准 ABCD KP I 售 30 分 90售 准确率100 8

10、0售 准确率90 60售 准确率 80 售准 确率 60 3029分2825分2420分1910分 目 管理 20 分 目度表 上及率100 ，完整性好； 目分析 划和能提供 强有力的依据； 大目控 得力 目度表 上及率80 ，完整性好 ；目分析 划和能 提供比有力 的依据，大 目控比 得力 目度 表上及 率60，完 整性好； 目分析 划和 能提供一定的 依据，大 目控效 果一般 目度 表上及 率60，完 整性差；目 分析划 和能提 供依据不明 ，大目 控不得力 20-19分18-15分14-12分11-6分 月份（季度、年度）关键业绩指标考核表 关 指 要求目效（100-90分 ） （90-

11、70分 ） （70-60分）（60-0分 ） 重 得分 完成率 100%120%- 100% 80%-100%70%-80%70%以下50% 用率5%低于目 20%以下 低于目 5-20% 介于目？ %-？%之 超目 5%以 上 15% 有效投次 数 00次80分，每增加一次扣十分10% 单位 姓名 日期 例 绩效考核执行机构及人员考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正 、公平，必须设立相应的考评委员会 考评委员会 组成： 考评委员会由总经理、副 总、总经理助理及重要业 务部门经理及管理骨干组 成（79人） 职责： 审批人事部对员工的考核和 奖惩建议 审批人事部对绩效测评

12、体系 的调整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面应建议流程和内容统筹工作。同时为配合绩效 考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平、必须设立相应的考评委员 会。 1、审批考核流程、内容、指标 及审查考核结果 2、审批薪金、奖金、职位改动 3、决定考评委员会成员 协助考评委员会 进行考核工作 建议考核流程及内容 辅导经理进行 绩效管理工作 统筹考核工作 总经理 人力资源部 考评委员会 经理 分解考核指标到个人 对主办/员工进行考核 建议员工薪金，奖金 及职位改动 对被考核人考核及反 馈工作表现 对员工表现

13、作汇报 主办/员工 绩效考核体系主要考核内容 工 作 绩 效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面工作 绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来评估。 用 途 反映实际工作 表现 直接与奖金、 职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做 参 考 辅助性资讯 升/降职时做 参 考 资 料 来 源 /评 分 人 人事部 相关部门 分管副总经 理 领 导 同 事 部 属 其他部门 性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软 指 标 主 观 软 指 标 用综合评估 ，内容涵盖 工作绩效、 工作表现、 能力、工作 态度各方面 每年评估一 次、由直接 领导

14、、同事 打分 中层管理干部 普 通 员 工 评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和 狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性 管理干部绩效考核的主要内容 管理干 部考核 的主要 内容 综合素质A 满意度B 业绩测评C（KPI） （权重60%） （权重30%） （权重10%） 关键业绩指标（KPI） （按评分标准打分） 管理能力 个人品德 上级打分权重占50% 同级打分权重占10% 直接下级打分权重占40% （采用360度测评） 综合素质指标体系 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人 品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要 用于绩效考评总分的计算；另外在“二维

15、分析 绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干 部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直 接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人 的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格 的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负 责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名部位任 分目 分 准 (100-80)良(80-61)中(60-41)差(40以下)重打 分 影响力与号 召力 有非常强的影响力和号召 力,能 周的人 极强的袖能力 有任何 和条件下都能与充 分的与他人作，有很强的适 和 能力，同能 事 有相当能力、但有无法 使他人主服从，需要借 用其他手断 有一定能力，但大多情

16、况 下不能他人服从并需要借 用其他方法 10% 正确适度授 的能力 授要求能全面、 精通的理解与行，并 通授达到比好的 管理效果（提高极性 ） 能正确、清晰地划分限， 并能 行适度、有效的授 与管理 基本能清晰地划分限 并行授后无法掌握等 管理不力的象 只能做到部分限划分， 授和管理 5% 能力 有任何 和条件下都 能与充分的与他人作 ，有很强的适和 能力，同能 事 能充分的与他人作，有 强的 能力 在正常情况下能充分与人 作，但特殊情况适 能力不 在正常情况下基本能与他 人作，但不具 特殊 情况的 能力 5% 管理力度 能抓所有控制目， 任何 都能掌握全 划使 井然有序， 完成杜 生任何失

17、的机会 能掌握多数的控制目， 作序，无失生 能掌握重要的控制目， 使部属不会出有意或无 意的失。 不能掌握多数的控制目 ，有意或无意的失常 生 10% 运 筹 能 力 筹 划 能力 能高瞻瞩，所 的略划作出超 前，正确的景划 具有相当的能力，制定划基 本无偏差 具有相当的能力，但有 在某些方面会有偏差 有一定能力，但存在略 划 的象 5% 内 部了解 的能力 能所 有全面、 精确、及的掌握 能及、准确的了解整个公 司的缺点及其他情况 尚具有准确了解整个公司 的能力，但不全面及 具有局部了解公司内部的 能力，但不准确和及 5% 能力 具有超常的判断能力有准确、及的判断能力一般情况下能有准确、及

18、的判断、行尚算果断 判断的准确和及性不 ，行有犹豫象 5% 注：你是被考核人的级（请写上、平、下） 例 职能部门具有对内服务的特点，因此满意度指 标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协 调、处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的 考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在 年未考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除 被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结 果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理 所填，另一份由部分内员工所填表格计算而成（计 算平均数）。将这两份表格上交人事部，人力资源 再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并 成一份表格

19、。合并后的表格即为该部门对另一部门 的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度 评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度指标体系 公司办公室调查表 部 目很好 100-81 好 80-61 一般 60-41 差 40-21 很差 20-0 重 公 司 公 室 工作度15% 公区域内安全保5% 防火、防盗、保密、法制教育5% 保安人 水平5% 公司内外关系15% 管理5% 各种会工作准施5% 与各部助配合情况30% 公司内部信息的沟通15% 总分： 财务部满意度调查表 部 目很好100- 81 好 80-61 一般 60-41 差 40-21 很差 20-0 重 会 部 工作度15% 工

20、作效益15% 用 核原性10% 各部 用支出情况 段反 10% 用 与 效率10% 核原性度10% 与各部 、配合情 况 30% 总分： 绩效考核的时间周期 业绩测评C（KPI） 综合素质A 满意度B （周/月/季/半年/年） （半年/年） （半年/年） 管理干 部考核 的主要 内容 四、业绩合同和业绩合约 业绩合同示例 受人姓名：人姓名（1）： 位： 重： 位： 指： 客指： 内部运指： 工学与 展指： 工作代：人姓名（2）： 位： ： 公司：人姓名（3）： 位： 位： 合同有效期：考验跨国公司败阵中国实录作者: 李海龙跨国公司失利的核心原因之一“经营管理模式化的延长线进入雷区”正如泛太平洋

21、管理研究中心总裁刘持金先生所言， 跨国公司还能带给我们？跨国公司在本地市场的外国直接投资(FDI)也好，其他投资方式也好，无非就是带来资金、技术或者是一些制度、流程。除此之外跨国公司能带给我们什么？从做管理教育的角度，我认为跨国公司还能带来三个东西：对本地市场的职业道德的提升；对员工行为规范的提升；管理思想的融入。 刘总说的非常好，的确，作为一家跨国经营的公司总会有一套自己多年来经过反复运用直至纯熟的经营管理模式。这种模式在多年的经营实践中已经“化”进了这些跨国公司的骨子里。 但是在这时就会发生一种新的情况，那就是在跨国经营中这套经营管理定式是否能放之四海而皆准？ 我们知道，实施跨国经营管理时

22、，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。 这里面包括风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。 在合资企业内部也会经常出现由于双方原有已经习惯的管理模式的惯性与新的管理模式的冲突，外资咨询公司克隆国外经营管理模式引进所在国企业而造成的“水土不服”。 在独立实施跨国经营的外企业也会出现在本国和其他国度屡试不爽的所谓“先进战略拓展模式”在这个国度出现“非典”的症状等。 因此，实施应该跨国经营的企业应该明白，实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企

23、业跨文化管理的现实背景。 跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大。 作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的战略中去”。 可是非常遗憾的是，在本章中我们要说的恰恰是由于一些实施跨国经营企业在跨国经营管理中，因不切合所在国情、合作伙伴以

24、及客户“企情”的实际情况，而依托自己的惯性照搬所谓的“成熟、先进的经营管理模式”造成经营和服务失败的案例。 在本书所描述的跨国公司因经营管理模式与所在国市场、合作企业、所服务客户的冲突表现在这些具体的方面。 譬如受到所在国市场处于“市场饥饿”状态下的高烧式“热销”的鼓励，而愈加坚信自己的区域合资扩张战略的有效性，从而进一步加快了扩张步伐，结果忽略了对市场的深度渗透，忽略了品牌的深度宣传。结果使得自己旗下的几乎所有品牌都被局限在了各个地域内,成了地地道道的地方品牌。 而其他的所在国本土品牌的崛起以中低端市场渗透为特色的本土日化企业的攻势正好覆盖了这家跨国公司赖以生存的局域市场，最终只得无奈的成为

25、一个拥有跨国公司头衔的尴尬的“地域品牌”。 这个案例表现的是跨国公司的惯性投资策略进入所在国市场现状的“雷区” “触电”的失败根由。 再譬如自恃自己在世界同业中的技术实力和在本国和其他国度市场已经成功的经验，认为自己可以包揽全部的配套业务，于是便依旧依循其一贯的经营模式克隆过来。 按照其解释，作为一家跨国的大型电器公司，向来对自己自身具备的研发设计和生产能力极具信心，是以，自己全盘搞定是顺理成章的举措。 同时，从成本战略上看，认为自己囊括了全部产业供应环节，就能够有效的控制成本支出率，避免了与供应商翻来覆去的讨价还价的过程，少了许多被人卡脖子的机会。 而且，自己囊括全部产业供应，即使在短期内出

26、现成本赤字，也只是“肉烂了还在锅里”，找平补齐的几率也是很大的。 最重要的还是我们在法国、在荷兰都是这样，而且也很成功啊！ 结果呢，倒霉就倒在这个“都很成功”上了。 由于并不是很清楚自己到底是什么角色，战线拉的过长，从而使自己的运营周期延长，运营成本也升高。 结果呢，就突然遭遇价格战，在这个国度，特别是在电器行业，价格是一个非常关键的竞争点，几乎每一次竞争都是价格唱主角。在这种价格战的背景下，居高不下的成本就使得其显得尴尬不已，左冲右突穷于应付。然而销量的急剧下降使得亏损的口子越来越大，于是最后终于难以为继，而被迫卖掉了研发和生产单位以保住自己的在该国立足的位置。 究其根源呢，还是那个问题，克

27、隆所谓的“成熟战略”“一贯流程”惹的祸！于是顺理成章的划了一道“延长线”延伸过来，结果不幸进入冲突“雷区”导致失败。还譬如本书中的这家跨国咨询公司，拥有在欧美很多国家的企业进行咨询的经验，在他们引以为傲的案例库中储存了众多的成功案例。 于是在多次偶然就成了必然的经验主义驱使下，他们将一套他们在欧美百货零售业操作成功的管理系统原封不动的导入一家所在国度的大型百货企业客户的公司里。 结果是这套系统与客户的经营管理架构个格格不入。 于是，客户公司不得不聘请另一家公司对系统进行改造整合的，出于对这家世界知名咨询公司的尊重，对此客户并没有太过激的言辞，只是暧昧的说，这套系统能做到高度集中管理，在总部控制

28、方面具有很强的功能，但是国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同”。 其实言外之意已经很明显：由于咨询公司缺乏对所在国百货业的深入了解。换句话说也就是咨询公司对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接拿来在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。 同样是这家咨询公司，在为所在国的一家客户进行管理咨询中，称自己的方案是可以“一步到位”的先进方案，而且也是有成功案例的，于是这套方案被引进了这家大型IT企业进行实施。 方案的核心是从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，但是在一味的克隆下，却忽略了一个重要的问题点，那就是这家集团的管理人员不足，管理

29、手段还相对滞后，没有成熟的明确的企业文化和管理理念，由于从创业初期到现在的管理程式的惯性，使得集团的管理基本上还停留在“人说了算”也就是“人大于制度”的阶段。 这种程式从高层到基层都是很明显的，尤其是在一段时间的业绩“责任制”的背景下，公司内部的小团体利益所构成的“精神壁垒”，（个人崇拜）比较严重，一个分公司（部门）的运作经常是“核心人物”一票定夺。 因此按照咨询公司的要求，要该集团立即动手，马上从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，这对于该集团来说，的确有难度太大。 5个月后，该集团难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，咨询方案宣告失败。 为了这次咨询，该集团交足了

30、学费，大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。 在本书中的另一个因克隆过去在别国实现了成功经营的经营管理模式导致失败的案例的表现形式是这样。 该公司在与所在国的一家大型电器企业合资后，在营销管理上，依然照搬自己在发达国家的“成功”模式，但是这些模式很明显的不适应所在国的国情，首先委托一家也不十分了解所在国市场的“国际广告公司”统一制作广告，而这家“国际广告公司”不了解内地市场，广告定位不准，力度不够，使美国名牌并未得到消费者的认可。 另外，由于是“白色家电”第一品牌，故而一举一动都要

31、体现大公司的风度和气派，一上来就建立一整套类似在美国本土的管理机构；在公司不景气的情况下，对费用、成本也控制不严，仅美方四位管理人员一年的费用就达80万美元。 而冰箱生产的化工原料执意从美国杜邦或GE公司进口，其成本高出13多；在管理方式上，中国企业对职工的管理靠监督，美国企业靠自觉，结果克隆的后果是监督机制不健全，约束不力，人心涣散，影响生产。 而且习惯于规范的美国人不知“三角债”是何物，结果售出商品不能及时回款，最高时客户拖欠款高达六七千万元，造成公司资金周转不灵。 最后结果合资公司的亏损越来越明显，经过风险评估后只得撤资。 这个案例是非常典型的不切合所在国实际的模式化经营管理策略克隆，结

32、果进入“雷区”的失败范例。 让我们再来看另一家有同样失败经历的跨国公司： 这家跨国公司的模式化经营管理策略核心是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿,从而从容的培植自己的市场优势,达到借势切入投资国市场的目的。同时，以最快速度最大化的获得合资公司的管理权，从生产、管理到销售便全部是由美方掌管，不愿意合资伙伴插手公司的“内部事务”。 在合资后，以最快的速度建立自己的销售渠道网络以及相关的所有运营系统，避开合资方的销售渠道,自建网络,、使自己在技术和市场方面都占到足够的优势,不至于在今后的市场运作中被对方所掣肘。 结果呢，由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，

33、直至超过了合资企业本身的最大承受力。 同时立即进行合资公司管理层的“组阁”。采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理，直接从国外聘请职业经理人入主企业。由于这些经理人对中国国情和市场的不熟悉，使得他们也只得承袭在其他国家一贯的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营失败。 根据其在本土和其他国家市场的一贯的项目审批流程，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国总部去审批，一个来回要拖两三个月,等到方案批准,稍纵即逝的市场机会早已成为了昨日黄花。 一味克隆所谓“成熟的管理模式”再加上本身对所在国市场的游戏规则的不熟悉，结果投入了大笔的资金，最后反被所在国同行们后发

34、先至，占据了市场的制高点。最后落的个黯然退出游戏的结局。 纵观这家跨国公司克隆过来的经营管理模式可谓是“逻辑严密，丝丝入扣”不失为一套不错的经营战略方案，但是只可惜并不适用于所在国的合资企业，结果同样逃脱不了“触雷”的结局。 本书中的一家国际广告行销公司在为所在国本土的企业客户服务中，也犯了与上述跨国公司同样的毛病。 在这家跨国广告集团的“品牌管理”的模式，以及他们为欧美的其他公司进行广告行销策划和品牌管理策划中，他们已经具有了一套“行之有效”的策划模式。 于是，这家跨国公司在为所在国的一家企业进行产品上市和品牌塑造的策划中，他们的一贯行销模式开始启动。 结果几千万的广告投进去,市场的竟然没有

35、产生大的起色，在有些地区甚至不如从前。在不到半年时间里，密集的投放了约8000万广告（电视广告和户外广告）。此时企业的财政方面出现了重大问题，它的资金链条再承受不住这样大规模的投入了。 如果再撑下去，那就是要么举债继续干下去，直到油尽灯枯为止，要么立即停止一切投入。这家企业终于选择了后者，停止了一切的广告以及促销活动宣告，当然也终止了与这家跨国广告行销公司的合作。 大肆投入了8000万的结果是当销售收入只有1亿多。而且就连持续了多年的高速增长也戛然而止，销售收入开始逐年回落，一直落到该品牌最低谷时的水平，市场占有率也从12.5跌至不足4。 显然，象所在国这样的本土民营企业怎么能象欧美大型公司操

36、作市场、塑造品牌那样大肆投入了，财力根本就支持不了。看这家跨国集团的操作思路，可能8000万是明显不够的，是达不到按照他们的行销模式塑造品牌的目的的。 但是如果再投下去，这家民营企业肯定要倒闭。这又是一个克隆两种不同国情，不同实力背景的惯性模式导致“触雷”失败的范例。 跨国公司失利的核心原因之一“普遍狭隘的民族主义观念”所谓民族主义，就是一个民族对本民族的文化和历史的一种自我肯定和钟爱，是一个民族对自身存在的价值的肯定和推崇。民族主义本身并不意味着排他主义，但是民族主义必然要求维护本民族的价值观和其他利益，民族主义在本质上就是捍卫和推动一个民族的权益的自觉的观念和强烈的情感。 因此，不同民族之

37、间发生利益冲突时，民族主义就会表现出其排他性质。 通过斥责或蔑视一个民族维护自己权益的努力是不公平的，因为斥责者的斥责无非是想从观念上消除那种力量而已，其目的无非是推行自己的意志并实现自己的利益而已。 狭隘的民族主义是对自己民族的一种极端盲目的肯定，以及采用极端的手段来捍卫自己权益的努力（这不一定成为理由如果面对着反击侵略的情况的话）。 通常狭隘的民族主义主要指的是前者，因为那种盲目的极端的自我肯定会成为这个民族发展中的障碍，并且会发展成一种民族优越论或者敌视其他民族（包括他们的文化）的心理。 因为帝国主义对中国的侵略有着一百多年的历史，所以在中国人的集体无意识当中，对“帝国主义”的一切形式有

38、着本能的拒绝乃至深恶痛绝。 自1949年新中国成立至1970年代末，我们中国人过去所接受的“帝国主义”的概念，主要依据的还是列宁对帝国主义的论述，指称帝国主义是垄断的、寄生的、腐朽的、垂死的资本主义，是资本主义发展的最高阶段。其基本特征是垄断代替了自由竞争，形成了金融寡头的统治；对内残酷压榨劳动人民，对外推行殖民主义和霸权主义政策。而且，帝国主义是现代战争的根源。 正由于此，在大多数中国人的脑海里，“文化帝国主义”所引起的联想更多的是取自政治、经济、军事的层面，也就是说，注重的是帝国主义的殖民主义侵略、掠夺、压榨和霸权。 因此当这些跨国公司在已经中兴的中国再次以各种不同的形式摆出“狭隘民族主义

39、”的谱，对这个国家的政权、民众指手画脚、作威作福时，人们集体无意识当中，对“帝国主义”的一切形式有着本能的拒绝乃至深恶痛绝的程序就被激活，从而在面对明目张胆的权益侵犯和隐形的狭隘民族主义歧视给与坚决的毫不留情的回应。 在本书中我们接触的这些在中国投资兴业的的跨国公司都普遍带有这种我们称之为“狭隘民族主义”的观念的特征，从这个角度来说，本书中阐释的这些在中国市场以各种原因失败的跨国公司中，因这个原因而导致失败的占绝大多数。 从案例中我们可以清晰的看到，在这些狭隘民族主义观念表现的非常强烈的比较典型的跨国公司中，大概有这么几种表现形式。 譬如为了维护自己的企业形象和产品形象，维护作为自己国家作为世

40、界汽车制造大国强国的形象，而长期隐瞒自己产品的质量隐患，视中国消费者的生命如草芥。 在质量隐患被曝光，而且造成消费者人身财产损害，并遭到所在国媒体的严词批判后，便同样也是为了满足自己的狭隘民族主义的思想，不但不实事求是的主动承担责任，寻求妥善的解决方案，还依然寻找托词，逃避责任。 这种维护自己狭隘的民族主义思想的后果就是使自己的产品质量在所在国消费者的中遭到质疑，并且自然的使所在国的政府为了维护本国公民的合法利益，按照情节轻重受到较为严厉的制裁，从而酿成企业跨国经营的发展进程受阻和丧失巨额利润的后果。 再譬如为了阻止所在国的企业的产品销往自己想多占领市场份额的其他国度及地区市场，维护自己的国家

41、和企业作为该行业寡头等利益，不惜一次又一次的发起“反倾销”诉讼。 甚至在所在国大肆收购产品，引发该国行业的恶性竞争，然后便借此机会收集所谓的“反倾销”证据，然后冠冕堂皇的拿到法庭进行举证，以达到将该国的产品驱逐出市场的目的。 作为一个发展中的国家，任何一个行业都是“只能吃补药，不能吃泻药”的，从宏观经济发展的角度来讲，处在努力强国进程中的国家不允许任何一个行业出现整体被攻击和全行业亏损的局面发生。 而跨国公司恶意攻击的后果就是必然会遭到所在国全行业以及政府授意的抵制和负面舆论的冲击，从而落的个声名狼藉。 而由于从骨子里那种狭隘的民族主义作怪，对自己的国家和自己作为所谓“发达国家”的自我提升和蔑视和轻慢所在国家和人民的原因，以至于从未想到会受到如此的抵制，甚至并未为在该国可能出现的错失制定对应的“危机处理”程序，结果在突然遭到危机时，竟显得有些惊慌失措，完全不似跨国大型公司的作派。 又譬如在自身产品证据却凿的出现质量问题，消费者理性的依照所在国的有关消费者权益保护法律，通过正规渠道向其提出合理的要求时，不但不主动正视问题，与消费者协商解决问题，反而采取刻意回避；玩弄外交辞令；甚至反而向所在国的消费者提出所谓的“警告”这种令人气愤兼“啼笑皆非”的作派出现。 而当消费者见民间渠道不能产生作用，意欲通过法律途径维护自己的合法权