中国保健品行业分析研究报告_01.doc

1、下载) 绩效考核的导向 原理上，绩效界定的三种主要观点： v （1）“结果说”绩效是结果（results） v （2）“行为说”绩效是行为（behavior） v （3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence) 能力指行指果指 工作知 身体力量 眼手 能力 、商知 成就欲 社会需要 可靠性 忠 造性 能力 服从指令 告 工作 遵守 按出勤 售 生水平 生 量 浪 事故 修理 服的客数量 客的意程度 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 结果导向 Results-oriented appraisal 技能导向 Competency-based appraisal 如管

2、理能力的主要维度 战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素 绩效考核的导向 采用目标管理的方式 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 结果导向 Results-oriented appraisal 技能导向 Competency-based appraisal 绩效考核的导向 适用于： 企业中已经相当 成熟的产业； 对结果很容易测 量的人员：如销 售人员 适用于： 企业中的新兴产业，业绩 不容易衡量 岗位的任职资格对专业技 能有相当的要求：如研发 人员 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 结果导向行为导向

3、 结果目标(What)行为目标(How)绩效 绩效考核的导向 结果目标 - 增加市场占有率 相应的行为目标 (Competency) - 客户服务 - 超前创新 - 积极主动 - 灵活机动 - 团队合作 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 4 ）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果 （结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么” 优秀绩效 潜能（能做什么）行为素质（如何做） +结果（做到 什么） 优秀绩效如何产生 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 2 绩效的“三纵三横”层次 v 组织整体绩效 v 部门与团队绩效 v 个体绩效 v 素质

4、v 行为 v 绩效 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) （知识，技 能&才干） （团队知识， 技能&才干） （人力资源/技术/ 组织结构资源） （方式/方法） （共享价值观、 信念、态度和行 为） （团队合作） 利润率；客户 满意程度；市 场份额 结果：数量 、质量 生产率； 收益率 投投 入入 转换（过程转换（过程 ） 产产 出出 潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效 个人、团队、组织的绩效联动关系 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 1 绩效考评与绩效管理

5、 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来 衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行 为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力 资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复 杂的管理活动过程。 二 绩效考评与绩效管理的含义 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 2 以结果为导向绩效管理的概念 q 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和 计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监 测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被 管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通） ，发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制）， 使其

6、继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更 为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找 到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好 。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过 程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) q绩效管理的关键点 目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大 家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表） 辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识， 并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流 过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保

7、证完成。（ 绩效承诺与沟通书） 绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作 做一个客观的评判。（绩效打分、定级） 经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检 讨会） 激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行 正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员 工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等） 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 评价开发评价开发 沟沟 通通 行行 动动 不断创造高不断创造高 绩效绩效 奖奖 惩惩 激激 励励 绩效管理循环系统 目标计划目标计划 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 有关绩效管

8、理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调 、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员 工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过 程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不 仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反 馈，重视达成结果的过程。 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 三、绩效管理的流程 计划准备 阶段 辅导实 施阶段 考评反 馈阶段 总结 阶段 应用开 发阶段 绩效管理循环 实施 计划 绩效改进循环 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 绩

9、效 管理 辅导 检查 报酬 目标 辅导 检查 改进 程序模型A 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈阶段 明确绩效考核目标， 即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集 及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照 考核目标与工作结果，找出差距 ，明确下阶段绩效目标和改进目 标 绩效管理的三阶段 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 程序模型B 麦肯锡典范业绩管理流程有4个主要步骤 工 作 输 出 岗位职责说明 关键业绩指标 （KPI） 能力指标 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 1. 建立业绩

10、指标 2. 设定业绩目标 3. 进行业绩审核 4. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩 明确远大抱负和 价值驱动因素 制定岗位职责说 明 建立设计原则 起草颁布并逐级 落实衡量标准 明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署 业绩合同 对工作计划取得 共识 进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议 业绩报告 工作计划 准备业绩报告 每季度审核业 绩，讨论差距 解决办法 制定修改工作 计划 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 5 为什么建立和推广绩效管理体系？ v 传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和 员工中上下沟通、达

11、成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现 和公司的可持续发展作贡献。 v 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是 各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务 。 v 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整 、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 v 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、 培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下 属的责任，不断提升员工的价值。 最为根本的目的在于不断提升组织绩效不断提升组织绩

12、效。 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 6 绩效管理的责任承担 v 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是 企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组 织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管） 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 管理者为什么需要绩效管理 组织目标的牵引与传递。 组织目标的分解与责任承担。 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡 量标准以及工作权责。 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工 状况。 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、

13、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离 ） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因） 员工为什么需要绩效管理 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 不知为什么干/如何干/干什么 五流 管理者 自己干/下属无事干 四流 管理者 自己干/下属跟着干 三流 管理者 自己不干/下属干 二流 管理者 自己不干/下属玩命干 一流 五种级别的管理者 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 超一流企业卖什么 v 三流企业卖力气 v

14、二流企业卖产品 v 一流企业卖技术 v 超一流企业卖标准 超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者 考核指标的建立 （细化到每个职位） HR及管理者 共同的责任 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 人

15、力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 绩效管理是企业各层管理者的共同责任 主管的任主管的能力 行 1.保 工有任去做。 2.按要求的准去做。 3.在定的 内完成。 4.使工作于熟化。 1.分析任的要求和工的能力。 2.分析个人能力是否达到工作要求。 3.向工明任的要求，必要 授具体 的知和技能。 4. 工作程，予支持，价最后果 。 果 1.保目前的效令人意。 2.分析效下降的原因。 3.激 工提高自身技能和水平 的机。 4. 工的学和展造更 多的机会。 1.明确定你所期望的工达到的效水 平。 2.断工在效上出 的原因。 3.通提供正确的支持与适度的挑，使 工得到学。 4.和工一起 ，使

16、他从中取最 大益。 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续） 主管的任主管的能力 1.挖掘工个人 展的潜力。 2.工在生涯的抉提出建。 3.帮助工做出最适当的。 4.支持工达到期目的。 1.了解工内在的需求和机。 2.地价其 展愿望与自身能力 是否相称。 3.在本内和广的就市中，他 的生涯展最佳途径和制定 略。 生 涯 1.弄清楚的及其工个人和 效的影响。 2. 工个人与的利益。 3.策划如何帮助工达到期生活目的方 案。 4.在适当的候，用感情表达方式，表明自 己工的支持。 1.听和了解工的需求。 2.弄清楚你所能提供帮助的界。 3.工思考他所面

17、的。 4.帮助工找出他自己自理些 的最佳方法。 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 人力资源部门的管理责任 设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目 的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施 绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累 有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应 的人力资源管理决策。 人力资源管理研究 (海量营销管理

18、培训资料下载) 第三单元 关键绩效指标体系设计 知识要点：绩效指标设计的基本思 路、程序与方法 关键概念：关键绩效指标（KPI） ，标杆基准法（Bench-marking），综 合平衡计分卡 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 问题的提出 1 1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准 ，衡量标准是绩效管理的基础，衡量标准是绩效管理的基础 2 2、绩效考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的战略、绩效考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的战略 重点与管理改进要点。重点与管理改进要点。 但现实是：但现实是：许

19、多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与 管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客观、不科学、难以衡量管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客观、不科学、难以衡量 。 出路：出路：运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准 但现实是：但现实是：企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于 理想化，员工难以达到。理想化，员工难以达到。组织、部门与个人绩效脱节组织、部门与个人绩效脱节 出路：出路：建立以建立以KPIKPI

20、指标为核心的绩效体系指标为核心的绩效体系 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) （续） 3、企业的企业的KPIKPI指标体系既要全面和系统设计，又要问题指标体系既要全面和系统设计，又要问题 导向；既要关注短期业绩，也要关注长期业绩导向；既要关注短期业绩，也要关注长期业绩 但现实是：但现实是：许多企业的绩效考核指标过分倚重财务指许多企业的绩效考核指标过分倚重财务指 标，而忽视了非财务指标，过分关注短期业绩，而牺标，而忽视了非财务指标，过分关注短期业绩，而牺 牲企业长期利益，陷入单一的业绩导向。牲企业长期利益，陷入单一的业绩导向。 出路：出路：综合平衡计分卡的运用综合平衡计分卡的运用 人

21、力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 什么是什么是KPIKPI？ KPI（Key Performance Indicators）是指决定与衡量企业经 营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的 监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表 现为一组可操作性的战术指标。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活 动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这 样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成 为战略实施的工具。 一、KPI指标体系设计的思路与方法 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) KPI指标库与KPI指标体系的区

22、别 v 企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者 、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关 注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来 引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。 v 我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系， 而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须 建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源 库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价 。 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 战略导向KPI指标体系与 一般绩效

23、考核体系的区别 略略向的向的KPIKPI指指体系体系一般的一般的效考核体系效考核体系 假前提 假定人会采取一切必要的行努力达到事 先确定的目。 假定人不会主采取行以 目；假定人不 清楚采取什么行以 目；假定制定与施 略与一般工无关。 考核的目的 以略中心，指体系的 与运用都 是 略服的。 以控制中心，指体系的 与运用来源于控制的意 ，也是更有效地控制个人的行服。 指的生 在 内部自上而下 略目 行 分解生。 通常是自下而上根据个人以往的效与目 生的。 指的来源 来源于 的略目与争的需要。来源于特定的程序，即 去行与效的修正。 指的构成及作用 通 与非 指相合，体关注 短期效益，兼 期展的原；指

24、本 身不 达了果（“what”），也 了 生果的程（“how”）。 以 指 主，非 指 ，注重 去效 的价（“what”），且指 效改的出点是去的 效存在的 ，效改行与略需要脱。 收入分配体系 与略的关系 与KPI指的、重相搭配，有助于推 略的施。 与 略的相关程度不高，但与个人效的好坏密切 相关。 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 2、KPI指标与标准的三种来源 企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 财务KPI和非财务KPI 指标与行为模块的对接 指标体系结构 指标库 KPI指标体系 业务流 程梳理 新开发 的指标 （1）基于战略与成功 关键的标准来源 人力资

25、源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 股东价值 的创造 销售利润率 订货规模 已用资本 收益率 经济利润 资本周转率 销售收入目标 已售出商品成 本/收入 研发成本/销售 收入 存货周转率 生产能力利用 率 现金周转率 销售收入应收帐款 次品率 保养成本 间接/直接劳动力 应收帐款支付周期 顾客集中度 顾客连锁率 单位商品送货成本 新产品开发周期 顾客投诉 应收帐款回收周期 首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队 （2）关键业绩指标来源于价值创造的评估标准 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 价值链业务流程 价值链上下节点 间的关系 价值链经济效益 价值链创新与学 习能力

26、要点： 1. 要能反映整个价值链的运营 情况，而不仅仅反映单个节 点（或部门）的运营情况。 2. 应重视对价值链业务流程 的动态评价，而不仅仅是对 静态经营结果的考核衡量 3. 要能反映价值链各节点（ 部门）之间的关系，注重相 互间的利益相关性 企 业 发 展 远 景 和 战 略 (3)关键业绩指标来源于价值链流程的指标 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 3、成功关键法（Key Success Factors）与KPI指标设 计 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 1、成功关键法的含义 v关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键 要点是什么，并对企业成功的关键要点进行

27、重 点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解 从而选择考核的KPI指标。 v通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的 关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键 业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模 块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素 进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指 标，即KPI指标。 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 2、成功关键分析法选择KPI的步骤 v 三步骤确定KPI: 鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度 ，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标 进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI 要素为我们提供了一

28、种“描述性”的工作要求，是对维度目标的 细化 确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的 指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作， 我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 4、综合平衡记分卡 v 综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位 公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合

29、平 衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡 记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 v 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略 层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评 价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间 、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求 “平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 v 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公 司绩效的广度与总额。 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料

30、下载) 财务角度 我们以何种形象展现 给股东/投资者？ 客户角度 我们以何种形象 展现给客户？ 我们的经营效率 如何？ 内部流程角度 学习与发展角度 我们的员工感觉 如何？ 远景与战略 综合平衡记分卡的核心思想 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 如何设计-财务指标 依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。 增加股 东价值 营收成长策略效率提升策略 开创新 的营收 来源 增加顾 客价值 改善成 本结构 提高 资产 财务构面 新的营收 来源 提高现有 顾客的获 利率 降低单位 成本 现有资产 增加的投 资 投资回报率 创造股东价值是任何战略所追逐的目 标，

31、企业应选择一个最主要的目标作 为其长期成功的象征，一般可选择的 指标为： - 投资回报率（ROI） - 资本运用回报率（ROCE） - 附加经济价值（EVA） - 各种类型的折现现金流量（DCF） 成长策略 - 从新的市场、产品和顾客开创新的 营收来源 - 提升现有客户的获利水平 效率提升策略 - 降低运作成本 - 提高资产的利用效率 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 如何设计顾客指标 根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面 设计客户构面 不同的价值定位决定了不同的 差异化因素，从而决定顾客构 面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时 ，也确定了企业的目标客户。

32、企业应以目标客户为焦点来考 核绩效 产品/服务特性关系形象 价 格 品 质 时 间 选 择 品 牌 产品/服务特性关系形象 服 务 关 系 品 牌 产品/服务特性关系形象 时 间 性 能 品 牌 成本领先 顾客至上 产品领先 竞争的差异化因素 基本要求 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 如何设计内部运营指标 企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致 采取“产品领先”战略的企业必 须具备领先的创新流程，才能 开创具有最佳功能的新产品， 并且快速地使该产品上市。 采取“顾客至上”战略的企业必 须具有优异的顾客管理流程。 采取“成本领先”战略的企业则 强调作业

33、流程的成本、品质和 周期时间、卓越的供应商关系 ，以及供应商及配送流程的速 度和效率 创新流程顾客管理流程 发明 产品发展 产品上市速度 作业流程 发展解决方案 顾客服务 顾客关系管理 咨询服务 供应链管 理 高效率的 运作:成 本、品质 、周期 产能管理 策略 产品 领先 顾客 至上 成本 领先 策略性的实 务作业 符合基本要 求 人力资源管理研究 (海量营销管理培训资料下载) 如何设计学习和成长指标 企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产 之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。 战略性能力战略性科技行动气候 技能知识分 享 基础架 构 应用系 统 策

34、略认 知 整合意愿激励 员工士气（ 满意度） 员工提案建 议制度（授 权） 关键职位平 均在职时间 与记分卡目 标的整合率 对战略的了 解率 战略所需的资讯科技完 备率 战略技能的 完备率 最佳业务分 享 学习与成长构面 战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和 知识 战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具 和网络 行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授 权及整合工作团队 人力资源管理研究 (海量营销中心资料库资料中国品牌营销论品牌价值链的管理如何规划与管理品牌跨国公司的品牌运作品牌与识别管理新品牌、老品牌和延伸品牌的策略品牌文化内涵的构建如

35、何通过广告创建品牌整合传播建品牌超低成本创品牌之道中小企业与名牌360品牌管家中国职业经理培训学院经济观察报社红邦智业国际机构品牌价值链的管理廖立新：著名营销企划及管理咨询专家、中国职业经理培训学院教授、红邦（香港）国际企业顾问公司中国区总经理、中国品牌营销学会秘书长、中国职业经理人协会秘书长、中国市场学会理事、深圳市2001年度十大金牌顾问。任多家企业的营销顾问。1、品牌是什么？ 11品牌的概念是产品用来跟消费者（用户）进行沟通的识别要素总和。1 2品牌是产品与消费者之间建立的一种关系。消费者品牌产品凡是品牌，都与消费者保持了一种特殊关系，即消费者对品牌和企业的信任乃至忠诚关系。当然，消费者

36、的品牌忠诚也是对企业忠诚消费者的回应。正是这种相互忠诚关系使著名品牌保持了较高的市场占有率和大量的长期客户，从而获得了丰厚的回报。如果说非品牌商品的买卖是一项“交易关系”，其性质是交易；那么，品牌商品的买卖则是“关系中的交易”，其性质是关系。没有品牌（企业）与消费者之间相互忠诚的关系，便不会有品牌，有的仅仅是一个法律意义上的商标而已。所以，品牌资产实际上是一种“关系资本”，这种“关系资本”在社会学家那里有一个规范的名称社会资本。积累品牌资产的过程实际上就是企业建立和维护其与消费者之间关系的过程。也就是怎样培养消费者对品牌和企业信任和忠诚关系的过程。 13品牌的目标 让消费者对品牌达到高度的认同

37、，使消费者与产品二者融为一体。品产品 消费者 牌 14品牌的三种境界品质：优质品位：高档或不同与众的个性品牌品味：文化内涵 15品牌的其他涵义 品牌是一种感觉； 品牌关注细节； 品牌是一种身份符号； 品牌是一种投资；2、品牌意味什么？21品牌意味着更多的价值22品牌对企业的价值： 高利润； 股东回报； 更持久盈利能力； 良好的社会形象； 可持续的发展； 被继承的财富； 员工自豪感；23品牌对消费者的价值： 拥有更多的价值； 优秀品质的保证； 较低风险的购买； 人性化的服务； 自我意念的表达； 自我价值的认同； 社交的名片、身份的符号；24品牌对社会的价值： 经济增长的推动者； 优质物质生活的创

38、造者； 社会责任的承担者（企业公民）； 优秀文化的缔造者（企业家是推动社会进步最重要的动力）；3、如何透过品牌价值链的管理提升品牌价值？ 31品牌的价值如何构成？消费者需求市场定位产品概念研发采购制造包装及品牌化推广分销每一个环节都在为品牌价值做加法服务32要使品牌能创造更多价值 要对品牌价值链进行有效的管理；33市场定位给品牌增加价值 顾客群决定品牌的价值； 高档顾客比普通顾客高30%-50%的价值； 时尚顾客群比保守顾客高30%-50%的价值；34产品概念及定位给品牌增加的价值 一个全新的产品，可以给顾客更多的兴奋点和购买冲动； 宝洁的每一个产品的概念都有特质，让人耳目一新；创新获得利润3

39、5研发给品牌增加的价值 一个全新的制造技术，是产品品牌高价的支撑点； 一个一流研发机构提供的技术，会有更多卖点；36采购给品牌增加的价值 一个大牌供应商，会让人对你的企业刮目相看； 核心部件采用进口品或珍稀材料，可以多出20%-30%甚至更多的价值； 采购的规模经济，会创造更多的利润；37制造给品牌增加的 制造的规模经济； OEM制带来的低成本； OEM制大牌制造商带来的信誉与形象价值；38产品包装与品牌化价值 好包装可以增加10倍价格； 建立顾客的忠诚与喜爱； 体现不同于众的个性与品味39分销给品牌创造的价值 同样产品在不同卖场价格有十倍差距； 一件服装在批发渠道销售800元，在名牌商场专柜

40、可能3000-4000元；卖场的形象与氛围本身就是一种价值；310推广给品牌的价值推广机构的选择；推广媒体的选择；推广形象的管理；311服务给品牌增加的价值 优质服务让顾客心理发生倾斜；服务无法用金钱衡量； 服务作为一种附加值，创造了高价的基础；312什么样的品牌让价值更高：服务市场管理终端分销研发中间分销原料、部件供应制造313要使你的品牌价值更高，必须有效管理，很多的品牌价值在流失： 市场定位 流失 顾客定位 流失 产品概念 流失 研发 流失 采购 流失 制造 流失 包装及品牌化 流失 分销 流失 服务 流失如何规划与管理品牌1、 品牌概念与中国品牌11什么是品牌？代表产品，有物的属性；代表一个企业是一个人是一个符号是消费者心中渴望的价值象征一种文化象征一种个性代表一种人意味着更高的价值有生命力，可以继承和发展 12品牌的概念特征 唯一性，排他性（乐百氏）； 易传播及模仿性（BBK）； 生活化（KODER）； 超值性（Haier） 13中国企业的品牌概念误区